Отделение цифровых медиа Национального географического общества (National Geographic Digital Media) выходит на новый уровень работы с виджетами. Теперь сторонние компании могут участвовать в программе совместного брендинга и добавлять на свои Web-сайты виджеты National Geographic.

Виджеты National Geographic разработаны компанией NewsGator Technologies. Это небольшие фрагменты кода, предназначенные для выполнения одной определенной функции. Их можно вставлять в коды других сайтов, и они будут связаны с сайтом издательства National Geographic.

"Национальная головоломка"

Один из предлагаемых виджетов преобразует фотографии в разрезную головоломку, которую пользователи могут собрать, а с помощью другого можно увидеть, какие фотографии недавно привлекли внимание фоторедакторов журнала. National Geographic размещает виджеты уже в течение года, но до сих пор они были доступны только на их собственном сайте.

За месяц, прошедший с момента начала программы, виджет с головоломкой разместили у себя уже 23 сайта, не связанные с National Geographic. Старший вице-президент по контенту и дизайну National Geographic Роб Кови считает, что заключенные соглашения позволили расширить аудиторию виджетов под маркой National Geographic более чем на 3 млн пользователей.

"Синдицированное размещение является любопытным вариантом на тему виджетов", - полагает он. Например, виджет с головоломкой уже разместили у себя новостные сайты Tampa Bay Online и Dayton Daily News, отмечает Кови.

Поколение Facebook

"Большинству наших партнеров трудно найти приложения, которые бы заинтересовали 'поколение Facebook', - пояснил Кови. - Мы думаем, что виджет с головоломкой найдут интересным представители самых разных возрастных групп. Это недорогой и практически не требующий усилий способ выйти на страницы таких сайтов, как, например, Facebook".

В нижней части виджета показываются потоки новостей с партнерских сайтов, а сам виджет ведет пользователей на сайт National Geographic, где несколько раз в день появляются новые головоломки.

Некоторые идеи для новых приложений зародились в беседах с молодыми, младше 25 лет, сотрудниками службы новостей National Geographic, добавил Кови. Они вносили предложения по созданию новых продуктов для молодых пользователей сети. "Если слушать их, обдумывать услышанное и понимать, как они видят мир, то появляется желание придать продуктам новый облик и посмотреть, что получится из их идей", - уверен Кови.

Показатели, которыми организации обычно руководствуются, чтобы определить, насколько успешным был тот или иной проект (был ли завершен вовремя, в рамках бюджета и соответствует ли первоначальным требованиям), ИТ-подразделениям приносят больше вреда, чем пользы. Таковы выводы нового отчета компании Forrester Research.

Эти показатели организации используют потому, что они хорошо понятны бизнес-менеджерам, как пишет основной автор отчета "Развенчание мифов о неудаче ИТ-проектов" (Debunking IT Project Failure Myths) Льюис Кардин. Но ИТ-отделам такие показатели не подходят. В силу чего, как предполагает Кардин, такие методы обрекают их на неудачу.

По мнению аналитиков Forrester, проблема с этими показателями состоит в том, что в соответствии с ними проект успешен только тогда, когда он выполнен в соответствии с запланированными ранее сроками, в рамках отведенного бюджета и удовлетворяет первоначальным требованиям, и, как следствие, если это не так - то проект считается неудачным.

Еще один недостаток этих показателей заключается в том, что они не принимают в расчет изменчивую природу управления проектами и их реализации.

"Проектные требования меняются по самым разным причинам, и сроки, и бюджет меняются во время реализации проекта по мере получения более точной информации о трудозатратах, сложности и взаимозависимостях, - пишет Кардин. – В этом не было бы ничего страшного, но спонсоры проекта судят о его успехе или неудаче в терминах сроков – бюджета – соответствия требованиям".

Другими словам, спонсоры опираются на первоначальные оценки менеджеров проекта, касающиеся сроков и затрат. А поскольку спонсоры проекта не понимают его сложности и других факторов, влияющих на стоимость и сроки при изменении требования, они считают проект провалившимся, если затраты выросли, даже если в результате изменения требований сам проект стал значительно полезнее для бизнеса. К сожалению, непонимание руководителями бизнеса тонкостей управления проектом влияет на их представление об успехе и неудаче ИТ-проекта.

Наконец, показатели "сроки – бюджет – соответствие требованиям" не отражают фундаментальных причин неудач проекта, таких как недостаточно оперативное руководство проектом, нереалистичные проектные планы и очень ограниченное представление руководителей бизнеса об управлении проектом.

Несмотря на то, что эти показатели создают немало проблем отделам ИТ, Кардин не предлагает их менять. Вместо этого он рекомендует офисам управления проектами (Project Management Office, PMO) более активно влиять на представление спонсоров проекта и бизнес-менеджеров об успехе и неудаче проекта. В Forrester советуют офисам управления проектами взять на вооружение следующие четыре идеи, которые позволяли бы PMO изменить представление об успехе ИТ-проекта

1. Обеспечивать участие управляющих комитетов. Кардин отмечает, что зачастую проект стопорится, если управляющий комитет оказывается не в состоянии принимать решения и устранять проблемы. "Лучше, если решения будет принимать PMO, а не отдельный менеджер, и необходимость этих решений будет понятна бизнес-менеджерам и руководству ИТ-подразделений", - пишет он.
2. Лучше объяснять спонсорам проекта изменения в требованиях и влияние этих изменений на бюджет и сроки. В результате спонсоры проекта не будут считать, что проект не был завершен успешно, если проектные требования изменились, что, в свою очередь, привело к увеличению расходов.
3. Добиваться большей надежности проектных планов. Кардин рекомендует PMO использовать наилучшие практические решения по разработке планов для проектов, которые допускают существование "множества пока не известных моментов". Подобная практика помогает PMO сформировать ожидания спонсоров в расчете на разумную производительность при выполнении проекта и разумные действия менеджера проекта в различных условиях.
4. Лучше информировать об оценках затрат, сроков и ресурсов. PMO необходимо более четко объяснять спонсорам проекта, как они пришли к таким оценкам затрат, сроков и ресурсов, которых потребует проект, как эти оценки связаны с определенными бизнес-условиями и как изменения этих бизнес-условий могут повлиять на затраты и сроки реализации проекта.

Рик Хилл не расскажет, где запустил свой "шпионский" воздушный шар, зато охотно поведает об обнаруженных им в районе бульвара Стрип 370 беспроводных сетях.

Спрятавшись в задней части движущегося грузовика, Хилл и его команда, в которой было более десятка добровольцев, запустили шар, более 20 минут паривший на высоте около 50 метров. С помощью специальных антенн и сканирующего программного обеспечения участникам операции удалось собрать информацию о небезопасных беспроводных сетях Лас-Вегаса. Эту процедуру Хилл назвал военной операцией с воздушным шаром.

От автомобиля до ракеты

Сбор разведывательной информации в движении хакеры практикуют на протяжении уже многих лет, размещая в автомобилях компьютеры и специализированное программное обеспечение, помогающее анализировать сети.

Два года назад Хилл даже запустил модель ракеты, на которой было установлено аналогичное оборудование (соответствующий доклад прозвучал на только что завершившейся в Лас-Вегасе конференции Defcon), но разведывательный воздушный шар - это что-то новое. На своей основной работе Хилл занимает должность старшего консультанта компании Tenacity Solutions, которая предоставляет услуги безопасности и поддерживает тесное сотрудничество с правительственными организациями.

Казино против

Несмотря на активную подготовку к очередной конференции Defcon и разрешение, полученное от Федерального авиационного агентства (FAA), воздушный шар Хилла чуть было не остался на земле.

Объясняется это решением руководства отеля Riviera Hotel, в котором пройдет конференция хакеров Defcon. Оно внезапно передумало и запретило Хиллу использовать свой воздушный шар на территории отеля. Запрещено было даже проносить шпионский воздушный шар внутрь. Аргументы выглядели довольно расплывчатыми. Дело в том, что местная полиция заинтересовалось этим вопросом после поступления жалоб из близлежащего казино.

Хилл подозревает, что местные власти беспокоит само присутствие устройства, которое он назвал военным воздушным шаром. Будь название менее милитаризированным, вряд ли оно привлекло бы чье-то внимание.

Запасной план

Невозможность подняться в воздух весьма расстраивала членов команды. Казалось, что они выполнили все юридические требования, но разрешения FAA на запуск воздушного шара из другого места, расположенного по соседству, получить не удавалось.

Однако Хиллу, увлекавшемуся моделированием ракет, правила FAA были известны. Он знал, что на запуск воздушного шара на удалении более пяти миль от международного аэропорта Маккарран в Лас-Вегасе разрешения от федеральных властей получать не нужно.

Воздушный шар был арендован у национальной компании, предоставляющей подобные услуги для съемок недвижимости. И хотя Хилл понимал, что воздушный шар может летать на абсолютно законных основаниях, он тем не менее опасался возможного преследования со стороны местной полиции. Поэтому и решено было приступить к реализации запасного плана, предусматривавшего проведение скрытой операции.

Каждая третья сеть - под угрозой

Чтобы предотвратить все попытки помешать ее выполнению, участники операции скрыто надули шар внутри арендованного грузовика на стоянке у гостиницы Treasure Island. Затем они тронулись с места и запустили зонд в воздух. "На то, чтобы шар взлетел, нам понадобилось менее пяти минут", - заметил Хилл.

Привязанный к тросу зонд начал сканировать окружающее пространство, и выяснилось, что примерно треть обнаруженных сетей осуществляет передачу информации в незашифрованном виде. "Когда шар находился на высоте 15-го этажа, мы могли собирать сведения об оборудовании в радиусе до 12 км, - сообщил Хилл. - Воздушный шар передавал так много данных, что за ними невозможно было уследить на экране. Причем примерно в трети обнаруженных сетей информация циркулировала в незашифрованном виде".

Незадолго до конца операции к стоянке подъехала патрульная машина с полицейскими, которые решили посмотреть, что происходит. Хилл и его товарищи приветственно помахали им рукой. Полицейские помахали в ответ и уехали.

Никто в гостинице Riviera так и не узнал о случае с воздушным шаром, и лишь директор Defcon Джефф Мосс подтвердил факт проведения Хиллом подобного опыта.

Использование ориентированной на сотрудничество модели разработки свободно распространяемых программ не только в состоянии сократить затраты, но и помогает сформировать виртуальные творческие коллективы, ориентированные на создание инновационных технологий, в которых нуждается конкретное предприятие. Пока лишь очень немногие пытаются создавать предназначенные для определенной отрасли или для вертикального рынка решения категории Open Source, однако, возможно, в будущем эта ситуация изменится.

Создание свободного программного обеспечения – это метод разработки, который предполагает сотрудничество отдельных людей и организаций, совершенно не обязательно связанных традиционной иерархией управления. Сегодня ИТ-департаменты стремятся увеличить эффективность работы своих предприятий, предлагая инновационные решения, отвечающие требованиям их бизнеса. Все больше компаний обращается к внешним источникам в поисках идей, способствующих созданию таких инновационных решений. Генри Чезбро ввел термин "сети инноваций" применительно к отделам исследований и разработки, которые воспринимают партнеров, клиентов, а порой и конкурентов как часть своего расширенного коллектива исследователей и разработчиков.

Вопрос в том, как решения категории Open Source используются для организации таких сетей в ИТ-подразделениях, какие шаги требуется предпринять для создания успешной сети инноваций, служащей для разработки программного обеспечения (software innovation network), и какие в итоге это даст преимущества организациям.

Стимулы для совместной работы

Зачастую, приступая к проекту по созданию свободного программного продукта, участники затрудняются очертить сферу совместной деятельности. Основная проблема состоит в том, чтобы понять, какие области технологии представляют основную ценность для каждой отдельной организации.

Анализ опыта, накопленного отраслью программного обеспечения, позволяет выделить следующие основные стратегии сотрудничества: совместная работа над формулировкой и реализацией стандартов и протоколов, а также формирование отраслевой платформы, которая стимулировала бы последующее развитие соответствующего сегмента рынка.

Совместная работа над открытыми стандартами

Глобализация и необходимость соблюдать национальное законодательство повышают значимость отраслевых стандартов и протоколов. Существует немало консорциумов, которые определяют стандарты и протоколы для конкретных технологий и конкретных отраслей. Однако реализация этих стандартов зачастую отдается на откуп независимым производителям программного обеспечения и отдельным ИТ-организациям.

Производители программного обеспечения реализуют стандарты на технологию (примерами могут служить HTTP, XML, Java и т.д.), в своих продуктах. Но эти реализации не позволяют им выделиться на фоне конкурентов, предоставляя пользователям важные и нужные для них возможности. Модель Open Source дает эффективный механизм создания единой реализации, которая способствует распространению этих стандартов. Web-сервер Apache – прекрасный пример решения, которое способствовало повсеместному распространению спецификации httpd.

То же самое можно сделать и для ИТ-организаций, которым необходимо следовать конкретным отраслевым стандартам и протоколам. Сейчас они, как правило, обращаются к услугам независимых производителей программного обеспечения или внутренних групп разработки для реализации таких стандартов и тем самым несут расходы на поддержку соответствующих технологий.

Необходимость быстро и эффективно учитывать новые законодательные требования или стандарты в бизнес-деятельности своих предприятий и при этом держать под контролем соответствующие расходы, подталкивает ИТ-организации к совместной работе. Компании, работающие в одной отрасли, могут объединить свои усилия, сформировав сеть инноваций для создания совместно используемой реализации стандарта. Это позволит поделить расходы между всеми участниками, а развертывание общей реализации приведет к большей интероперабельности.

Совместная работа на общей платформе

Создание общей отраслевой платформы позволит решить стоящую перед ИТ задачу интеграции решений различных производителей, что будет способствовать консолидации прежде фрагментированного рынка.

С необходимостью интегрировать решения различных производителей ИТ-департаменты сталкиваются постоянно. Например, системы управления отношениями с клиентами часто должны быть интегрированы с системами электронной почты; финансовым институтам необходимо интегрировать потоки данных, поступающих от множества поставщиков; производителям, работающим в автомобилестроении или аэрокосмической отрасли, необходимы эффективные сквозные цепочки поставки, которые должны интегрировать информационные системы предприятий, задействованных на всем протяжении жизненного цикла изделий. Как правило, интеграция – это вопрос ведения бизнеса, а не способ извлечения дополнительного выигрыша, поэтому предприятия отрасли оказываются заинтересованы в создании общей платформы, которая упрощает интеграцию.

Использование общей платформы на фрагментированном рынке может помочь развитию всей отрасли в целом, так как значительные инвестиции часто фактически дублируются при создании альтернативных решений различных участников рынка, но не дают дополнительных преимуществ потребителям. Кроме того, экосистема рынка развивает крайне медленно, поскольку доля каждого из участников рынка не настолько велика, чтобы стимулировать инвестиции в одну конкретную платформу. Таким образом, если участники рынка согласятся совместно работать над общей платформой, это может стимулировать рост этого рынка.

Факторы, которые необходимо учитывать при формировании сети программных инноваций

Разработка свободного программного обеспечения подсказывает действенную модель для создания совместно используемых решений, однако конечная цель любой сети инноваций – это повышение ценности бизнеса. Необходимо обратить внимание на ряд аспектов функционирования сообщества Open Source, которые позволяют создавать такую ценность и получать ее, когда установится сотрудничество между равноправными партнерами.

Процесс открытой разработки

Большинство наиболее мощных сообществ, занимающихся созданием свободно распространяемых программных решений, такие как Apache, Eclipse и др., работают на следующих принципах.

• Открытость. Возможность участия в проекте любого человека или организации, в том числе и компаний-конкурентов.
• Меритократия. Открытость не означает неограниченной демократии; успешные проекты Open Source существуют по принципу меритократии, cогласно которому новички приглашаются к участию на основе их подтвержденных заслуг и способностей.
• Прозрачность. Проведение важных дискуссий по проекту, планов и конференций в открытом режиме таким образом, чтобы их могли видеть все.

Модель руководства совместной работой

Все успешные и стабильные организации руководствуются набором правил, которые формируют модель руководства (governance) для установления политик и стратегий. Роль такой модели намного возрастает, если организации совместно работают со своими конкурентами. Критически важно, чтобы модель руководства не позволяла отдельному участнику полностью контролировать проект или единолично влиять на нее. Ощущение того, что один участник манипулирует всем сообществом, может помешать эффективному участию других.

Управление интеллектуальной собственностью

Управление интеллектуальной собственностью – крайне важный момент, когда создается совместно используемая технологическая база. Эффективное управление интеллектуальной собственностью предусматривает выбор приемлемой лицензии на создаваемое программное обеспечение, юридических соглашений между участниками, которые касаются предоставления интеллектуальной собственности, и регулярный анализ исходного кода, который гарантировал бы прозрачность происхождения и совместимость лицензий.

Так, Eclipse Foundation имеет прочно установившуюся систему управления интеллектуальной собственностью. Все участники сообщества подписывают одно и то же строгое соглашение и следуют одним и тем же процессам, касающимся авторских прав. Все участники проекта Eclipse подписывают "соглашение субъекта", которое указывает, что их вклад лицензируется на условиях Eclipse Public License (EPL). Весь исходный код, который добавляется в проекты Eclipse, в обязательном порядке изучается, чтобы гарантировать, что он лицензирован на условиях EPL или совместимой публичной лицензии. В результате технология, созданная в рамках подобных проектов, имеет четкую лицензию и очевидное происхождение интеллектуальной собственности.

Формирование сообщества

Тим О'Рейли ввел термин "архитектура участия" для описания того, как проекты Open Source могут создавать и расширять сообщество. Идея состоит в том, что сообщество разработчиков свободно распространяемых решений формируется вокруг возможности отдельного субъекта участвовать в разработке, вне зависимости от его места работы. На «архитектуру участия» влияют, во-первых, необходимость гарантировать простоту расширения технологии, а во-вторых, необходимость выстроить открытый, прозрачный для всех процесс разработки.

Участие возникает, когда субъекты вносят свой вклад непосредственно в проект или создают новую технологию на основе базовой технологии. Конечным же результатом становится экосистема, которая добавляет необходимые компоненты для быстрой адаптации новой технологии.

Сетевой эффект образования более узких сообществ в рамках более крупных также очень полезен для начала новых проектов. Серьезная проблема для любого нового сообщества – добиться популярности и привлечь участников. Такие крупные образования, как Apache и Eclipse, позволяют родившимся в их среде новым проектам использовать авторитет более крупного сообщества для того, чтобы о них стало известно потенциальным участникам сообщества.

Формирование инфраструктуры ИТ

Для поддержания сети программных инноваций требуется нетривиальная инфраструктура ИТ. Как правило, для совместной разработки свободно распространяемых решений необходимы Web-сайт, репозиторий исходного кода, базы данных контроля ошибок, вики, списки рассылки и группы новостей. Необходимо также уделять внимание текущему администрированию и управлению инфраструктурой.

Модель открытого бизнеса

Цель сети программных инноваций заключается в создании экосистемы организаций, коммерческих и некоммерческих, которым общая платформа была бы полезна. Эти организации могут использовать различные бизнес-модели и стратегии. Поэтому крайне важно гарантировать, что выбор лицензии и модели координации допускает максимальную гибкость.

К чему мы стремимся?

Большинство организаций смогут сократить затраты на программные продукты, став пользователями решений категории Open Source. Но еще большей эффективности ИТ они достигнут, приняв участие в проектах по созданию свободного программного обеспечения. Такие сообщества, как Apache, Eclipse и Linux, демонстрируют модель совместной разработки программного обеспечения, которая может служить основой для организации любой сети инноваций. ИТ-подразделения, работающие с учетом перспективы, уже начинают эффективно использовать эту модель для совместной разработки технологий, специфических для предметной области своих предприятий. Уже в ближайшие несколько лет открытые сети инноваций вполне могут определить будущее разработки программного обеспечения.

Согласно результатам недавнего исследования IDC по заказу компании Nortel Networks, у 16% работающих в мире возможности для связи значительно превышают достаточный уровень. Эти люди используют как минимум семь устройств для работы и личных дел в различные коммуникационные системы (проводные и мобильные телефоны, ноутбуки, настольные ПК) и по крайней мере девять приложений, в том числе и такие, как обмен мгновенными сообщениями, SMS, Web-конференции и социальные сети. 36% респондентов используют для связи как минимум четыре устройства и не менее шести приложений. Более того, часть из них в скором времени пополнят первую категорию, которую аналитики IDC предлагают называть "гиперсвязанными".

По мнению аналитиков IDC, такая тенденция ставит очень непростые задачи перед предприятиями и их ИТ-департаментами, которым необходимо организовать согласованное управление разрозненными инструментами коммуникаций, при этом обеспечивая их безопасность и надежность, а также гарантировать, что коммуникации эти будут продуктивны.

В ходе исследования было опрошено 2400 человек из разных возрастных групп в 17 странах Северной и Южной Америки, Европы, Ближнего Востока, Азиатско-Тихоокеанского региона и работающих в различных отраслях и компаниях разного масштаба. Согласно исследованию, больше всего лиц, использующих избыточное количество коммуникационных устройств, проживает в Китае и США.

Различные аспекты исследования касались таких тем, как количество устройств и приложений, которые лично использует респондент, а также вопросов о том, где чаще всего он с ними работает и в какое время дня. В рамках опроса также оценивалось отношение респондентов к существующим системам коммуникаций и то, насколько широко они применяются для работы и в личных целях.

Ниже приводятся некоторые выводы, сделанные по результатам данного исследования.

• В Европе и на Ближнем Востоке для работы чаще используют мгновенный обмен сообщениями и SMS. Свыше 50% респондентов, проживающих в этих регионах (вдвое больше, чем в Северной Америке), заявили, что используют мгновенный обмен сообщениями и SMS для работы.
• Телефоны важнее бумажников и ключей. На вопрос о том, какой именно предмет человек возьмет, если ему предстоит уйти из дома на сутки, более 38% всех респондентов назвали мобильный телефон, отдав ему предпочтение перед бумажником, ключами, ноутбуком и MP3-плеером. Менее 30% назвали таким предметом бумажник. Однако респонденты из категории "гиперсвязанных" выбрали свои ноутбуки.
• На предприятиях все более широкое распространение получают социальные сети. По крайней мере каждый третий работник использует механизмы социальных сетей и онлайновых сообществ, такие как блоги, вики и онлайновые форумы, для делового взаимодействия.
• Предприятия испытывают все большие трудности, возникающие из-за разнородности коммуникаций. Почти каждый пятый респондент отметил, что крайне сложно согласованным образом управлять несколькими разнородными системами связи. Пользователи, работающие в финансовой сфере и в области высоких технологий, больше других разочарованы тем, насколько эффективно их организации управляют различными коммуникационными системами. Свыше 25% заявили, что их корпоративные коммуникации медленны и ненадежны.
• Для разных отраслей характерны разные показатели использования коммуникаций: в здравоохранении 9% сотрудников относятся к категории "гиперсвязанных", в финансовой отрасли и в сфере высоких технологий таких до 25%.
• Использование одновременно нескольких коммуникационных устройств, по международным меркам, является нормой. Даже дома около 70% респондентов применяют для подключения к Internet более одного устройства. Среди тем, кому от 18 до 34 лет, таких еще больше — почти 80%.

"Web 2.0 -- уже достояние истории", — считает Мария Парди, президент BT Design, подразделения компании British Telecom, занимающегося проектированием и глобальной доставкой ИТ-сервисов.

Это неожиданное заявление прозвучало в ходе ее выступления на ежегодной конференции CIO Symposium, организуемой Массачусетским технологическим институтом. С этим провокационным, по своей сути, высказыванием тем не менее согласилось большинство ее коллег, присутствовавших на конференции.

"В перспективе все будет определяться эффективностью обмена данными и возможностью установления доверительных отношений с людьми вне пределов предприятия", -- подчеркнула Парди.

Участники дискуссии, развернувшейся на конференции, отметили появление целого спектра самых разнородных технологий, скрывающихся за расхожим термином "Web 2.0", и необходимость оценить их потенциал для корпоративного сектора.

Диапазон соответствующих технологий простирается в достаточно широких пределах, начиная с Web-сервисов, опирающихся на XML протоколов и сервис-ориентированных архитектур (Service-Oriented Architecture, SOA) и заканчивая средствами wiki и каналами RSS, новыми формами организации сотрудничества и социальными сетями, а также инфраструктурой "вычислений в облаке" (cloud computing), поддерживающей все это. По оценкам аналитиков, общий оборот рынка указанных технологий к 2013 году достигнет 4,6 млрд долл.

Для Парди и ее коллег, принимавших участие в конференции, многие из этих технологий уже сегодня формируют весьма существенную часть корпоративного ИТ-ландшафта. Взрывной рост социальных сетей и усиление их влияния на организации и бизнес-процессы (в частности, на взаимоотношения с поставщиками и клиентами) является свидетельством того, что идеи, положенные в основу Web 2.0, уже начали порождать новые формы ведения бизнеса.

Сила сотрудничества

"Сегодня Web 2.0 представляет собой совокупность инструментов, способных поддерживать контакты и обмениваться информацией друг с другом, -- отметил директор группы ИТ-услуг Северо-Восточного университета Ричард Микул. -- Реальная их сила заключается в динамически и автоматически организуемой совместной работе с информацией и формировании на этой основе новых ресурсов".

При этом совместное использование информации переносится на более высокий уровень абстракции. Такого мнения придерживается Майк Уиллис, консультант компании PricewaterhouseCoopers и председатель совета организации XBRL International, организации, которая занимается продвижением стандарта Web 2.0 eXtensible Business Reporting Language, упрощающего для предприятий формирование финансовых отчетов.

Благодаря XRBL финансовые аналитики значительно наращивают свой потенциал, выходя далеко за рамки простого доступа и совместного использования необработанных данных. У них появляется возможность поделиться с коллегами математическими моделями обработки финансовых данных, развивая и шаг за шагом совершенствуя их.

"Стандартизация Web 2.0 затрагивает сегодня информацию более высокого уровня", -- подчеркнул Уиллис.

Директор ИТ-службы журнала Forbes Джеймс Лин привел пример, характеризующий данную тенденцию. Подобно другим сайтам новостей, электронный ресурс Forbes и раньше предоставлял читателям возможность комментировать публикуемые на нем материалы, но теперь комментарии, заслужившие высокую оценку пользователей и редакторов, могут располагаться и на главной странице сайта наряду с новостями и прочей информацией. Более того, в отношении пользовательского контента в Forbes пошли еще дальше. Сформировано целое сообщество финансовых аналитиков. Те члены сообщества, которые являются инвесторами, могут выдавать свои рекомендации, одновременно свое мнение излагают редакторы Forbes, а другие члены сообщества приглашаются к участию в дискуссии. Когда результаты торгов уже известны, проводится оценка эффективности рекомендаций, выстраивается их рейтинг. Лин полагает, что персонализация контента породит дополнительный спрос на соответствующие инструменты -- средства, позволяющие пользователям Web фильтровать, обобщать и форматировать данные, отвечающие их специфическим интересам, индивидуальному расписанию и местоположению.

Фактор "технаря"?

"Очевидно, что все эти технологии доступны лишь энтузиастам, одержимым, -- заметил модератор дискуссии, доцент кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Эндрю Макафи. -- И XML нельзя назвать технологией для масс".

"В известном смысле так оно и есть. Но технологии типа XBRL интегрируются куда-то еще, например в электронные таблицы Excel. А одними из основных пользователей Excel являются как раз финансовые аналитики", - возразил Уиллис.

В голом виде надо особенно хорошо выглядеть

Руководителям следует понимать, что следование идеям Web 2.0 предполагает вывод организации на новый уровень прозрачности.

В развитие этого тезиса, Уиллис процитировал книгу Дона Тэпскотта и Дэвида Тикола "Голая корпорация: как век прозрачности рождает революционные идеи в бизнесе" (The Naked Corporation: How the Age of Transparency will Revolutionize Business).

"Если вы собираетесь ходить голым, поддерживайте хорошую физическую форму, -- заметил Уиллис. -- Web 2.0 добавляет прозрачности в процессы создания, совместного использования и интерпретации информации. Времена особой касты экспертов, управляющих однонаправленными потоками информации, закончились".

По мнению Лина, такие специалисты (в частности, редакторы) по-прежнему востребованы. "Однако теперь им отводится иная роль", -- пояснил он. Роль эта в большей степени ориентирована на сотрудничество, взаимодействие и повторение операций. Так, на сайте Forbes присутствуют инструменты, позволяющие экспертам-добровольцам оценивать акции и высказывать свои комментарии. Другие инструменты отслеживают доходность акций и помогают определять эффективность рекомендаций финансовых аналитиков, а редакторы Forbes активно вовлекаются во все эти процессы.

Макафи указал, что изменения подобного рода стирают границы между предприятиями и их деловыми партнерами, клиентами, поставщиками и регулирующими органами. "Неужели мы не хотим и не обязаны устранить эти барьеры?" -- добавил он.

Парди заметила, что размывание границ в случае с BT способствует росту доверия со стороны клиентов и требует от телекоммуникационного гиганта повышения производительности, устойчивости и безопасности своих сетей. Кроме того, это открывает новые возможности для бизнеса.

"Доступ к Сети становится ходовым товаром повседневного спроса, -- пояснила она. -- Добавляемые нами инновации и ценности располагаются на уровне программного обеспечения, поверх базовых сетевых услуг".

"В большинстве организаций конкретные очертания этих границ не уточняются, -- добавил Уиллис. -- Получая очередной набор данных, всегда ли вы знаете, откуда он поступил, с какими продуктами связан, насколько актуален, какова степень его достоверности? Технологии Web 2.0 позволяют ответить на все эти вопросы даже при исчезновении традиционных границ предприятий".

Участники дискуссии постарались обобщить поднимавшиеся и ранее проблемы, начиная от обособленных ресурсов wiki, формирующих местечковый или групповой менталитет, который на самом деле препятствует эффективному взаимодействию и совместному использованию информации, и заканчивая поддержкой стандартов качества данных и уровня обслуживания в исключительно изменчивых сервис-ориентированных средах, собранных из множества разрозненных программных компонентов независимых разработчиков.

"Внедрение идей Web 2.0 -- непростая задача, -- предупредил Лин. -- И это не панацея от всех проблем бизнеса".

Если ваши усилия по продвижению на предприятии концепции Web 2.0 не увенчались успехом, не стоит винить во всем старомодных консерваторов. Молодые люди быстрее внедряют Web-технологии на своем рабочем месте, но четкое деление на молодых и старых -- всего лишь расхожий миф. К такому мнению пришли участники конференции Enterprise 2.0 Conference, проходившей в июне в Бостоне.

"Некоторые утверждают, что без привлечения молодежи компании ничего здесь не добьются, -- заметил вице-президент ассоциации AIIM по вопросам исследования рынка Карл Фраппаоло. -- Но наш опрос выявил совсем другое".

Некоммерческая организация представила результаты анкетирования, в котором принимали участие работники всех возрастов, представляющие самые разные отрасли. В общей сложности организаторы исследования опросили 441 человека.

По иронии судьбы, конференция TechWeb Enterprise 2.0 в течение почти целого дня оставалась практически единственным местом в Бостоне, где доступ к технологиям организации взаимодействия был затруднен. В беспроводной сети, развернутой специально для этого мероприятия на протяжении нескольких часов наблюдались сбои, вследствие которых подключение к Internet для многих участников было ограничено.

Впрочем, для представления своего 90-страничного отчета Enterprise 2.0: Agile, Emergent & Integrated ("Enterprise 2.0: динамичность, развитие и интеграция") Фраппаоло и его коллеге из AIIM Дэну Кельдсену достаточно было собственного голоса и PowerPoint.

По их утверждению, сотрудники старше 51 года готовы опираться на технологии Web 2.0 в своей профессиональной деятельности так же охотно, как и их молодые коллеги. Вероятно, это объясняется тем, что в руководстве преобладают люди старшего возраста. Около 56% представителей "эпохи демографического взрыва", которым уже исполнился 51 год, считают себя сторонниками направления Enterprise 2.0, в то время как среди "поколения нового тысячелетия" (возрастная категория от 25 до 35 лет) таковых насчитывается только 45%. Что же касается людей в возрасте от 36 до 49 лет, сторонниками Enterprise 2.0 здесь себя называют 58%.

"Анализ опроса подтвердил, что возрастная принадлежность оказывает определенное влияние на отношение людей к концепции Enterprise 2.0, -- говорится в отчете AIIM. -- Но эта зависимость не настолько сильна, как утверждают некоторые. В отличие от течения Web 2.0, которое носит 'ярко выраженную социальную направленность', концепция Enterprise 2.0 ориентирована на поддержку конкретных бизнес-задач и целей. Таким образом, в ситуациях, где внедрение методов Enterprise 2.0 позволяет получить потенциальные преимущества, которые сулят общий успех организации, профессионалы, занимающие руководящие должности, выступают в поддержку соответствующих проектов".

То, что возраст в данном случае не имеет такого значения, как большинство привыкло считать, еще раз подчеркивают ответы на вопрос о важности внедрения концепции Enterprise 2.0 для общего успеха организации. Около 38% представителей эпохи демографического подъема полагают, что Web-технологии взаимодействия играют "существенную" роль в деле достижения бизнес-целей, в то время как среди поколения X и поколения нового тысячелетия такого мнения придерживается только 31% сотрудников.

Вместе с тем, никто из старшего поколения не считает переход к Enterprise 2.0 "обязательным" для достижения успеха. Из числа людей молодого поколения о безусловной необходимости говорит лишь каждый десятый, а у представителей среднего возраста такую точку зрения разделяют лишь 6%.

Наиболее серьезные расхождения во мнениях, выявленные AIIM, носят не возрастной характер, а связаны с корпоративной культурой. Организации охотно переносят концепцию Web 2.0 внутрь корпоративных сетей, размещая соответствующие средства за межсетевым экраном. В этом случае все подчинено так называемым принципам "управления знаниями", которые предполагают совместный доступ к информации, наделение пользователей соответствующими полномочиями, распределенную выработку решений и открытое взаимодействие. Однако некоторые организации применяют механизмы Web 2.0 для реализации стратегии любого рода. Среди руководителей нередко встречаются примерно такие заявления: "Я слышал, что wiki -- это круто, давайте внедрим их и у себя". "Такой подход вряд ли можно считать эффективным", -- заметил Кельдсен.

Самое серьезное препятствие заключается в отсутствии нужного образования и понимания, причем недостаточно быстрые темпы прогресса, предлагаемого поставщиками, отрицательно отражаются на энтузиастах первой волны.

На конференции около десятка производителей продемонстрировали свои продукты. Корпорация Microsoft анонсировала набор средств управления подкастингом, интегрируемый с SharePoint; компания LiquidPlanner выпустила интерактивный пакет управления проектами, а специалисты Blogtronix представили социальную информационную платформу BTX Enterprise.

Основатель компании Socialtext Росс Мэйфилд проводил презентацию электронных таблиц SocialCalc, ориентированных на организацию взаимодействия.

"Обсуждение концепции Web 2.0 должно выходить за рамки используемых вами средств, -- заявил Мэйфилд. -- Wiki, блоги, каналы новостей, социальные ссылки и коллажи (mashup) из приложений сами по себе достаточно хороши, но их необходимо интегрировать в бизнес-процессы, повышая тем самым производительность труда. Существуют различные способы эффективного применения подобных средств, но одного лишь их развертывания недостаточно. Нельзя просто делиться знаниями. Необходимо решать конкретные задачи. Поэтому давайте обсуждать пути решения этих задач и создания условий для получения конкурентных преимуществ".