Различного рода отсрочки — один из самых серьезных источников затрат в современном бизнесе

Фундаментальные причины откладывания дел в долгий ящик всем известны: нам просто не хватает самодисциплины. Мы не хотим выполнять нужную работу до конца, когда это необходимо. Таким образом, просто происходит отсрочка неизбежного. Люди уходят на обед, начинают проверять электронную почту, ищут себе еще какие-то занятия.

Понятно, что откладывание дел порождает только лишние стрессы, жертвами которых мы сами и становимся. Так почему же все-таки люди игнорируют тревожные звонки?

Глава учебного центра Southwestern Consulting Рори Ваден уже давно занимается изучением психологии промедления и привычек успешных людей, обладающих высоким уровнем самодисциплины. Он убежден: чем раньше люди узнают о последствиях промедления и разберутся в психологических причинах такого поведения, тем легче им будет преодолеть свои контрпродуктивные порывы.

Откладывание дел Ваден сравнил с покупкой товаров в кредит. Кредит позволяет людям приобретать больше, чем они в действительности могут себе позволить. Покупка в кредит дорогостоящего нового гаджета, шикарного автомобиля или просторного дома радует нас в момент совершения приобретения, но в долгосрочной перспективе мы остаемся заложниками этого долга.

Промедление будет иметь примерно такие же последствия. Отказ от работы упрощает жизнь на текущий момент, но задания все равно продолжают висеть над нами дамокловым мечом. «Откладывание дел – не что иное, как кредитор, взимающий с нас проценты, – заметил Ваден. – Простое на текущий момент решение (поиск возможностей приобретения вещей, которые мы пока не можем себе позволить, или стремление отсрочить выполнение работы) влечет за собой тяжелые долгосрочные последствия».

Истинная цена промедления

Проводя исследования в процессе написания книги Take the Stairs: 7 Steps to Achieving True Success («Вверх по ступеням: семь шагов на пути к настоящему успеху»), Ваден проанализировал результаты опроса 10 тыс. жителей США, которым предложили рассказать, сколько времени они проводят на работе, занимаясь деятельностью, не связанной непосредственно с выполнением своих служебных обязанностей. Выяснилось, что в среднем на это каждый день уходит два часа, то есть 25% рабочего времени при восьмичасовом рабочем дне.

По оценкам Вадена, ежегодно каждый сотрудник недорабатывает на 10 тыс. долл. (Эти цифры базируются на среднегодовой зарплате американского служащего, которая, по данным Бюро трудовой статистики, составляла 39 тыс. долл.)

«Различного рода отсрочки являются одним из самых серьезных источников затрат в современном бизнесе, – подчеркнул Ваден. – Они не отражаются в отчетах о прибыли и убытках и не регистрируются в персональных карточках работников. Людям нужно всегда помнить очевидное: разбазаривая свое время, они разбазаривают деньги. Особенно это касается топ-менеджеров компаний и предпринимателей».

В чем причины задержек и промедления?

Ваден считает, что люди просто не осознают последствий. Они не делают вовремя то, что положено, из-за страха, считая, что имеют на это право, или из стремления к совершенству.

Чтобы побороть в себе такие привычки, сотрудникам необходимо четко понимать, что своевременное выполнение работы упростит им жизнь и поможет быстрее добиться поставленных целей. «Если у меня будет ясное представление о том, как делать то, чего я не хочу, сила воли поможет мне справиться с трудностями. Без этого трудности с мотивацией будут возникать практически у любого».

Наличие ясного представления особенно полезно тем, кто откладывает дела, полагая, что имеет на это полное право. Такие люди считают, что выполнять работу им в общем-то и не нужно. Но если бы они поняли всю важность решения этих задач с точки зрения достижения стоящих перед ними целей, они вели бы себя совсем по-другому. Особенно актуально это для менеджеров, которые присматривают за подчиненными и имеют склонность к такому поведению.

Людям, которые привыкли откладывать дела на потом, боясь работы, нужно понять, что в чувстве страха нет ничего плохого. Нужно делать свое дело, даже если ты этого боишься. Причем зачастую, едва только приступив к решению стоящих перед ними задач, работники тут же забывают о своей боязни.

Перфекционисты откладывают дела на потом, надеясь разработать совершенный план, который поможет им в дальнейшем добиться успеха. Они не понимают, что в условиях ожидания совершенного плана вступает в действие закон снижения мотивации. Самое сильное желание проявляется непосредственно в момент его возникновения, с течением времени оно слабеет. И с каждым днем вероятность того, что мы реализуем свои намерения, снижается экспоненциально.

Перфекционистам Ваден рекомендует сосредоточиться на достижении прогресса, а не на стремлении с совершенству.

А для того чтобы сразу приступить к борьбе с отсрочками и задержками, нужно помнить, что кратчайший путь к гарантированному успеху заключается в выполнении того, что делать необходимо, пусть даже нам этого и не хочется.

Показатели, которыми организации обычно руководствуются, чтобы определить, насколько успешным был тот или иной проект (был ли завершен вовремя, в рамках бюджета и соответствует ли первоначальным требованиям), ИТ-подразделениям приносят больше вреда, чем пользы. Таковы выводы нового отчета компании Forrester Research.

Эти показатели организации используют потому, что они хорошо понятны бизнес-менеджерам, как пишет основной автор отчета "Развенчание мифов о неудаче ИТ-проектов" (Debunking IT Project Failure Myths) Льюис Кардин. Но ИТ-отделам такие показатели не подходят. В силу чего, как предполагает Кардин, такие методы обрекают их на неудачу.

По мнению аналитиков Forrester, проблема с этими показателями состоит в том, что в соответствии с ними проект успешен только тогда, когда он выполнен в соответствии с запланированными ранее сроками, в рамках отведенного бюджета и удовлетворяет первоначальным требованиям, и, как следствие, если это не так - то проект считается неудачным.

Еще один недостаток этих показателей заключается в том, что они не принимают в расчет изменчивую природу управления проектами и их реализации.

"Проектные требования меняются по самым разным причинам, и сроки, и бюджет меняются во время реализации проекта по мере получения более точной информации о трудозатратах, сложности и взаимозависимостях, - пишет Кардин. – В этом не было бы ничего страшного, но спонсоры проекта судят о его успехе или неудаче в терминах сроков – бюджета – соответствия требованиям".

Другими словам, спонсоры опираются на первоначальные оценки менеджеров проекта, касающиеся сроков и затрат. А поскольку спонсоры проекта не понимают его сложности и других факторов, влияющих на стоимость и сроки при изменении требования, они считают проект провалившимся, если затраты выросли, даже если в результате изменения требований сам проект стал значительно полезнее для бизнеса. К сожалению, непонимание руководителями бизнеса тонкостей управления проектом влияет на их представление об успехе и неудаче ИТ-проекта.

Наконец, показатели "сроки – бюджет – соответствие требованиям" не отражают фундаментальных причин неудач проекта, таких как недостаточно оперативное руководство проектом, нереалистичные проектные планы и очень ограниченное представление руководителей бизнеса об управлении проектом.

Несмотря на то, что эти показатели создают немало проблем отделам ИТ, Кардин не предлагает их менять. Вместо этого он рекомендует офисам управления проектами (Project Management Office, PMO) более активно влиять на представление спонсоров проекта и бизнес-менеджеров об успехе и неудаче проекта. В Forrester советуют офисам управления проектами взять на вооружение следующие четыре идеи, которые позволяли бы PMO изменить представление об успехе ИТ-проекта

1. Обеспечивать участие управляющих комитетов. Кардин отмечает, что зачастую проект стопорится, если управляющий комитет оказывается не в состоянии принимать решения и устранять проблемы. "Лучше, если решения будет принимать PMO, а не отдельный менеджер, и необходимость этих решений будет понятна бизнес-менеджерам и руководству ИТ-подразделений", - пишет он.
2. Лучше объяснять спонсорам проекта изменения в требованиях и влияние этих изменений на бюджет и сроки. В результате спонсоры проекта не будут считать, что проект не был завершен успешно, если проектные требования изменились, что, в свою очередь, привело к увеличению расходов.
3. Добиваться большей надежности проектных планов. Кардин рекомендует PMO использовать наилучшие практические решения по разработке планов для проектов, которые допускают существование "множества пока не известных моментов". Подобная практика помогает PMO сформировать ожидания спонсоров в расчете на разумную производительность при выполнении проекта и разумные действия менеджера проекта в различных условиях.
4. Лучше информировать об оценках затрат, сроков и ресурсов. PMO необходимо более четко объяснять спонсорам проекта, как они пришли к таким оценкам затрат, сроков и ресурсов, которых потребует проект, как эти оценки связаны с определенными бизнес-условиями и как изменения этих бизнес-условий могут повлиять на затраты и сроки реализации проекта.