Корпорация Microsoft, много внимания уделяющая сотрудничеству с образовательными учреждениями, 27 марта в рамках конференции "Образование в XXI веке" представила ряд новых инициатив.

Первая из них, "Student Select - доступный Office 2007 для студента и преподавателя", заключается в продаже вузам офисных продуктов Microsoft со скидкой 80%. После подписания рамочного соглашения с Microsoft, не сопровождающегося денежными взносами, продукты становятся доступными для приобретения по льготным ценам студентами любой формы обучения не моложе 18 лет, а также преподавателями и другими сотрудниками вуза. Предусмотрено два варианта пакетов: Microsoft Office Стандартный 2007 с программами Word, Excel, Power Point и Outlook, а также Microsoft Office Профессиональный Плюс 2007, в который, помимо четырех базовых офисных приложений, входят Access, Publisher, InfoPath и Communicator.

Продажа программных продуктов будет производиться через Internet-магазины. Для подтверждения прав на получение скидки при оформлении заказа достаточно ввести адрес электронной почты в домене вуза. Вместе с самими приложениями пользователь получит именную лицензию на неограниченный срок, а также техническую поддержку, доступ к библиотекам шаблонов, справочным и обучающим материалам.

Вузы и раньше могли приобретать офисные продукты Microsoft с большими скидками, например, по программе Academic Open License. Но если в ее рамках и разрешалась установка программ на домашние компьютеры преподавателей, то студенты такой возможности были лишены. По словам представителей Microsoft, стоимость офисных пакетов по программам Academic Open License и Student Select будет соизмерима. Руководитель отдела по работе с образовательными учреждениями Microsoft в России Игорь Баландин пообещал, что сумма за каждый пакет с доставкой в любой регион не превысит 1600 рублей. К сегодняшнему дню соглашение Student Select подписало уже более 500 отечественных вузов.

Что касается прежнего предложения - версий офисных пакетов для студентов Home & Student Edition, оно также сохраняется. Как признал генеральный директор Microsoft Россия Биргер Стен, их стоимость еще очень высока, и корпорация работает над ее снижением.

Вторая программа, стартующая в России, призвана помочь вузам, у которых нет своей электронной почты. Microsoft предлагает подключиться к набору бесплатных Web-сервисов Live@edu, включающему среди прочего почтовую систему с неограниченным числом ящиков размером 5 Гбайт в домене вуза для студентов, преподавателей и выпускников. Кроме того, в Live@edu входит календарь, возможность обмена мгновенными сообщениями, ведения блогов, организации рабочих групп, оповещения и пр. Многие другие функции находятся в разработке либо - как в случае сетевого хранилища файлов SkyDrive - еще не прошли локализацию для России. Доступ к сервисам может осуществляться как с настольных ПК, так и с любых мобильных устройств.

Также в Microsoft анонсировали скорый запуск в России программы DreamSpark, позволяющей студентам бесплатно загружать из Internet ряд программ для учебных и исследовательских целей. К ним относятся платформы Visual Studio 2005 Professional Edition, Visual Studio 2008 Professional Edition и XNA Game Studio 2.0 (включая членство в клубе XNA Creators Club), приложения для дизайна Expression Studio и серверные продукты SQL Server 2005 Developer Edition и Windows Server Standard Edition.

Все продукты будут предоставляться в пользование на неограниченный срок. Сейчас DreamSpark тестируется в девяти странах Европы и в США. Как сообщила руководитель академических программ департамента стратегических технологий Microsoft Екатерина Лажинцева, программа DreamSpark будет доступна не только студентам технических специальностей. Этим она отличается от схожей программы MSDN Academic Alliance, адресованной только учащимся технологических факультетов.

"Евросеть" стала партнером американской компании Palm и будет продавать на эксклюзивных условиях коммуникатор Treo 500 на базе операционной системы Windows Mobile 6 Standard (рекомендованная цена - 14990 рублей).

Основными преимуществами Palm Treo 500 были названы возможность работы с привычными пользователю Windows-программами, а также маленькая, но "полноценная" кириллическая и латинская клавиатура, на которой каждой кнопке соответствует одна буква. Встроенную память устройства – 150 Мбайт - можно расширить с помощью карт microSD. Среди прочих характеристик – модуль Bluetooth, двухмегапиксельная камера с режимом видеосъемки. Литиево-ионный аккумулятор поддерживает работу 240 часов в режиме ожидания и 4,5 часа в режиме непрерывного разговора. Вес устройства 120 грамм.

Есть у коммуникатора и существенный недостаток – отсутствие средств беспроводного выхода в Internet. В Palm предполагают, что основными покупателями станут молодые люди, только начинающие карьеру, со средним доходом, но следящие за новинками на рынке мобильных устройств. Разумеется, среди покупателей не будет тех, кому необходимо много пользоваться электронной почтой в мобильных устройствах.

25 марта компания EnterpriseDB, четыре года занимающаяся разработкой СУБД с открытым кодом, объявила, что общая сумма привлеченного ею финансирования достигла 10 млн долл. Среди них есть хотя и относительно небольшой, но имеющий важное символическое значение взнос от корпорации IBM.

Продукты EnterpriseDB основаны на популярной технологии PostgreSQL, разработанной в рамках сообщества Open Source. Это основной соперник более известной СУБД MySQL. Компания Sun Microsystems в течение нескольких лет выступала в качестве одного из наиболее последовательных сторонников PostgreSQL. Она включила ее в комплект поставки операционной системы Solaris 10 и заключила соглашение о технической поддержке с EnterpriseDB.

Без больших надежд

В конце января Sun купила компанию MySQL AB. Хотя на тот момент руководители и Sun, и EnterpriseDB отрицали, что поддержка PostgreSQL со стороны Sun ослабнет, генеральный директор EnterpriseDB Энди Эстор в интервью на прошлой неделе признал, что Sun больших надежд на будущее Postgres уже не возлагает.

"У нас по-прежнему сохранятся партнерские отношения с Sun, и мы продолжим оказывать техническую поддержку Postgres для Sun, но, честно говоря, если бы это я заплатил за MySQL миллиард долларов, то я бы знал, чему уделить внимание в первую очередь", - заявил Эстор.

В то же время корпорация IBM проявляет "большой интерес" к деятельности EnterpriseDB, добавил Эстор. В последнем раунде инвестиций кроме IBM, приняли участие фонды Charles River Ventures, Fidelity Ventures и Valhalla Partners.

Аналитик фирмы The 451 Group Рэйвен Захари заявил, что считает инвестиции IBM "важным шагом".

"Так как MySQL теперь является частью Sun, в IBM считают, что их будущее в сфере СУБД с открытым кодом связано с PostgreSQL через EnterpriseDB, - отметил он. - IBM выигрывает и от совместимости СУБД EnterpriseDB с Oracle, поскольку это развяжет IBM руки в конкуренции с Oracle посредством собственного продукта, DB2. Это правильный ход для IBM".

«Потому что мы не продаемся»

За четыре года работы EnterpriseDB собрала финансирования на сумму 37,5 млн долл. По заявлениям компании, у нее сейчас 225 платных клиентов. В ответ на вопрос, почему IBM просто не купила EnterpriseDB, Эстор заявил: "Потому что мы не продаемся".

Компания уже выпускает свою СУБД в версии для платформы мэйнфреймов IBM Z/OS. Как сообщил Эстор, с другими партнерами также ведется обсуждение подобных соглашений.

Сделать несколько полемических выпадов в сторону конкурента EnterpriseDB  он тоже не постеснялся. "Мы идем в атаку на MySQL на рынке, имея при этом гораздо более надежную СУБД, - заявил он. - У EnterpriseDB превосходный набор инструментов, она быстрее, чем MySQL, в условиях работы с транзакциями и гораздо лучше масштабируется".

Впрочем, у MySQL тоже есть партнерское соглашение с IBM. Эта СУБД даже входит в комплект поставки серверов IBM System i. И как полагает Захари, IBM не станет выходить из этого соглашения.

"В интересах IBM сделать так, чтобы самые популярные программы с открытым кодом, в том числе и MySQL, работали на ее компьютерных системах. Я бы не торопился с далеко идущими выводами", - добавил он.

Закрытый код под видом открытого?

Значительный объем кода, созданного EnterpriseDB, внесен в проект PostgreSQL, что делает компанию одним из крупнейших участников этого проекта. Однако большая часть коммерческих продуктов EnterpriseDB - это набор расширений для PostgreSQL. Эти расширения компания в проект не вносит. В результате сторонники чистоты открытого кода заклеймили компанию как разработчика программы с закрытым кодом под видом открытого.

Возможно, именно этим было вызвано недавнее объявление EnterpriseDB о выпуске программного пакета Postgres Plus 8.3 с открытым кодом. Он основан на PostgreSQL, но включает в себя некоторые усовершенствования, сделанные в EnterpriseDB. Однако компания все равно намерена выпускать версию Postgres Plus Advanced Server, которая не будет ни бесплатной, ни с открытым кодом, но в ней будет реализована совместимость с Oracle и другие функции.

Кроме того, EnterpriseDB представила пакет GridSQL, предназначенный для организации масштабных распределенных хранилищ данных большого объема; это программное обеспечение будет распространяться на условиях лицензии GPLv2.

"Ребрендинг продуктов EnterpriseDB прояснит эту не совсем определенную ситуацию", - полагает Захари.

Российский инвестиционный фонд информационно-коммуникационных технологий, создаваемый во исполнение постановления российского правительства от 9 августа 2006 года № 476, был учрежден в октябре 2007 года. Его стратегической целью, по словам генерального директора Росинфокоминвеста Григория Бунатяна, является «создание системы постоянного массового финансирования инноваций в отрасли ИКТ». В декабре 2007 года министр информационных технологий и связи РФ Леонид Рейман пообещал, что уже в феврале состоится дополнительная эмиссия акций фонда, которая уменьшит долю государства до «50% + 1 акция». По уставу после этой эмиссии фонд может приступить к инвестированию проектов. Однако акции до сих пор не выпущены.

На круглом столе Росинфокоминвеста, проведенном 27 марта 2008 года, обсуждались возможные сценарии ресурсной стратегии фонда, а также инвестиционная стратегия. Глава акционерного общества заявил, что эмиссия, возможно, будет осуществлена в июне, а официальная возможность инвестиционной деятельности появится в августе.

Бунатян предложил рассмотреть три сценария ресурсной стратегии. Согласно первому сценарию, Росинфокоминвест, буквально следуя порядку, определенному в постановлении правительства, должен сократить в 2009 году долю государства до четверти, а в 2010 году акции, находящиеся в федеральной собственности, должны быть отчуждены, и Российская Федерация перестанет участвовать в уставном капитале ОАО. По мнению генерального директора Росинфокоминвеста, скорый выход государства из фонда резко снижает возможности построения стратегического партнерства; высок риск не добиться размещения акций среди частных инвесторов; из-за несоответствия сроков инвестирования минимальным периодам окупаемости проектов велика вероятность потери государственных средств; по истечении периода государственного участия возникает риск того, что фонд перепрофилируется и перестанет выполнять роль института развития отрасли.

Второй сценарий предусматривает ограниченное время существования фонда — в течение семи-десяти лет (такой срок определяется инвестиционным циклом предприятий в стадии их развития), с сохранением участия государства на все это время. При этом задача создания отраслевого института развития частично решается, но ограничение срока влечет резкое сокращение доли прямого инвестирования после первых трех лет в пользу портфельного и снижает мотивацию к реинвестированию дохода.

По третьему сценарию, который Бунатян назвал приоритетным, фонд создается на неопределенно долгий срок с постоянным участием государства, причем весь доход, получаемый от его деятельности, реинвестируется. Бунатян считает, что лишь этот сценарий позволит создать постоянно действующую инфраструктуру финансирования инновационных проектов с достаточным потоком инвестиций, сформировать российский фондовый рынок ИКТ и обеспечить рост его капитализации. Он также подчеркнул, что фонд должен стать не только отраслевым институтом развития, но и успешным финансовым инструментом.

Говоря о возможной инвестиционной стратегии, директор Института финансовых рынков и прикладной экономики Финансовой академии при Правительстве РФ Яков Миркин заявил, что прямое копирование американской модели венчурного финансирования ("посевное финансирование" — инвестиции венчурных институтов — вывод компаний на биржу) в отечественных условиях влечет для фонда экстремально высокие риски. Они обусловлены, в частности, тем, что российский малый бизнес — закрытый, заинтересован в снижении налогов, обременен регулятивными издержками и использует искаженные системы учета. По его словам, модель инвестиционного бизнеса должна характеризоваться умеренными рисками и повышенной доходностью. Поэтому предпочтительными объектами инвестирования, с точки зрения Миркина, являются инновационные и высокотехнологичные проекты компаний средней капитализации (с выручкой 1-5 млрд рублей), имеющих биржевой листинг, аудит, публичную отчетность и позитивное финансовое состояние, а также высокотехнологичные компании малой капитализации (с выручкой от 100 млн до 1 млрд рублей), растущие на основе инновационного проекта. Вложения в ЗАО или ООО, по его мнению, должны быть ограничены особо эффективными венчурными проектами или дочерними компаниями.

Председатель подкомитета Государственной думы по технологическому развитию Илья Пономарев заявил, что государство и венчурные инвестиции — вещи принципиально несовместимые, потому что государство не может совершать рискованные инвестиции. Кроме того, по его мнению, фонд может либо развивать отрасль, либо зарабатывать деньги, но не то и другое вместе. А одна из самых больших проблем — это кадровый потенциал инновационного сообщества, то есть отсутствие в нем людей с предпринимательской жилкой.

Шведская компания Tele2 оказывает услуги мобильной связи в России с 2003 года. Сегодня она работает в 16 регионах, и за 2007 год абонентская база выросла на 33% (до 8,5 млн абонентов). Для обслуживания растущей сети компания в сентябре 2007 года открыла контакт-центр в Ростове-на-Дону, построенный за три месяца. Проект был реализован специалистами компании "Крок" на базе двух решений Avaya. Одно предназначено для организации собственно контакт-центра, с его помощью операторы принимают обращения от абонентов сети. Второе послужило для построения голосового портала, выполняющего функции системы самообслуживания клиентов компании. Такая структура позволяет снизить расходы на связь и на создание инфраструктуры для работы операторов контакт-центра, масштабировать систему в дальнейшем, по мере роста потребностей бизнеса. За первые полгода эксплуатации к центру были подключены все запланированные регионы.

В ходе построения контакт-центра было решено множество задач, начиная от выбора площадки и заканчивая привлечением, подготовкой и мотивацией персонала. О том, как происходило его создание, рассказывает Наталья Лошкарева, директор контакт-центра «Tele2 Россия».

- Почему было принято решение о построении единого контакт-центра? И чем объясняется тот факт, что выбор его местоположения пал на Ростов-на-Дону?

Многие компании с большой абонентской базой в конце концов приходят к необходимости построения укрупненных контактных центров. Ранее в регионах существовали отдельные контакт-центры, не поддававшиеся масштабированию. Для создания централизованного контакт-центра Ростов-на-Дону был выбран не случайно: именно здесь имелась сильная команда, работавшая с 1994 года, и крупный контакт-центр, обслуживавший несколько близлежащих регионов (Белгород, Воронеж, Курск, Липецк, Ростов). Кроме того, в Ростове располагается система биллинга "Tele2 Россия", стало быть, уже есть хорошие каналы связи со всеми регионами.

- Как работает ваша система обслуживания вызовов?

Мы построили распределенную систему, ядром которой является ростовский контакт-центр, а периферию образуют несколько региональных выносов системы интерактивного голосового автоответа (Interactive Voice Response, IVR). Точкой входа для обращения абонента в любом случае является один из региональных выносов. Таким образом, все голосовые подсказки абонент получает на месте, благодаря чему экономится полоса пропускания соединительных каналов. По нашей статистике, в регионах с помощью IVR обрабатывается 60% запросов.

Если же позвонившему абоненту все-таки потребовалась помощь оператора, его звонок попадает в единый центр обработки вызовов по IP-каналам. Управление выносами и конфигурирование меню автоответчика осуществляется удаленно с помощью решения Avaya Voice Portal 3.0.

- Как вы проводите набор и обучение персонала?

С точки зрения поиска персонала для нас наиболее предпочтительным ресурсом является Internet. Люди, узнающие о вакансиях из онлайн-объявлений, заведомо умеют пользоваться компьютером. Другим интересным для нас источником новых сотрудников становятся рекомендации наших сотрудников - они приводят своих друзей и знакомых.

Конечно, далеко не все желающие становятся операторами. Для первоначально отобранных кандидатов проводится входное тестирование. Из тех, кто его прошел, формируются группы и начинается обучение. Оно продолжается две недели, в удобное для кандидатов время - днем или вечером. В процессе обучения нам важно понять, как человек работает с информацией. В подобной работе постоянно приходится осваивать большие объемы новой информации, несмотря на то что большая ее часть отражена в базе данных и оператор имеет к ней доступ в пределах своих полномочий.

Для операторов обязательно составляются стандартные сценарии ответа на вопросы. Это особенно важно для новичков, которые, даже имея необходимую информацию, не всегда могут правильно донести ее до абонента. Мы даем им готовые речевые формулы, которые стажер должен воспроизводить с точностью до запятой. После успешного прохождения тестов мы назначаем стажерам наставников. Стажер садится на линию вместе со своим наставником и слушает, как тот общается с абонентами, и, если что-то непонятно, задает вопросы. Через некоторое время они меняются местами. Наставник подсказывает на первых порах стажеру правильные ответы, помогает справиться с волнением.

Через две недели тренингов стажер самостоятельно садится на линию, но работает с меньшей нагрузкой, чем опытный оператор, и постоянно консультируется у супервизора и коллег. В течение первых трех месяцев сотрудник контакт-центра считается стажером и? естественно, ему уделяют много внимания. Далее все кандидатуры пересматриваются, и прошедшие испытательный срок проходят дополнительное обучение, в ходе которого им даются те навыки, которыми бесполезно загружать новичка.

- Большая проблема для контакт-центров - удержание персонала. Как эта проблема решается в контакт-центре Tele2?

Первые полгода сотрудник очень мотивирован. Однако работа оператора, с одной стороны, очень напряженная, требующая большой концентрации внимания и терпения, с другой стороны - довольно однообразная. Через какое-то время сотрудники контакт-центра начинают «выгорать», их труднее чем-то увлечь. В связи с этим каждому сотруднику при приеме на работу обязательно рассказывают, какие существуют возможности его дальнейшего профессионального развития в компании. Скажем, он может переключиться на работу с новыми для него регионами или двигаться вверх по служебной вертикали. Оператор может стать старшим оператором, супервизором, сотрудником экспертной группы, руководителем операторской группы. Наряду с этим существуют тренинг-менеджеры, отделы мониторинга и контроля, другие отделы, занимающиеся специальными задачами. Это горизонтальное развитие.

Политика компании такова: при необходимости заполнить новую позицию сначала рассматриваются внутренние кадровые ресурсы. Именно поэтому большинство сотрудников центра начинали работать простыми операторами. Каждые полгода по итогам работы операторской группы формируется кадровый резерв. Те, кто в него попал, получают дополнительные задания, с ними проводится обучение. Возможно, если у человека диплом в банковской сфере, перспективами контакт-центра его не удержишь. Но для многих такие вакансии интересны, люди стараются себя проявить.

Сотрудников привлекает система корпоративных ценностей Tele2. Одно из правил компании – право сотрудника на ошибку. Большинство улучшений в контакт-центре происходит за счет предложений сотрудников. А если сотрудник боится наказания за ошибку, он не будет проявлять инициативу.

- Как строится общение оператора с абонентом компании? Какие сложности при этом возникают?

Операторы работают с абонентами по пошаговой формуле, которая ведет оператора от приветствия к решению конкретной проблемы. Идея формулы взята из книги Джанелл Барлоу и Клауса Меллера «Жалоба как подарок» и адаптирована для нашего контакт-центра. Необходимо выразить благодарность за звонок, извиниться за неудобства, установить контакт, решить проблему, сказать, что полученная информация очень важна для компании, поблагодарить за обращение, пригласить обращаться в будущем. Недовольный абонент, который критикует и предъявляет претензии, вызывает у оператора естественное желание обороняться. Ситуацию удается переломить с помощью тренингов, проводимых с каждым оператором. Большая часть вопросов решается сразу же, при звонке абонента. И даже если проблема абонента требует привлечения сотрудников других департаментов, мы гарантируем решение проблемы за три дня.

- Единый звонковый центр обслуживает абонентов из 15 регионов страны. Не возникает ли проблем с отличиями в местных диалектах, произношением отдельных слов?

Уже на этапе предварительного тестирования отбираются кандидаты, не имеющие речевых дефектов. К тому же, если говорить о регионах, близких к Ростову, различия в произношении незаметны. А в Ижевске или Коми говорят по-другому. Естественно, люди слышат разный темп речи, иное интонирование. Но это не вызывает нареканий у абонентов.

- Есть ли в арсенале контакт-центра Tele2 какие-либо функции, которые не реализованы у других мобильных операторов?

Один из уникальных сервисов нашего контакт-центра - поиск пропавших платежей. Встаньте на место абонента, который заплатил за услуги: он уверен, что? если деньги "не упали на счет", то виноват в этом оператор. Он не думает о сложной цепочке, по которой проходят его деньги. Если начать объяснять абоненту, что между ним и оператором - дилер, платежная система, банк, он, как правило, не захочет разбираться в этом и по-своему будет прав. Абонент самостоятельно не может проверить всю цепочку. Но это может сделать оператор. Поэтому при возникновении ситуации, когда абонент не видит своего платежа, сотрудники контакт-центра начинают разбираться в ней, в том числе обзванивая дилеров и платежные системы, и в подавляющем большинстве случаев находят платеж.

- Как бы вы охарактеризовали проект в целом? Каких результатов удалось достичь?

Создание единого контакт-центра мы считаем важным и успешным проектом. Свой вклад в него внесли все участники - и заказчик, и вендор, и интегратор. За последние полгода резко увеличилось количество абонентов, считающих работу контакт-центра Tele2 отличной. Более 80% тех, кто обращается в контакт-центр, оценивают работу наших операторов именно так. Для себя мы поставили цель: соединение абонента с оператором должно происходить в течение 40 секунд; в большинстве случаев это значение ниже.

В планах компании - построить еще один контакт-центр, который должен стать дополнительной площадкой. Абонентская база Tele2 стремительно растет, а ресурсы ростовского контакт-центра хоть и большие, но не бесконечны.

Пока Motorola будет дезорганизована в процессе разделения на две независимые компании (о существовании подобных планов представители компании объявили 26 марта, см. "Motorola разделится надвое", [[ ]]), Nokia и Samsung сумеют завоевать себе значительную долю рынка, считают аналитики.

"В краткосрочном плане в выигрыше окажутся Nokia и Samsung. Возможно, увеличить свою долю рынка сумеет также SonyEricsson", - полагает вице-президент по исследованиям фирмы Gartner Лейф Олоф Уоллин.

С ним согласен директор по исследованиям фирмы CCS Insight Бен Вуд: "Любые перемены вызывают некоторую дестабилизацию, и конкуренты в этот период могут захватить долю рынка".

Еще до объявления о предстоящей реорганизации, последовавшей 27 марта, Вуд написал в своем блоге, что конкуренты Motorola используют CTIA Wireless - крупную конференцию по телекоммуникациям, открывающуюся на следующей неделе в Лас-Вегасе, - для того, чтобы воспользоваться обостряющимися проблемами Motorola и увеличить свою долю на данном отличающемся исключительно высокой конкуренцией рынке.

Но в долгосрочной перспективе Motorola может вернуть себе позиции, считает Вуд. "Плохая новость - у Motorola не те продукты, хорошая - то, что это можно изменить", - заявил он после того, как прозвучало объявление.

У Motorola все еще прочный фундамент, считает Вуд. У нее сильный бренд и позиции на таких важных рынках, как Китай и Индия. Кроме того, рынку нужен третий крупный производитель, чтобы Nokia и Samsung «не дремали».

Разделение Motorola было вызвано неудачной работой ее подразделения по производству мобильных телефонов. За прошлый год она сошла со второго на третье место, пропустив на первое Nokia, а на второе, в четвертом квартале, - Samsung. Ее доля рынка сократилась с 21,1 до 14,3%, по данным фирмы Gartner.

В Gartner же говорят о том, что у компании сорвалась некая сделка с неизвестным азиатским производителем, в результате чего Motorola приняла решение о разделении.

"Мы полагаем, что это была ZTE. Она все еще может стать влиятельной силой в новой компании", - заявил Уоллин.

Кроме того, подчеркнул он, единственный западный производитель, успешно соревнующийся с азиатскими компаниями, - это Nokia. В прошлом сильные игроки, Siemens и Alcatel, исчезли, а SonyEricsson на 50% принадлежит японцам.

После двух десятков лет почти непрерывного роста со скоростью, в разы превышающей мировые показатели, отечественный ИТ-рынок стал соразмерен самым крупным европейским – германскому, английскому, французскому. Соответственно меняется и отношение к нему лидеров мирового ИТ-бизнеса. Они начинают вкладывать в свое развитие в нашей стране существенные средства, увеличивают штаты, больше внимания уделяют маркетингу и партнерской сети. Означает ли это, что наш ИТ-рынок стал “развитым”? Что изменится, когда таковым его признают лидеры мирового компьютерного бизнеса? Своей точкой зрения делится вице-президент по стратегии Национальной компьютерной корпорации, президент дистрибьюторской компании OCS Максим Сорокин.

- Наш рынок – он развитый или все-таки пока еще развивающийся?

Смотря какой аспект мы рассматриваем. Если мы говорим об объемах, то, безусловно, развитый. Если мы говорим о степени информатизации нашей жизни, то надо разделять по сегментам. В сегменте крупных предприятий информатизация вполне на нормальном уровне. Если говорить о рынке средних предприятий, тех, в которых работают от нескольких сотен человек до двух-трех тысяч, опять же, я думаю, процентов 60-70 этой части рынка тоже вполне информатизированы. Малый и средний бизнес не зря привлекает внимание, и не только в нашей стране – там еще очень много работы. Розница растет бурно, но компьютеров на душу населения у нас пока меньше, чем на Западе, да и рынок практически не структурирован.

Другими словами, наш рынок является и зрелым, и развивающимся одновременно. Под развивающимся я подразумеваю рынок, который растет темпами, существенно превышающими среднемировые или региональные. К примеру, по моим оценкам, российский рынок будет расти еще два-три года со скоростью 15-25%, даже при самом плохом раскладе – более 10% в год. То есть минимум в два-три раза быстрее, чем европейский. При этом, если говорить об объемах, то наш рынок входит по большинству серьезно представленных у нас вендоров в пятерку европейских.

- При этом обычно добавляют «по объему, но не по структуре спроса»…

Да, у нас пока еще мала доля программного обеспечения и услуг. Скажем, для европейского или американского дистрибьютора порядка 35% продаж – это программные продукты. OCS, например, продает относительно много софта, и при этом у нас его доля в общем объеме продаж – процентов пять. Ну, восемь. Но не 35.

Однако есть ощущение, что движение в сторону роста продаж программ и услуг на ИТ-рынке в России наблюдается очень отчетливо. Каждый интегратор рапортует о растущей доле услуг в своем портфеле; клиенты все чаще готовы покупать услуги. В 2006-2007 году, с моей точки зрения, в стране произошел гигантский скачок в области легализации софта.

С точки зрения организации канала мы, конечно, существенно отстаем. На рынке слишком много игроков - и дистрибьюторов, и реселлеров. Недавно реселлеров опрашивали, у кого из дистрибьюторов они закупаются. Так вот, выяснилось, что всего было названо более 70 дистрибьюторов. Такого количества нет в Германии, Англии или Франции, несмотря на то, что рынок там больше.

В России по-прежнему много компаний, которые работают и в корпоративном секторе, и в рознице. Особенно это заметно в регионах. Такую стадию все развитые рынки давно прошли. Розничный товар там продается либо в сетях компьютерных магазинов, либо в сети бытовой электроники. А основную часть корпоративного рынка занимают средние и крупные интеграторы.

- С чем связано организационное отставание?

Быстрый рост позволяет существовать неэффективным компаниям. Наверное, по-настоящему развитый рынок формируется после того, как он проходит через достаточно длительную стадию застоя. В это время неэффективные компании станут убыточными, при этом они либо обанкротятся, либо поглотятся более эффективными игроками.

Тем не менее даже сейчас этот процесс наблюдается в нашей рознице. Открывается магазин крупной сети компьютерной техники или бытовой электроники – и закрываются десятки мелких магазинчиков. А ведь федеральные сети или крупные региональные уже присутствуют во всех крупных городах. Этот процесс идет последние три-четыре года, еще через два-три, думаю, он завершится. На мелкую розницу будет приходиться процентов 15, а то и меньше, и базироваться она будет преимущественно в городах с численностью населения до 100 тыс.

Аналогично, крупные предприятия понемногу перестают работать с "просто реселлерами", предпочитая им интеграторов. Небольшим компаниям останется либо умирать, либо специализироваться. Уже сейчас, впрочем, более 70% рынка поделено между грамотно построенными компаниями, которые ничем принципиально не отличаются от своих западных коллег.

- Как вендоры реагируют на развитие ситуации?

Скажем, компания Hewlett-Packard, как, думаю, и многие другие производители, взяла курс на поддержку крупных сетей. В HP понимают, что сети все равно выиграют, компании удобно работать с меньшим числом партнеров. А за предоставляемые льготы с них можно требовать правильную раскладку продукции, наличие консультантов и так далее.

То же самое происходит в области сложной техники. Чтобы получить право на торговлю корпоративными решениями от Sun Microsystems, IBM или HP, необходимо иметь сертифицированных специалистов, подтверждать и повышать их квалификацию и т. п. Это отсекает тех, кто не готов вкладываться в собственное развитие и развитие бизнеса вендора.

- Вендорам тоже приходится вкладывать в зрелый рынок больше?

На сегодняшний день, если вендор не инвестирует в бренд, в широком смысле слова, то практически не имеет шанса получить «свою» долю. Это, с моей точки зрения, является элементом созревания рынка.

- Трудно вспомнить вендора, который бы раскрутился не вкладываясь. Разве что на самых ранних стадиях...

В 1994 году, когда мы начинали, было очень много производителей, представленных в России двумя-тремя людьми. Имя Compaq уже звучало громко, но его порой называли «Каннпак» - в честь Александра Канна, который довольно долгое время единолично представлял компанию в России. При этом и сама компания мало что делала для продвижения своей продукции, и партнеров помощью не баловала. В 1995 году, когда мы начинали работать с 3Com, которая была тогда лидером сетевого рынка, в представительстве компании работало, по-моему, три человека. Инвестировала 3Com в Россию, как помнится, что-то около 1% с российского оборота, и тем не менее лидировала на рынке. Сейчас такое невозможно.

- Поведение вендора, решившего, что данный рынок «развитый» и в него стоит вкладывать, меняется?

Конечно, когда вендор сам начинает инвестировать в рынок, он начинает требовать с канала гораздо больше и жестче. За объемы продаж, за наличие сертификатов, за размер поддерживаемого склада, за размещение его продукции на полках, за качество и оперативность оказываемого сервиса. Все это не закономерно и не страшно. Лишь бы вендор думал, причем не только об объемах продаж в текущем квартале или даже текущем году, а о том, что будет послезавтра и как это послезавтра готовить. Думал об интересах партнеров. Умел ценить их усилия и инвестиции, прислушивался к их мнению. И очень важно, чтобы инвестиции самого вендора были осмысленными, способствующими развитию канала.

- Является ли признаком зрелости наличие на локальном рынке всех заметных игроков рынка мирового?

Нет. Есть крупные серьезные вендоры, которые не заинтересованы в российском рынке так, как, скажем, в европейском. Впрочем, есть и такие, которые и в европейском не заинтересованы.

Например, если американская компания заняла со специфическим продуктом свою нишу на огромном рынке США, она может и не думать о Европе, а тем более о России. А может быть, компания ставит себе цель быть лидером именно в США, а на освоение других регионов мира у нее нет ресурсов.

Кроме того, в России пока еще велика непрозрачность бизнеса. Плохая сеть автомобильных дорог. Практически полностью отсутствует нормальная логистическая инфраструктура. Нет компаний экспресс-доставки, таких, которые доставляют грузы в Европе и Штатах, типа FedEx и DHL. У нас они нормально не работают. Естественно, нет в западном понимании: у нас они не работают на уровне качественного и конкурентного обслуживания потребностей крупного бизнеса. Очень сложная система документирования грузов. И так далее. А поскольку при всех наших достижениях мы занимаем около 2% мирового рынка, за эти проценты можно позволить себе не бороться. OCS, к примеру, практически не работает на Дальнем Востоке и не имеет агрессивных планов, потому что сейчас для нас там невозможно развиваться посредством открытия филиалов, скажем, в Хабаровске и Владивостоке. Там, по причине удаленности и разницы во времени, не получится работать по принятой в компании схеме – с интенсивным общением сотрудников филиалов и центрального офиса

- Если вернуться к вендорам – есть ли возможность "заманить" на наш рынок тех, кто может, но не хочет? Или хочет, но не готов вкладываться в создание представительства?

Шансов раскрутиться вендору, который не хочет инвестировать, сейчас нет. А вот если вендор готов инвестировать в раскрутку бренда, но без создания собственных мощных структур – это вполне реальная и более того интересная и перспективная задача для дистрибьютора. Ее можно решать двумя способами. Первый, грубо говоря, состоит в оказании дистрибьютором вендору платных дополнительных услуг по продвижению его марки. Такие примеры, насколько мне известно, в Европе есть. Второй путь – по содержанию то же самое, но маркетинг бесплатный. В этом случае вендор "платит" иначе, скажем, дает длительный эксклюзив на свою продукцию.

27 марта корпорация Motorola сообщила о том, что планирует разделиться на две компании, одна из которых займется производством мобильных устройств, а другая - сетевого оборудования.

Компании будут созданы как акционерные общества открытого типа и будут работать независимо. В Motorola ожидают, что разделение произойдет в 2009 году, при условии получения необходимых разрешений от соответствующих регулирующих органов.

"Все согласны с тем, что Motorola надо что-то делать, и разделение снимет некоторую часть давления со стороны акционеров", - считает директор по исследованиям фирмы CCS Insight Бен Вуд. На первый взгляд, полагает он, подобный шаг имеет смысл.

Решение о разделении последовало вскоре после проведенного топ-менеджерами компании, советом директоров и независимыми консультантами анализа состояния бизнеса по производству мобильных устройств. В определенной степени, Motorola последовала примеру компании Nokia, которая выделила производство сетевого оборудования в совместное предприятие с Siemens, а также Ericsson, превратившей собственное производство мобильных телефонов в совместное предприятие с Sony.

"Подразделению мобильных телефонов Motorola пришлось вынести немало, и вот что получилось", - говорит ведущий аналитик фирмы Infonetics Research Ричард Вебб.

«Разделение увеличит гибкость компании, поможет точнее выстроить структуру капитала и повысить эффективность менеджмента, а также предоставит акционерам возможности для более целенаправленного вложения средств», - заявил президент и генеральный директор Motorola Грег Браун.

Аналитики согласны с тем, что такие действия позволят повысить эффективность, и особенно это коснется компании, где будут производиться мобильные телефоны.

"Ей не придется постоянно учитывать интересы производства сетевого оборудования, и к тому же разделение сделает ее более заметной", - считает Вебб.

«В конце концов, рынку мобильных телефонов нужна здоровая и конкурентоспособная Motorola, - полагает Вуд. - Нужен какой-то противовес Nokia. Двоевластие Nokia - Samsung никому пользы не приносит".

Согласно намеченным планам, создание двух отдельных компаний будет осуществлено в форме не облагаемого налогами распределения акций между акционерами Motorola (что еще должно быть проанализировано с финансовой, налоговой и юридической точек зрения). В результате этого акционеры станут держателями акций двух независимых акционерных обществ открытого типа, говорится в заявлении Motorola.