На конференции "Script 'n' Sure Summit. Информационные технологии для страхового рынка 2010" обсуждались текущие проблемы страховых компаний в области автоматизации бизнеса, модернизации управления и существующие подходы к решению этих проблем. Однако больше всего вопросов было связано с исполнением требований федерального закона № 152-ФЗ "О защите персональных данных".

Некоторые организации были вынуждены начать проекты на приведение своих информационных систем в соответствие федеральному закону в связи с требованиями обязательного медицинского страхования, так как с точки зрения закона о защите персональных данных вопросы к ним начали предъявлять раньше других. Одной из таких организаций является страховая компания РОСНО, специфика деятельности которой предполагает наличие нескольких юридических лиц, где проекты стартовали практически одновременно. Решения, выбранные в РОСНО, Сергей Пегасов, директор по ИТ, охарактеризовал как наложенные, или внешние средства. "Мы решили не приводить каждую информационную систему к общим требованиям, а использовали единое средство защиты для всех систем. Когда в компании используется не одна система, а множество, то среди них есть те, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Какие-то решения через год могут быть заменены на иные, поэтому доводить их путем доработок под требования регуляторов не имеет смысла. Кроме того, та модель, которую мы выбрали, позволяет нам быстро адаптироваться к различным изменениям".

Однако сейчас положение с законом о защите персональных данных постепенно приближается к стадии, на которой работу должны продолжить технические эксперты. Все чаще встает вопрос: как оценивать те меры, которые были приняты операторами персональных данных, чтобы соответствовать требованиям законодательства? А во-вторых, как государственный регулятор будет оценивать выполнение этих требований?

Многие полагают, что при наличии у компании некоего аттестата к ней не будет претензий со стороны надзорных органов. Однако практика инспекционной деятельности, например ФСТЭК, которая сейчас существует только для государственных информационных систем и для систем, связанных с защитой гостайны, показывает, что после проверки необходимого комплекта документов начинается реальный контроль. В тех случаях когда речь идет о информационных системах, связанных с защитой гостайны, работа инспектора понятна, так как на законодательном уровне закреплено использование только сертифицированных средств, а их не так уж много, и инспектор знает, что проверять. Но как только в сферу деятельности инспектора попадают коммерческие компании, от которых на данный момент не требуется использования только сертифицированных средств, то у инспектора возникает вопрос: а как проверять то или иное программное решение, которое он никогда не видел, не знает и не понимает всех тонкостей его настроек?

По мнению Дмитрия Кузнецова, руководителя отдела консалтинга Positive Technologies, одним из решений этой проблемы может стать применение инструментальных средств, которые позволяют инспектору, не являющемуся специалистом в данном программном обеспечении, проводить проверку функций информационной безопасности. В логику работы такого инструментального средства "зашивается" набор стандартов относительно того, как должна быть настроена данная информационная система или СУБД, для того чтобы предотвратить большинство потенциальных угроз. Обычно такие стандарты строятся на основании рекомендаций самого разработчика. Так, например, для решений Oracle такой список содержит 100-120 требований.

Кроме того, в автоматизированных средствах анализа защищенности должна появиться возможность подтверждения соответствия на основании собранных доказательств. В этом случае сам оператор персональных данных, просканировав сеть средствами анализа защищенности, сформирует отчет, а инспектор сможет ограничиться только проверкой этого отчета или выборочной проверкой каких-то функций. Но для этого должны быть сформулированы определенные технические условия со стороны Федеральной службы, и эти инструментальные средства должны пройти контроль на соответствие этим требованиям. По словам Кузнецова, сейчас ФСТЭК рассматривает порядка четырех-пяти подобных решений. Поэтому есть надежда, что уже к концу этого года появится набор подтвержденных внутри ведомства методических документов и нормативных актов, которые устанавливают понятную всем участникам процедуру приведения информационных систем в соответствие с требованиями закона о персональных данных и контроля над соответствием этим требованиям.

В условиях кризиса многие компании, в том числе из сегмента HoReCa (Hotel – Restaurant – Cafe, или индустрия гостеприимства), обращаются к инструментам качественного улучшения бизнеса, повышения его эффективности и снижения издержек. В русле этой тенденции холдинг "Кофе Хауз" и российская компания iiko объявили о подписании договора на внедрение системы управления ресторанами iiko во всех ресторанах холдинга. Широкомасштабное внедрение охватит сеть кофеен "Кофе Хауз", сеть "Азия кафе" и рестораны русской фьюжен-кухни "Винегрет"; в сумме это более 200 точек в крупнейших городах России (Москва, Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург, Новосибирск, Челябинск), а также в Киеве.

Ранее в холдинге использовались ИТ-решения, однако они имели пресловутый лоскутный характер. Для реакции на какие-либо изменения требовалось довольно много времени. Например, смена сезонного меню во всей сети ресторанов занимала несколько дней. После пилотного внедрения системы iiko летом прошлого года в первых 50 точках холдинг добился оптимизации рабочих процессов и улучшил ряд показателей. По словам президента холдинга "Кофе Хауз" Владислава Дудакова, основной эффект от внедрения iiko – это повышение скорости работы в целом и скорости обслуживания клиентов в частности. Например, новое меню активируется в нужное время автоматически за несколько секунд, а время обслуживания гостей сокращено в среднем на 30%. Эти результаты позволили руководству холдинга принять решение о широкомасштабном внедрении системы управления ресторанным бизнесом iiko во всем холдинге.

Особенностью решения iiko является интегрированность всех бизнес-процессов ресторанного бизнеса в реальном времени. Комплексная автоматизация позволяет объединить в едином информационном пространстве управление финансовыми, материальными и человеческими ресурсами - как отдельного ресторана, так и сети. Среди возможностей системы - прозрачный управленческий учет и отчетность, зарплата и мотивация персонала, управление программами лояльности гостей, видеонаблюдение, интегрированное с событиями в системе, управление музыкой в зале ресторана и пр.

На сегодня общее количество ресторанов, автоматизированных по системе iiko, превысило 720. В среднем проект по автоматизации ресторана площадью 150-400 кв. м обходится в 300-600 тыс. руб, включая покупку лицензий, затраты на аппаратное обеспечение и обучение персонала. По словам Давида Яна, председателя совета директоров компании iiko, примерно 10% выручки заведения проходит "мимо кассы". При среднем ежемесячном обороте в 2 млн руб. сокращение такого рода потерь вдвое, до 5% выручки, позволяет в течение трех-четырех месяцев окупить затраты на автоматизацию.

Внедрение iiko во всех ресторанах холдинга "Кофе Хауз" в столичном регионе будет завершено к концу текущего года, а затем продолжится в других городах. Кроме того, холдинг намерен не только увеличить число ресторанов, управляемых при помощи iiko, но и расширить функционал системы. Дудаков ожидает, что внедрение системы позволит формировать отчетность о прибыльности того или иного заведения в режиме онлайн, чтобы уже на второй день после открытия очередной кофейни можно было увидеть, насколько эффективно она работает.

Обсуждая перспективы деловых союзов с партнерами, руководители бизнеса редко задумываются о зрелости ИТ-инфраструктур в своих компаниях. Однако без оперативного обмена данными на уровне информационных систем крайне сложно вовремя отслеживать текущее состояние дел, содержать информацию в базах данных в актуальном состоянии, получать своевременную отчетность и осуществлять контроль за бизнесом в целом. В результате бизнесу не удается добиться ожидаемых результатов от партнерских отношений. Поэтому заключение договоренностей -- это только начало длительного и не всегда простого интеграционного процесса, за которым следует целый пласт технических и организационных вопросов. Этим вопросам и была посвящена встреча в редакции журнала "Директор информационной службы".

Если в повседневной жизни ИТ-руководителю вопросы целесообразности тех или иных ИТ-инициатив и размеров финансирования приходится решать с сотрудниками своей компании, то при налаживании взаимодействия с партнерами в диалог включаются и бизнес-партнеры, и их ИТ-службы. В процессе совместной работы нередко возникает проблема, которая не может быть решена ни одной из сторон (например, вопрос синхронизации данных). . В таком случае ответственность может взять на себя третья сторона.

"Нам приходится подходить к интеграции с самых разных точек зрения, - отметил руководитель направления продовольственной розницы компании "1С-Рарус" Сергей Горьков. - Например, при интеграции смежных процессов партнеров достигается повышение эффективности этих процессов, так как меньше времени затрачивается на ведение самого процесса и возникает меньше ошибок".

Но если речь идет об интеграции однотипных компаний, использующих разнообразные ИТ-решения, то тут приходится сталкиваться с проблемой унификации данных. По словам Горькова, использование тиражных систем отчасти решает эту проблему, но если используются внутренние разработки, то задача зачастую становится практически неразрешимой. Достичь компромисса в случае, когда системы абсолютно не интегрированы, удается через интернет-портал; при этом необходима доля ручного труда.

Надо признать, что подобные интеграционные решения недешевы. Кроме того, компания, решившая их внедрить, должна обладать определенными характеристиками. Опираясь на свой опыт подобных проектов, Геннадий Столяров, ИТ-директор DHL Express в России, считает, что разговор о целесообразности внедрять интеграционное решение имеет смысл, если количество отправлений у клиента составляет не менее тысячи в месяц либо их интенсивность достигает порядка 20 в час. Также одной из основных мотивирующих причин может стать сокращение расходов на персонал или отсутствие опыта организации того или иного вида сервиса у клиента.

"Не секрет, что компании тратят огромное количество ресурсов на обработку растаможиваемых грузов. Это работа, связанная с предоставлением сведений для подготовки таможенной декларации и последующим внесением данных в информационные системы. Один из наших клиентов благодаря внедрению ИТ- решения, оптимизирующего данный процесс, смог высвободить 20 человек", - рассказал Столяров.

По мнению модератора дискуссии Ольги Хрущевой, директора по планированию бизнеса и развитию отношений с клиентами компании Danon в России, современные цепочки поставок требуют, чтобы партнерские связи возникали очень быстро и так же безболезненно прекращались. Иными словами, элементы, которые позволяют быстрее интегрироваться, становятся неким стандартным функционалом ИТ-систем, потому что транзакционные системы, которые до этого создавались преимущественно для внутреннего пользования, как раз этим функционалом не обладают.

С этим прогнозом согласен Горьков: он считает, что накопленный опыт интеграционных проектов партнеров по бизнесу позволит если не сейчас, то в скором времени предоставить некий каркас ИТ-решения, который можно будет наполнять уникальной экспертизой. 

До недавнего времени компания Orange занималась в России в основном предоставлением базовых услуг связи. Примерно 80% ее выручки приходилось на услуги подключения офисов клиентов через виртуальные частные сети (VPN), традиционные голосовые услуги, а также на решение задачи «последней мили» посредством спутниковой связи или волоконно-оптических линий связи. Но для дальнейшего развития бизнеса Orange в нашей стране необходимо выйти за пределы базовых услуг связи и уделить особое внимание комплексным, управляемым услугам, а также предложить продукты и услуги для конечных пользователей. По словам Барта Стаеленса, директора по стратегическому маркетингу Orange в России и СНГ, компании потребовалось новое решение, своего рода мостик от прежней философии бизнеса к современной. Этим и объясняется осуществление локализации глобального продукта Orange Business Everywhere.

Вывод на рынок Business Everywhere продиктован тем обстоятельством, что модель офисной работы повсеместно эволюционирует от индивидуальной к совместной. По прогнозу аналитиков Gartner Research, к 2010 году больше половины офисных работ будет осуществляться совместно, но в разных местах и в разное время. Уже более миллиона человек по всему миру пользуются услугами Business Everywhere, поддержку которых обеспечивает 120 тыс. точек доступа Orange в 150 странах. Из них 110 тыс. - это точки доступа Wi-Fi, расположенные, как правило, в тех местах, где мобильные пользователи чаще всего проводят встречи, обсуждают вопросы с клиентами и т.д.

Сегодня у Orange в России насчитывается более 10 тыс. точек доступа Wi-Fi. Однако, по мнению Дмитрия Иванникова, генерального директора российского подразделения Orange, локализация глобального продукта стала возможной в первую очередь благодаря широкому развитию сетей IP VPN.

"Когда от выделенных каналов связи заказчики переходят к VPN-облаку, они получают для себя сервисы с приоритизацией видео, голоса, трафика других приложений", - отметил он.

Новый продукт Orange рассчитан в первую очередь на сотрудников крупных компаний, работающих вне офиса. С его помощью можно оперативно подключаться к корпоративным информационным ресурсам, таким как электронная почта или внутренний портал, через сети Wi-Fi, гостиничные сети Ethernet или с использованием коммутируемого доступа. Business Everywhere гарантирует высокую безопасность подключения, так как реализован на готовом VPN-решении и позволяет организовать защищенный доступ к корпоративным ресурсам через открытые каналы. Поскольку использование средств удаленной работы предполагает усиление политики безопасности, дополнительная безопасность Business Everywhere обеспечивается шифрованием передаваемой информации.

Тарифная политика Business Everywhere предполагает ежемесячные фиксированные платежи за неограниченный доступ, что позволяет планировать расходы на связь и избежать непредвиденных счетов сотрудников, которые были в командировке, за доступ в Internet. На сегодняшний день цена услуги составляет 60 долл. за одного сотрудника в месяц, за неограниченный трафик и вне зависимости от того, в каком уголке мира происходят подключения. Как заявляют в Orange, размер платы может уменьшаться по мере роста пользователей. Впрочем, пока это предложение может представлять интерес для тех организаций, сотрудники которых часто выезжают за рубеж: на отечественном рынке услуги Business Everywhere доступны в основном в крупнейших городах, прежде всего, в гостиницах и бизнес-центрах Москвы и Санкт-Петербурга.

В условиях тотального сокращения всех статей затрат организаторам любого публичного мероприятия не так просто собрать аудиторию. Тем не менее, в очередной конференции "ПМсофт" по управлению проектами приняли участие почти двести специалистов из России и других стран.

Первый день конференции был посвящен методологии управления проектами. Темы докладов касались управления инвестиционными программами, комплексных решений для управления проектно-ориентированными организациями и организации взаимодействия участников проектов. Во второй день в рамках тематических секций было сделано более тридцати докладов, посвященных практике управления проектами в конкретных отраслях: гражданское строительство, машиностроение и ВПК, проектирование, а также традиционно широко представленные энергетика и нефтегаз.

Важен тот факт, что конференция впервые проходила при поддержке корпорации Oracle, которая, купив в ноябре прошлого года компанию Primavera, присоединила ее продукты к общему семейству своих решений. ("Пмсофт" - многолетний партнер компании Primavera Systems. - Прим. ред.) При этом, по словам Ричарда Фариса, руководителя направления решений Primavera, корпорации Oracle удалось сохранить индивидуальность приобретенной компании, ее структуру продаж и партнеров по внедрению решений.

«Мы считаем, наступило то время, когда управление портфелями проектов становится для компаний стратегическим элементом ведения бизнеса. Поэтому сейчас системы управления портфелями проектов должны быть интегрированы с корпоративными финансовыми системами", - заявил Фарис.

По словам Фариса, до завершения интеграции еще далеко, а потому рано говорить о каких-либо финансовых результатах и динамике этого бизнеса. Тем не менее, по оценкам экспертов рынка управления проектами, слияние дало преимущество обеим компаниям, поскольку Primavera получает масштабную поддержку со стороны бизнес-приложений Oracle, а та, в свою очередь, расширяет портфель собственных корпоративных решений за счет возможностей Primavera в области управления проектами, программами и портфелями проектов.

«Решения Primavera хорошо закрепились в строительной отрасли, но и позиции Oracle сильны в этом сегменте. С другой стороны, Primavera имеет сильные позиции в нефтегазовой промышленности, где продукты Oracle представлены меньше. Мы надеемся, что Oracle окажет нам содействие в проникновении на те рынки, где мы раньше не присутствовали, в частности на рынок производства и информационных технологий», - добавил Фарис.

Конференция 2009 года стала первым крупным мероприятием, на котором участникам представили новейшие разработки Primavera в составе бизнес-приложений Oracle.

Развитие ИТ-систем банка обусловлено изменением списка предоставляемых им услуг. Так, выход на рынок розничных клиентов влечет за собой снижение относительной доходности клиента, что, в свою очередь, заставляет искать способы сокращения издержек и, возможно, требует замены используемой АБС, поскольку старая перестает не справляется с нагрузками. Также возникает необходимость внедрения новых фронт-офисных решений. Пока объемы розничного рынка были относительно невелики, выполнение практически любых операций с ними было возможно в полуручном режиме. Однако, когда речь идет о миллионах клиентов, по словам президента "ОТП-банка" Алексея Коровина крайне остро встает вопрос скорости введения новых банковских продуктов и необходимость в многочисленном персонале для работы с медленными системами.

Заместитель генерального директора компании "Форс - Банковские Системы" Геннадий Заманский считает, что единственный выход из этой ситуации — организация некоего подобия конвейерного производства, то есть разделение по стадиям, на каждой из которых выполняются только специфичные для нее функции. Для этого в архитектуре современных АБС изначально должна быть заложена жесткая структуризация бизнес-процессов.

Исходя из этих соображений в "ОТП-банке" внедрили систему "Ва-Банк XL" разработки компании "Форс". Банку был обеспечен четырехкратный запас производительности, что позволит обслуживать до 10 млн клиентов. Вместе с тем, благодаря компонентной архитектуре системе удалось сохранить необходимую гибкость. "Возмущения", вносимые бизнес-средой или внешней инфраструктурой, распространяются только в рамках того компонента, которого они касаются. В результате у банка появилась возможность быстро адаптировать свою ИТ-инфраструктуру под новые потребности. В частности, теперь в "ОТП-банке" скорость запуска новых банковских продуктов занимает не более двух дней.

Кроме того, от современной "розничной" АБС требуется умение поддерживать работу с пластиковыми картами. По оценкам Коровина, рынок пластиковых карт в России все еще нельзя считать насыщенным предложениями. При этом пластиковая карта считается самым сложным банковским продуктом в силу того обстоятельства, что поток операций по ней не регламентирован. В результате перед АБС стоит задача "поймать" весь поток операций по карте и направить его в надлежащее алгоритмическое русло. Ключевым функционалом для работы с картами становится онлайновый сервис, позволяющий клиентам "видеть" любую свою транзакцию. Плюс адекватное отражение этих операций в бухгалтерском учете. И все это в условиях территориальной удаленности банкоматов, платежных систем и терминалов.

Но чтобы люди активней пользовались карточками, а не просто снимали деньги, необходимо создание инфраструктуры, которая включает в себя терминальные устройства - банкоматы, POS-терминалы в магазинах. С другой стороны эти платежные сервисы должны быть стоить разумных денег и для продавцов. Сейчас многие продавцы вынуждены отказываться от предоставления услуг оплаты электронными платежами, так как им приходится платить большие комиссионные банкам.

По прогнозам Коровина, после освоения банками корпоративного и розничного рынков, а также рынка пластиковых карт дальнейшее развитие АБС стоит ожидать в области дистанционного обслуживания, через который клиент сможет воспользоваться банковскими услугами, имея только доступ в Internet. При этом традиционные отделения банков не исчезнут, но будет меняться соотношение операций. Если раньше только одна операция из десяти выполнялась в режиме онлайн, то со временем одна-две будут выполняться в отделениях банка, а все остальные - через Internet-сервисы.

Пока бизнес стремительно рос, многие полагали, что некое подобие управленческого учета вполне можно организовывать посредством электронных таблиц. Но в кризис приходится оперативно принимать решения и повышать эффективность уменьшившегося штата сотрудников. Юрий Макаров, директор по развитию компании "Меттлер Толедо Восток", убежден: предприятия, которые с позиций своей автоматизации вошли в кризис в более подготовленном состоянии, это нелегкое время смогут пережить увереннее. Однако в его компании так было не всегда.

Представительство корпорации "Меттлер Толедо", производителя весоизмерительного оборудования, работает на нашем рынке с 1996 года. Но до недавнего времени у компании на пространстве СНГ не было единой информационной системы, где хранились бы данные об операционной деятельности. Учет продаж, работа с клиентами и обмен информацией между подразделениями велись средствами Microsoft Office. Неудивительно, что разрозненность данных затрудняла анализ и контроль за деятельностью предприятия. Поэтому руководство приняло решение о создании ИТ-системы.

Выбор остановили на решении для малого и среднего бизнеса SAP Business One. Недостающая функциональность была создана на базе AddOn Manager компании "ГазИнтех", а для интеграции систем была предложена платформа d:Pulp, также разработанная в "ГазИнтех".

Внедрение проходило в три этапа. На первом была автоматизирована деятельность российского офиса, на втором систему локализовали для офисов в Украине и Казахстане, на третьем ее дополнили блоками маркетинга, сервиса и консолидации данных филлиалов.

Сегодня с системой работают уже более 160 пользователей. По оценкам Макарова, анализ деятельности после внедрения системы показал повышение валовой прибыли компании по некоторым направлениям до 15%. Внедренная система позволяет рассчитать прибыльность отдельного проекта с учетом скидок в условиях, когда каждый проект и поставляемое для него оборудование уникально, а 40 тыс. товарных позиций завозится с заводов, расположенных в 14 странах. Автоматизированный расчет возможных скидок по самому сложному проекту сегодня занимает не более двух секунд. С решением этой задачи теперь в состоянии справиться любой менеджер по продажам.

Начиная с октября 2008 года, как и у многих других компаний, у "Меттлер Толедо" стала нарастать просроченная дебиторская задолженность. Пришлось внимательно относиться к контролю текущих долгов и не допускать появления новых. Для решения обеих задач, по словам Макарова, в системе уже были необходимые средства. Для этого не пришлось ничего разрабатывать дополнительно, а просто был сокращен интервал контроля. В результате уже в ноябре "Меттлер Толедо" удалось снизить объем задолженности на 18%.

«В кризис приходится сокращать горизонты планирования и все внимание уделять срезам по текущей ситуации, чтобы оперативно принимать необходимые управленческие решения. Но без ИТ-системы такой оперативности достичь было бы крайне сложно», - резюмировал Макаров.

Несмотря на то что на сегодняшний день известно не так много случаев масштабного сокращения персонала служб информационной безопасности или замораживания проектов, тем не менее тема последствий экономического кризиса не могла остаться без внимания участников Межотраслевого форума директоров по информационной безопасности.

По прогнозам Андрея Курило, заместителя начальника главного управления безопасности и защиты информации Банка России, последствия кризиса не обойдут отрасль информационной безопасности стороной. Однако он полагает, что информационная безопасность имеет уже самостоятельную ценность, и в западной практике известны случаи покупки коллективов банков под обязательства сохранения в штате имеющихся специалистов по безопасности. А поскольку рано или поздно кризис закончится, то на старте нового экономического подъема организации, сохранившие структуры информационной безопасности, будут иметь большие преимущества.

Начальник отдела информационной безопасности управляющей компании «Металлоинвест» Евгений Климов свое выступление посвятил рассмотрению вариантов подчиненности департамента информационной безопасности. По большому счету, основных вариантов три: генеральном директору либо совету директоров, департаменту ИТ или же департаменту безопасности.

В первом случае достоинством будет общение напрямую с первым лицом. Тогда все решения, которые принимаются по вопросам информационной безопасности, будут независимыми от интересов других подразделений. Эффективность принятия этих решений также будет высока. Но к минусам стоит отнести неготовность менеджмента к управлению безопасностью. С первым лицом, которое занимается решением совсем других задач, крайне сложно обсуждать антивирусную защиту, внутренние угрозы, сетевые атаки и тому подобные вопросы.

В случае подчинения ИТ-департаменту придется столкнуться с похожей проблемой. По словам Климова, ИТ-директора - это скорее технические специалисты, не обладающие достаточной финансовой квалификацией. Но в этом случае можно добиться высокой эффективности от взаимодействия департаментов по причине того, что информационная безопасность логично вписывается в услуги, представляемые ИТ-департаментом. Специалисты по безопасности будут участвовать в инфраструктурных проектах и, соответственно, будут хорошо разбираться в ИТ-системах компании. Кроме того, когда информационная безопасность является составной частью информационных сервисов, то образуется единый центр ответственности. К минусам стоит отнести зависимость от ИТ-руководства. Если в ходе внедрения системы выдвигаются требования с позиций безопасности, то ИТ-директор может не принять их во внимание, ссылаясь на сжатые сроки проекта и ограниченный бюджет. Сомнительным в этом случае будет выглядеть и контроль внутренних угроз, так как они, по мнению Климова, не относятся к сфере деятельности ИТ.

В случае подчинения информационной безопасности подразделению физической и экономической безопасности обеспечивается наиболее комплексный подход. Например, при внедрении решения, контролирующего запись на внешние носители, которое позволяет оперативно выявить инцидент, не возникает никаких проволочек для задержания того или иного сотрудника. Кроме того, это означает независимость от ИТ-департамента в принятии управленческих решений. Плюс достигается наиболее эффективный контроль внутренних угроз, потому что это непосредственная задача любой службы безопасности. Но не все руководители служб безопасности готовы к такому сотрудничеству, поскольку они тоже мыслят иными категориями. Могут возникнуть и проблемы с точки зрения разделения ответственности между подразделениями ИТ и информационной безопасности.

В 2005 году в России в 30% случаев служба нформационной безопасности подчинялась департаменту ИТ. В 18% - департаменту по безопасности. В мире все было наоборот. Превалировало подчинение первому лицу компании или совету директоров. И лишь в 9% служба информационной безопасности была в подчинении у департамента безопасности. Но в отчете за 2008 год PricewaterhouseCoopers обозначена тенденция многоуровневого подчинения службы информационной безопасности - сразу нескольким подразделениям.

Вопросы законодательного регулирования информационной безопасности участники форума комментировали по-разному. С одной стороны, законотворческая деятельность даже в условиях кризисной экономики будет вынуждать предприятия оставаться в рамках законов, а для этого - внедрять и сертифицировать различные решения. С другой стороны, они признавали и то, что для бизнеса основной закон это бизнес. И если придется выбирать между соблюдением требований закона и бизнес-интересами, то выбор будет не в пользу первого. Консультант по безопасности компании Cisco Systems Алексей Лукацкий считает, что наличие закона - это скорее подспорье для поиска работы: «Если специалисты по информационной безопасности не смогут объяснить руководству свою важность помимо того, что они должны следить за соблюдением закона, то в перспективе таких специалистов будет немного».

По словам Евгения Климова, основных вариантов подчинения службы нформационной безопасности три: генеральном директору либо совету директоров, департаменту ИТ, департаменту безопасности

Было бы непростительным заблуждением не замечать, что экономики, которая существовала еще полгода–год назад, уже нет. Новые приоритеты руководителей предприятий оказались в центре внимания участников конференции Microsoft Business Forum 2008.

По мнению директора Microsoft Business Solutions в России Владимира Водянова, в условиях экономики бурного роста предпочтение отдавалось решениям, направленным в первую очередь на завоевание новых рынков и на использование открывающихся бизнес-возможностей. Сегодня же рынок падает, предприятия и банки не доверяют друг другу и самым острым кризисом является кризис доверия.

Большинство компаний пристально анализирует свои расходы и принимает решения об их сокращении. Но, к примеру, простое урезание маркетингового бюджета приведет к тому, что будут сокращены в том числе и средства, выделяемые на те задачи, которые как раз и нужны. Необходимы инструменты, помогающие понимать связь между доходами и расходами. Из традиционного финансового учета, как правило, это неочевидно. Поэтому решениям управления затратами сегодня следует уделить особое внимание.

Сегодня предприятию приходится опираться только на те ресурсы, которые есть. Задачи управления с точки зрения ERP становятся как никогда актуальны. По мнению Водянова, прежде стоимость ERP-решения не всегда была определяющим фактором, и заказчики были готовы отдавать предпочтение самым дорогим системам, полагая, что они лучшие в своем классе. Однако сегодня немногие решатся на проект стоимостью в несколько миллионов долларов и сроком в несколько лет. Если раньше речь шла о комплексной автоматизации, то сейчас актуальна быстрая автоматизация конкретных и практических задач.

В условиях, когда рынок растет, бизнес ориентируется на получение новых клиентов. Но сегодня большинство антикризисных стратегий нацелены на удержание уже существующих клиентов. Это надежнее, дешевле и не так рискованно. Однако из истории продаж нельзя узнать, кто еще пользуется вашими услугами, а кто уже нет; она не дает ответа на вопрос, чем отличаются эти категории клиентов. Приходится заново анализировать клиентские базы и формировать предложения, которые могут заинтересовать клиентов. Но работать с клиентской базой без CRM-инструментария затруднительно.

Еще недавно финансовый директор мог с достаточной точностью предсказать, сколько денег будет у компании завтра. Его прогноз основывался на текущих договорах и оговоренных графиках платежей; если же прогноз оказывался неточен, можно было взять кредит в банке. Сегодня кредит взять не получится, а текущие договора говорят лишь о том, что, возможно, деньги когда-нибудь поступят. В кризисных ситуациях многим финансовым директорам приходится решать, кому заплатить, а кто еще подождет. При этом информация о лояльности бизнес-партнеров находится у тех, кто непосредственно с ними работает, - у продавцов, руководителей проектов и пр. Ценность таких сведений возрастает многократно: если не научиться прогнозировать движение денежных средств, то недолго и до технического дефолта.

Многие руководители сегодня воспринимают сокращение расходов на ИТ как единственную меру, способную привести ИТ в соответствие с существующими условиями. Однако некоторые инвестиции в ИТ именно в период кризиса могут принести больше выгоды для бизнеса, чем сокращение затрат на них. Такой вывод сделала Ольга Стерхова, младший партнер компании McKinsey, на основании наблюдений циклов деловой активности в Соединенных Штатах в течение последних 35 лет. При падении валового национального продукта в периоды кризисов американской экономики (за исключением периода краха "доткомов") расходы на ИТ почти всегда росли.

По мнению Стерховой, это не значит, что расходы на ИТ не нужно сокращать. ИТ, как функция сопутствующая, подвержена первоочередному сокращению затрат. Но существуют более действенные рычаги, реализуемые при помощи ИТ. Например, сокращение затрат на ИТ на 15% за счет рационализации портфеля ИТ-проектов, увеличивает операционную прибыль на 0,5%. Между тем, к примеру, уменьшение потерь выручки телекоммуникационной компании от неоправданных скидок корпоративным клиентам за счет использования CRM позволяет увеличить операционную прибыль на 5%.

Это говорит о том, что в первую очередь необходимо повышать эффективность ИТ-систем. Для этого в условиях экономического спада следует инвестировать в те бизнес-процессы, которые повышают производительность: управление запасами, логистика, контакт-центры и пр. Традиционный подход к управлению проектами рекомендует отменить или отсрочить все проекты, которые кажутся не такими большими и не такими существенными. Но сегодня необходимо пересмотреть портфель проектов, сохранив только те, которые обещают бизнесу максимальную рентабельность.