Именно перспективные бизнес-идеи, а не технологии должны браться в качестве основы цифровой трансформации, уверен Боб Пламридж, генеральный технический директор Hitachi Data Systems (HDS) в регионе EMEA, — это доказывает опыт множества успешных проектов цифровой трансформации организаций различных отраслей, в которых довелось участвовать ему и его коллегам.

Можно ли утверждать, что цифровая трансформация становится одной из ключевых тенденций в бизнесе?

На данный момент это пока еще не ключевая тенденция, но, безусловно, ее значимость растет. По нашим наблюдениям, большинство компаний сейчас находится на стадии изучения цифровой трансформации, они пытаются понять, какие возможности для бизнеса открываются в рамках данной концепции и какие усилия необходимо предпринять, чтобы реализовать эти возможности. Кроме того, мы наблюдаем, что в некоторых отраслях компаниям удалось достигнуть большего продвижения в области цифровой трансформации, чем в других. В частности, достаточно далеко продвинулись учреждения здравоохранения Великобритании. Также надо заметить, что многие стартапы сегодня являются цифровыми практически с момента своего основания.

Боб Пламридж: «Очень важно, чтобы бизнес-руководители и пользователи имели ясное представление о том, чего они хотят добиться в ходе цифровой трансформации»

Так ли необходимо в ходе цифровой трансформации проводить радикальные изменения в бизнесе?

Необходимости проводить их сразу нет. Лично я не могу себе представить ситуацию, когда традиционная компания со своим устоявшимся укладом всего за три месяца разрушает всю прежнюю модель бизнеса и переходит к новой. Как правило, цифровая трансформация начинается с реализации небольших пилотных проектов внутри компании: ставится какая-то конкретная задача, определяется, что необходимо сделать, чтобы ее выполнить, и реализуются необходимые действия. Но, замечу, рамки производимых изменений при этом очень ограниченны. Думаю, вы согласитесь с мнением большинства экспертов о том, что попытки изменить все аспекты бизнеса сразу, скорее всего, будут обречены на провал. И не нужно забывать, что деятельность компании нельзя останавливать на время, пока она будет меняться, она должна непрерывно работать, обслуживать своих клиентов и получать доход. Нельзя, например, закрыть банк на полгода, все в нем изменить и затем открыть заново.

Можно ли пройти путь цифровой трансформации посредством маленьких успешных шагов?

Да, и я считаю, что это вообще единственно возможный подход, если речь идет о компании со сложившейся практикой бизнеса. Сценарий, который при этом следует использовать, выглядит примерно так: нужно определить параметры небольшого проекта, успешно его выполнить и затем на его основе развивать успех далее. Это общее правило: один успех порождает другой. Мы в Великобритании наблюдали множество примеров, как банки потихоньку начинают с того, что предлагают своим клиентам мобильное приложение, затем постепенно добиваются новых успехов и развивают свою деятельность в области цифровой трансформации.

Как примерно может выглядеть «дорожная карта» цифровой трансформации бизнеса?

Очень важно, чтобы бизнес-руководители и пользователи имели ясное представление о том, чего они хотят добиться в ходе цифровой трансформации. Цель (например, повышение персонализации обслуживания, или ускорение предоставления услуг, или улучшение финансовых показателей компании, или иная) должна быть сформулирована четко и ясно.

Одним из определяющих аспектов цифровой трансформации является наличие доступа к данным. Во многих организациях данные хранятся в 10, 20, 30 различных форматах, размещаются в разных источниках, доступ к которым осуществляется через разные потоки. Одна из ключевых задач, которые приходится решать уже на первых этапах цифровой трансформации, состоит в том, чтобы интегрировать данные из разных источников в единый пул — озеро данных. После того как оно будет создано, к этим данным можно применять различные инструменты аналитики. Приведу пример из сферы здравоохранения. В одном из проектов, в котором мы участвовали, изучались случаи возникновения диабета у детей: предстояло выявить причину этого заболевания. На основе собранных данных анализировались особенности образа жизни детей, уровень их физической активности, география их проживания и пр. После выявления причин предстояло найти ответ на вопрос о том, что делать, как помочь детям. Изменить ли систему образования, или скорректировать их питание, или заставить их больше двигаться, делать какие-то упражнения? В области здравоохранения сейчас основные усилия сосредоточены на профилактике заболеваний, а не на устранении их последствий.

Какие шаги необходимо предпринять для создания новых бизнес-моделей, к которым переходит бизнес в ходе цифровой трансформации?

Прежде всего, необходимо хорошо понимать, каких целей хочет добиться бизнес. Также необходимо создать озеро данных и, конечно, обеспечить доступ к нему. И здесь подстерегает опасность: по мере того, как вы продумываете список ваших целей, рамки проекта становятся все шире и шире, и, если вы вовремя не остановитесь, вероятность провала проекта будет стремительно расти.

Можно ли утверждать, что именно бизнес-идеи, а не технологии должны стать основой цифровой трансформации?

Да, именно идеи для бизнеса играют здесь ведущую роль. Но надо иметь в виду, что некачественно реализованные технологические решения могут стать барьером на пути хороших идей бизнеса. Предположим, у вас есть фантастическая с точки зрения бизнеса идея, но нет доступа к данным. Очевидно, что вы не сможете эту идею осуществить.

Можете ли со стороны Hitachi предложить какие-нибудь перспективные бизнес-идеи и бизнес-модели, которые можно было бы реализовать в процессе цифровой трансформации?

Разумеется. Я уже упомянул о новых подходах в здравоохранении, основанных на применении Больших Данных и аналитики. В Европе уже сегодня видна польза от применения таких подходов для профилактики диабета, инсультов, инфарктов и некоторых видов онкологических заболеваний. Об онкологии следует сказать особо. В ходе проектов в этой области медики пытаются выявить различия в эффективности разных методов лечения применительно к разным видам рака, а также найти причины индивидуальных особенностей лечения: почему, например, определенный метод лечения одной из разновидностей рака оказывается весьма эффективным для одного пациента и не дает никаких положительных результатов другому.

Еще одна тема — так называемые умные города. В столице Дании Копенгагене мы работаем над проектом, который охватывает практически все аспекты городского хозяйства: водоснабжение, электроснабжение, газовое хозяйство, ситуацию на дорогах и пр. Цель проекта — добиться эффективного предоставления различных коммунальных услуг с минимальными затратами. Проект разделен на два этапа: первый предусматривает построение инфраструктуры и ее оснащение необходимым количеством датчиков, чтобы обеспечить сбор данных о работе городских систем, а второй — создание программных приложений, которые смогут правильно интерпретировать эти данные и на их основе предоставлять гражданам необходимую им информацию в удобном для них формате.

Цифровая трансформация бизнеса сопровождается существенным ростом объемов данных и скорости обработки, а значит, растут и требования к системам хранения. Почему это происходит и какие технологиии хранения помогут предприятиям успешно провести цифровую трансформацию, рассказывает Ирина Яхина, руководитель департамента технологических решений Hitachi Data Systems.

Чем цифровая трансформация отличается от прежних эпох автоматизации, наблюдавшихся в России?

Основное ее отличие от прежних волн автоматизации заключается в том, что она оказывает сильное влияние не только на деятельность предприятий, но и на повседневную жизнь большого числа граждан, среди которых, замечу, есть множество клиентов различных компаниий. Приведу свежие примеры: внедренные в Москве системы ЕМИАС для онлайн-записи к врачам в городских поликлиниках, школьный «Электронный дневник» и т.д.

Ирина Яхина: «Флеш-массивы помогают обслуживать большее число клиентов, предоставлять им быстрые и надежные сервисы — эту выгоду легко обосновать»

С точки зрения ИТ-специалистов, цифровая трансформация — это очередной виток эволюции автоматизации российского бизнеса и ИТ-индустрии в целом. Вместе с тем это очень важный шаг для бизнеса, особенно для бизнеса, работающего на массовом рынке, поскольку цифровая трансформация позволяет значительно улучшить взаимодействие с потребителями, или, как сейчас говорят, клиентский опыт (Customer Experience, CX) — совокупность впечатлений, которые клиент получает в ходе взаимодействия со «своей» компанией. Яркий пример — система интернет-банкинга «Сбербанк Онлайн». В нашей стране банковские карты Сбербанка есть почти у всех, поэтому многим проще и быстрее перевести деньги своим родственникам или друзьям, используя «Сбербанк Онлайн», — это очень удобный инструмент для таких переводов.

Насколько неизбежны увеличение объемов хранимых данных и повышение требований к доступу к ним в ходе цифровой трансформации?

Это неизбежно. Объемы данных объективно растут. Сравните, скажем, объемы файлов фотографий или отсканированных документов сейчас и лет десять назад — разница очевидна. Или другой пример — объемы и качество записей с камер видеонаблюдений: если раньше можно было видеть лишь силуэты людей, то теперь отчетливо видны лица. Объемы хранимых данных, разумеется, будут увеличиваться и дальше.

Требования к доступу к данным тоже будут становиться все более жесткими — этого требует бизнес, которому необходима надежность для обслуживания клиентов в реальном времени. Также будут расти требования в части скорости доступа к данным и их передачи по сетям.

Может ли прежняя инфраструктура хранения данных стать заметным барьером для цифровой трансформации?

Чаще всего этого не происходит. В среде ИТ-специалистов есть правило: если система работает исправно и основные ее показатели устраивают, то лучше ее не трогать. Поэтому прежняя инфраструктура, нередко поддерживающая работу критически важных для бизнеса приложений, как правило, сосуществует с новой и модернизируется постепенно. Вот яркий пример: компания Tele2 модернизировала систему хранения, с которой взаимодействуют ее биллинговые приложения, и благодаря этому смогла успешно работать на московском рынке, обслуживая гораздо больше абонентов, чем раньше. Другие системы компании продолжают функционировать с прежними СХД.

Имеет ли смысл предприятиям вкладываться в замену дисковых СХД на гибридные или же лучше сразу нацеливаться на флеш-массивы?

На рынке СХД сейчас есть немало новых компаний, которые акцентируют внимание покупателей на том, что их массивы, целиком построенные на флеш-технологиях, обладают фантастическими показателями производительности. Однако нередко с их флеш-массивами возникает множество проблем при попытке, например, обеспечить репликацию данных на другой массив, перенести редко используемые данные на массив с более медленным доступом и т. д. Также не всегда удовлетворительно решены вопросы надежности хранения, технической поддержки покупателей и пр.

Крупные игроки, в том числе Hitachi Data Systems, которые производят массивы хранения давно и накопили богатый опыт создания и использования СХД, от систем на базе мэйнфреймов до облачных сред, стараются учитывать самые разные требования заказчиков и предлагают им найти разумный баланс между различными характеристиками массивов хранения. Наша компания больше ориентирована на гибридные СХД, поскольку мы считаем, что они, не уступая флеш-массивам по производительности на основной массе решаемых задач, обладают более низкой стоимостью владения, оптимально распределяют данные между флеш-модулями и жесткими дисками и при этом более надежны. Кстати, мы видели множество примеров того, как российские заказчики приобретали флеш-массивы, экспериментировали с ними и затем возвращались к более традиционным решениям, в том числе к гибридным СХД, поскольку далеко не всегда удается обеспечить, в частности, достаточный уровень отказоустойчивости флеш-массивов, купленных у небольших вендоров.

Реально ли обеспечить окупаемость флеш-массивов путем повышения производительности приложений, которые с ними работают?

Да, вполне реально. Компания Tele2, например, благодаря флеш-массивам смогла обслуживать больше клиентов. В компании МТТ после внедрения флеш-массивов в два раза сократилось число отказов при попытке дозвона абонентов. Флеш-массивы помогают обслуживать большее число клиентов, предоставлять им быстрые и надежные сервисы — эту выгоду легко обосновать. Также нельзя забывать об экономии на эксплуатационных расходах, в том числе на электропитание, охлаждение и пр. Если прежнюю СХД, занимавшую пять стоек, удается заменить на флеш-массив, помещающийся в половине стойки, и при этом получить в два раза большую производительность, то такую модернизацию, скорее всего, высоко оценят в компаниях телекоммуникационного, финансового, розничного секторов, а также на предприятиях, уделяющих особое внимание анализу данных.

Цифровая трансформация вплотную подбирается к самой недоавтоматизированной области управления – кадровому менеджменту. Выступая на Международном саммите HR Digital 2016, директор по развитию HeadHunter Борис Вольфсон отметил разительные изменения в данной сфере по сравнению с прошлым годом. На предыдущем форуме речь шла, главным образом, о прогнозах и идеях, а сегодня на каждую идею приходится по несколько конкурирующих продуктов и кейсов по их применению. Если в 2015 году примеры использования предсказательной аналитики, машинного обучения и искусственного интеллекта были гипотетическими, то сейчас искусственный интеллект стал прикладным инструментом рекрутеров для подбора лучших кандидатов. Самые очевидные направления развития искусственного интеллекта – рекомендательные сервисы по подбору подходящих резюме для работодателей и поиску вакансий для соискателей. По словам Вольфсона, число проектов по цифровизации HR выросло втрое и примерно половина компаний считают себя цифровыми в области управления персоналом. «В этом году мы действительно уже в новой реальности, а в следующем погружение в эту новую реальность станет еще более очевидным», – заявил Вольфсон.

Что мешает

Раньше рекомендации кадровиков руководителям бизнеса строились на предположениях типа «что такое хорошо и что такое плохо», заметил Дмитрий Прохоренко, директор дивизиона HR-аутсорсинга компании IBS. Преимущества нынешнего, цифрового этапа развития в том, что эти рекомендации теперь можно строить на информированных решениях, они более рациональны и лучше понимаются бизнесом. «Появляется огромное количество свежих необычных технологий, которые позволяют совершенно по-другому взглянуть на традиционные процессы, парадигма сдвигается в сторону чего-то более интересного, легкого, экспериментального», – сказал Прохоренко. По его словам, в России всегда был высок интерес к психологии, и к цифровизации оценки персонала мы готовы в гораздо большей степени, чем другие экономики.

Однако темпы цифровизации HR в России могли бы быть заметно выше, если бы не отсутствие средств, особенности менталитета и законодательство о защите персональных данных.

В галопирующей экономике управление персоналом не было приоритетом, можно было добиваться результатов даже при очень скромных бюджетах на автоматизацию. Теперь же компании, которые не успели автоматизировать HR-процессы до наступления очередного кризиса, стали заложниками своей медлительности или лености, считает Прохоренко, сегодня это сделать сложнее, тем более что в крупной компании любое внедрение – это большой бюджет. В то же время ручное управление штатом в несколько тысяч человек тоже весьма затратно, поэтому наблюдается вторая волна спроса на автоматизацию.

«Мы видим однозначный интерес заказчиков к автоматизации HR, но денег на это у них нет», – сказал Прохоренко. Кроме того, развитию автоматизации в HR, по его словам, препятствует специфическое отношение к безопасности, а закон о персональных данных сильно ограничивает применение облачных технологий с использованием зарубежных сервисов.

Трансформация рекрутмента

Наиболее очевидные изменения под влиянием технологий происходят в процессах, связанных с набором персонала. В первую очередь, рекрутмент меняет мобильность. Примерно половина тех, кто сегодня ищет работу, заходят на сайты с мобильных устройств, поэтому работодателям следует адаптировать к мобильному формату как свои страницы, так и рекламу вакансий. «Все, что вы делаете в рекрутменте, должно быть мобильным», – подчеркнул Тарас Полищук, генеральный директор GlobalHRU.

Чтобы доводить до финального интервью самых лучших кандидатов, каждого кандидата нужно воспринимать как клиента, сделав его опыт взаимодействия с компанией «максимально вовлекающим и интересным».

Минимизация рутинных ручных операций, особенно на первых этапах рекрутинга, за счет автоматизации предварительного скриннинга резюме дает рекрутеру возможность заниматься тем, что действительно приносит дополнительную ценность компании, – экспертизой, оценкой кандидатов, переговорами. Сервис пре-скриннинга резюме на основе машинного обучения сегодня предлагают и HeadHunter, и IBS, и другие компании. По словам Вольфсона, окупаемость проекта по замене модераторов искусственным интеллектом составляет шесть-восемь месяцев, к тому же технологии позволяют увеличить масштабируемость бизнес-процесса.

Еще более заманчивые перспективы сулит использование социальных сетей в качестве дополнительного источника данных о кандидатах и появление технологий, которые позволяют оценивать личностный профиль кандидата по его поведению в социальных сетях.

Полищук также отметил еще одну важную для рекрутмента тенденцию – фокус на аналитику каналов, измерение и оценку их эффективности. Сегодня у рекрутеров, наконец, появляется возможность эффективнее распределять бюджет на привлечение кандидатов, включая исследование социальных сетей, региональных медиаресурсов, альтернативных и нишевых источников информации, они расширяют и учаться обсчитывать стоимость наборов маркетинговых инструментов, отметил он.

Если раньше ключевым активом рекрутинговой компании была база данных кандидатов, то с появлением социальных сетей многое изменилось. Агентства сами становятся главными пользователями технологий и конкурируют между собой в том числе за счет экспертизы во внутренней автоматизации. Особенно это касается вакансий среднего ценового сегмента. В «эксклюзивном» поиске влияние технологий незначительно, тогда как в массовом рекрутинге, напротив, роль автоматизации и правильного управления каналами максимальна.

С прибавлением

За последнее время в HeadHunter накопили не только гигантские базы вакансий и резюме, но и портфель инструментов для их анализа. Среди выпущенных в этом году сервисов – график жизненного цикла вакансии, позволяющий рекрутерам в реальном времени отслеживать происходящее с вакансией, обновленная система мониторинга рынка труда и онлайн-обзор заработных плат.

В начале октября компания запускает новый сервис «Метрикс», включающий два инструмента: для анализа базы вакансий и базы резюме. Первый автоматизирует операции, которые клиенты до сих пор делали вручную, включая мониторинг активности конкурентов. «Клиентам давно требовались инструменты для анализа базы в автоматическом режиме», – сообщила Наталья Данина, руководитель группы рекрутмента HeadHunter.

Второй инструмент покажет работодателю, откуда приходят и куда уходят сотрудники из его компании. «Cервис не предназначен для слежения за сотрудниками, размещающими резюме, он абсолютно конфиденциален с точки зрения данных наших пользователей»,– подчеркнула Данина. Для анализа соискатели, у которых заказчик указан в качестве работодателя, делятся на две группы: тех, кто еще работает в компании, и тех, кто уже отметил следующего работодателя. «Обновить резюме – не значит уволиться, но если доля обновленных резюме в структуре персонала зашкаливает, это повод обратить внимание на кадровую политику и соответствующие подразделения», – считает Данина.

Lyft уже испытывает систему поездок в самоуправляющихся такси. Испытания проходят в Финиксе и Сан-Франциско при участии компании General Motors, которая вложила в Lyft 500 млн долл.

Глава компании Tesla Илон Маск, в отличие от Циммера, полагает, что владельцы самоуправляющихся автомобилей могли бы сами давать свои машины напрокат в свободное время. Но, по мнению Циммера, мало кто из владельцев на это согласится, и служба заказа такси имеет больше перспектив. Со временем городские жители совсем перестанут пользоваться личным автотранспортом, считает он. Личные автомобили сейчас проводят 96% времени на стоянках. Отказ от них освободит место для тротуаров, парков и новых домов.

Появление сетей проката автономных транспортных средств станет третьей транспортной революцией (первая была связана с появлением каналов и железных дорог, вторая — с конвейерным производством автомобилей), пишет Циммер. К 2025 году личные автомобили выйдут из употребления, как вышли DVD-диски.

В Европейской комиссии предупредили о возможности начала антимонопольных расследований в связи с ограничениями и запретами онлайн-продаж различных товаров. Регуляторы выражают обеспокоенность в связи с тем, что из-за этой практики потребители, возможно, переплачивают за некоторые физические и цифровые покупки.

В Евросоюзе исторически пытаются сформировать единый рынок товаров и услуг, но этому мешают географические и лингвистические барьеры. Преодолеть их можно было бы с помощью электронной коммерции. Однако как выяснили в Еврокомиссии, в мире онлайн-продаж появляются свои барьеры конкуренции, создающие угрозу инициативе единого цифрового рынка.

Годичное исследование показало, что каждый пятый европейский продавец электроники сталкивался с запретами поставщиков на продажу их товаров через Интернет, а двое из пяти — с требованиями продавать онлайн по особой цене. Каждый десятый продавец заключал контракты, запрещавшие передавать информацию сервисам сравнения цен.

Что касается цифровых товаров — электронных книг и музыки, — ситуация немного лучше. В основном соглашения о лицензировании авторских прав ограничивают регионы, где доступна покупка, причем более чем в 60% случаев продавать можно лишь в одной стране.

Компания «Домашние деньги», которая специализируется на микрофинансировании – предоставлении физическим лицам займов небольших размеров, представила новый проект «Домашние деньги онлайн». Независимая структура, созданная специалистами компании, с 1 октября запускает мобильный и веб-сервисы, которые позволят занимать суммы от тысячи до 30 тыс. руб. на срок от одной до четырех недель полностью в дистанционном режиме.

Андрей Бахвалов, главный исполнительный директор «Домашних денег», объяснил выбор момента для запуска проекта. По его словам, рынок так называемых займов до зарплаты в режиме онлайн в России имеет огромный потенциал – за прошлый год он показал более чем двукратный рост, а к 2020-му, по прогнозам, вырастет в 15 раз. Низкое проникновение банковских услуг в малых городах и селах и замедление темпов банковского кредитования при стабильном спросе населения на кредитные продукты являются устойчивыми драйверами роста рынка микрофинансирования в целом и онлайн-займов в частности.

К тому же за последнее время значительно улучшилась ситуация с регулированием в этой области. Если еще два года назад, отметил Бахвалов, компании, специализирующиеся на микрокредитах онлайн, работали фактически в «сером поле», то теперь благодаря ряду изменений, реализованных Центробанком для рынка микрофинансирования, эта деятельность стала намного прозрачнее.

Как следствие, значительно снижаются риски запуска новых проектов, а их инвестиционная привлекательность растет. Бахвалов подчеркнул, что «Домашние деньги онлайн» планируется развивать как классический интернет-стартап, и на первых этапах его существования основной задачей компании будет не столько расширение доли рынка, сколько привлечение инвесторов.

К 2020 году создатели сервиса рассчитывают иметь более миллиона клиентов. Понятно, что начинать компания будет с клиентской базы «Домашних денег», а ее расширение будет происходить в том числе и потому, что онлайн-продукт рассчитан на более образованную и обеспеченную аудиторию, чем у материнской компании.

Но главным козырем в деле привлечения клиентов должна стать концепция нового сервиса, которая, как пояснил генеральный директор компании «Домашние деньги онлайн» Алексей Трифонов, состоит в том, чтобы сделать получение займа максимально простым, быстрым и доступным. Один из основных элементов ИТ-инфраструктуры «Домашних денег онлайн» – система оценки клиента «на 360 градусов» – позволяет «перейти от системы отказов к системе максимального одобрения», пояснил Трифонов.

Решение использует механизмы обработки Больших Данных и добычи данным (data mining) для анализа сведений о клиенте из 25 различных источников. Доступ к ним система получает благодаря тому, что пользователь регистрируется для получения займа через существующие сервисы – личный кабинет, интернет-банк, госуслуги или другие, в которых уже представлена масса информации о нем. Кроме того, «Домашние деньги онлайн» запрашивают у клиента разрешение на доступ к его календарю, местоположению, аккаунту в социальных сетях, тем самым получая возможность использовать максимально широкий спектр данных, не заставляя пользователя заполнять различные формы и анкеты.

Если система дает клиенту положительную оценку с точки зрения рисков, он сможет получить заем за несколько минут – достаточно будет только предоставить свои паспортные данные. «Если клиент более рискованный, система потребует чуть больше информации, но все равно настроена так, чтобы выявить его положительные стороны, одобрить заявку и выдать деньги», — отметил Трифонов.

При этом клиент сам выбирает каналы получения денег и погашения займа, причем к списку стандартных – банковский счет, пластиковая карта, электронный кошелек или платежная система – есть возможность быстро подключить и другие, если они окажутся предпочтительными для пользователя. Трифонов рассказал, что ИТ-инфраструктура сервиса строится на комбинации собственных разработок команды «Домашние деньги онлайн» и внешних облачных сервисов, широко применяемых в сфере финансовой автоматизации. В частности, к стандартным скоринговым моделям добавлены мини-модели, которые не производят оценку вероятности погашения долга, а позволяют на основе обширных данных о клиенте дать его исчерпывающую характеристику – социальное положение, проблемы, особенности поведения сегодня и в будущем и т. д.

Создатели сервиса рассчитывают в течение года с момента запуска выйти на окупаемость, а в 2018-м начать осваивать международные рынки.

Компания Ford объявила о приобретении работающей в Сан-Франциско службы маршрутных такси Chariot и о заключении партнерского соглашения со службой проката велосипедов Motivate.

В компании создается подразделение для разработки технологий интеллектуального городского транспорта Ford Smart Mobility. Служба Chariot войдет в состав этого подразделения. Сейчас у Chariot имеется около ста микроавтобусов Ford Transit, и они перевозят пассажиров по 28 маршрутам в Сан-Франциско. Маршруты были определены методом краудсорсинга, в соответствии с требованиями пассажиров. А в будущем маршруты будут рассчитываться динамически, полагают в Ford. Алгоритмы будут автоматически прокладывать наиболее эффективные маршруты, реагируя на потребности населения в реальном времени. В Ford рассчитывают на расширение бизнеса Chariot. В ближайшие полтора года отделения Chariot начнут работу по крайней мере еще в пяти городах, заявляют в компании.

Служба Motivate тоже работает в Сан-Франциско и еще в 11 городах США, Канады и Австралии. Велосипеды на стоянках Motivate выдаются по заказам через мобильное приложение. В Ford планируют на базе Motivate запустить свой сервис под названием Ford GoBike.