На постсоветском пространстве Symantec стала известна благодаря продуктам семейства Norton, являвшихся в то время фактически стандартным оснащением ПК

Сейчас уже мало кто помнит, что Symantec была основана в 1982 году Гэри Хендриксом для решения приблизительно тех задач, которые сейчас решают популярные поисковые системы. Компания выпустила ряд продуктов, облегчавших поиск информации внутри некоторых баз данных. Название Symantec сочетает в себе «синтаксис», «семантику» и «технологии».

Андрей Вышлов, глава представительства Symantec в России и СНГ, продемонстрировал гостям организованного в конце ноября юбилейного торжества пресс-релиз, в котором сообщалось, что в рамках выставки «Комтек-91» Питер Нортон, специально приехавший с деловым визитом в Москву, лично презентовал шесть программ, являвшихся в то время фактически стандартным оснащением IBM-совместимого персонального компьютера. Это событие и считается официальным выходом компании на наш рынок. На постсоветском пространстве Symantec стала известна именно благодаря семейству Norton. Спустя 20 лет она предлагает широкий спектр продуктов по защите ИТ-инфраструктуры. Это не только антивирусы, но и набор различного функционала включая контроль применения политик информационной безопасности, средства защиты от утечек, шифрования, управления системами, аутентификации пользователей и др.

В том же пресс-релизе объявлялось о начале продаж в СССР наиболее популярных продуктов Symantec. Тогда Time-Line, например, стоил 10 тыс. неденоминированных рублей, Norton Commander — 1,1 тыс., Norton AntiVirus — 1 тыс., Norton Utilities — 1,3 тыс.

По словам Вышлова, бизнес «по-русски» проявился уже в том, что выпуск первых коробок просрочили почти на год. Попав, наконец, в нашу страну, они уже несколько устарели и их было решено раздать бесплатно в обмен на рекламу. К тому же это позволило освободить место на складе и, что важнее, приобрести солидную базу заказчиков. Немного позже, в 1994 году, были подписаны первые крупные контракты о поставке программного обеспечения корпоративным заказчикам, в числе которых были Московская международная валютная биржа (более ста лицензий Norton Commander) и петербургское отделение Центробанка (300 лицензий Norton Commander, Norton AntiVirus, Norton Utilities).

Николай Починок, технический директор представительства, остановился на эволюции продуктов Symantec. Первоначально компания фокусировалась на платформе Apple и лишь со временем занялась разработками для DOS и Windows.

Решения для управления хранением также прошли длинный путь от популярного инструментария Norton Commander до продуктов для управления неструктурированной информацией (Storage Foundation) и обеспечения отказоустойчивости, куда входят инструменты администрирования системами хранения дата-центров и кластерные файловые системы (Cluster File System) и т.д.

Как заметил Починок, инструменты поиска компании, Q&A и Internet FastFind, появились тогда, когда поисковые машины были совсем иными. Но из тех, кто присутствовал на рынке в то время, сейчас практически никого не осталось (пожалуй, кроме Yahoo), им на смену пришли более сильные игроки. На тот момент Internet FastFind предлагал поисковик, который мог осуществлять поиск по семи наиболее популярным машинам. Сейчас в портфеле компании — средства корпоративного класса по управлению данными, архивированию и управлению неструктурированной информацией.

«Сегодня мы видим новые задачи в виде сложной гетерогенной инфраструктуры, виртуализации и облачных технологий, взрывного роста объема данных, развитие мобильных технологий, изощренные атаки и угрозы. Все это требует поддержки новых платформ, оптимизации хранения данных, защиты и управление мобильными устройствами, рост популярности репутационных технологий и защиты облаков и других новых сервисов», — резюмировал Починок.

Изначально целью обсуждения в формате круглого стола, организованного проектом Computerworld/MedIT и журналом «Директор информационной службы» в рамках конференции «Информационные технологии в медицине», было выделить несколько важных и срочных задач, которые реально успеть решить до конца 2012 года. Но в итоге участники дискуссии сошлись на том, что процесс информатизации отрасли надо хотя бы начать.

Началось обсуждение с рассмотрения зарубежной практики. В США, практически одновременно с российскими инициативами, стартовала программа информатизации здравоохранения. При этом основной объем финансирования в рамках программы направлен на стимулирование непосредственно врачей и медицинских организаций к «конструктивному использованию» (meaningful use) медицинских информационных систем. Организации, доказавшие (в соответствии с опубликованными критериями) конструктивное использование медицинских информационных систем, получали весьма значительные выплаты от государства; важно отметить, что оценивается не сам факт внедрения систем, а именно их конструктивное использование. В результате 12 сентября 2011 года в своем послании участникам Всеамериканской недели медицинских информационных технологий Барак Обама, президент США, сообщил, что в рамках программы стимулирования медицинским организациям уже выплачено 652 млн долл. Эта сумма, сопоставимая с той, которую у нас планируют выделить на федеральном уровне на цели информатизации здравоохранения.

Участники дискуссии согласны в одном: пора от диспутов и рассуждений перейти к реальной информатизации отрасли

С другой стороны, правительство Великобритании объявило об окончательном закрытии неудавшейся программы информатизации здравоохранения, начатой в 2002 году и поглотившей, по словам Бориса Зингермана, заведующего отделом компьютеризации Гематологического научного центра, 17 млрд долл. Среди главных причин неудач называлась чрезмерная централизация и ориентация на узкий круг крупных поставщиков. Новые подходы будут ориентированы на активное привлечение небольших поставщиков, широкую передачу полномочий на уровень регионов и медицинских организаций.

Для иллюстрации состояния дел в российском здравоохранении Зингерман привел несколько публикаций 2008 года, в которых отмечалось, что «рынок застыл на низком старте». На всех уровнях широко декларировалась важность внедрения информационных технологий в медицине, создание единого информационного пространства объявлялось важнейшим элементом повышения качества здравоохранения. Но при этом ни один нормативный документ не содержал положений о возможности использования электронных медицинских записей, а следовательно, нельзя было внедрить компьютерную медицинскую систему, не нарушив положений действующих инструкций. И эти противоречия остаются неразрешимыми по сей день. Но, как считает Зингерман, не стоит думать, что отрасль переходит от бумажного документооборота к электронному. Он полагает, что мы переходим к смешанному документообороту, и в этом состоянии будем пребывать довольно долгое время. Поэтому важно понять, как эти носители будут взаимодействовать друг с другом.

Михаил Эльянов, президент Ассоциации развития медицинских информационных технологий, напомнил, что когда-то нельзя было заниматься компьютеризацией, потому что не было техники. Сегодня проблемы дефицита техники уже нет, и ПК доступны всем. Кроме того, выделяются колоссальные средства, но при этом в регионах готовы отказаться от них, так как не понимают, как их тратить. С одной стороны, главный врач будет покупать только то, за что от него требуют отчитываться сверху. А с другой — обещания Минсоцздравразвития раздать типовые бесплатные системы затормозили развитие отрасли. В этих условиях никто не будет покупать что-то, если ему завтра выдадут это бесплатно. Но когда наступит это «завтра», никто не знает. При этом мало кто вспоминает о том, что информатизация здравоохранения — это спасение десятков и сотен тысяч жизней.

По мнению специалистов-практиков, очень важно при внедрении RFID не впадать в иллюзии

Вокруг технологии радиочастотной идентификации сложилась довольно странная ситуация: с одной стороны, высочайший интерес потенциальных заказчиков к возможностям, заложенным в эту технологию, с другой — отсутствие достаточного реального опыта и конкретных проектов, на примере которых можно было бы оценить эффективность данных решений. Желание понять причины такого противоречия послужило поводом для круглого стола, который был организован редакцией журнала «Директор информационной службы» (CIO.RU) и компанией «Систем Групп Рус».

По замыслу разработчиков технологии, на объект для его контроля или учета крепится RFID-метка с уникальной информацией и позволяет идентифицировать объект, к которому прикреплена. Данная метка по беспроводной связи передает информацию о «своем» объекте в компьютерную базу данных, что дает возможность в режиме реального времени отслеживать его состояние. Впервые метки RFID стали крепить на багаж в аэропортах. Но уже первый опыт практического применения показал узкие места этой технологии: оказалось, что на длительных рейсах больше половины меток успевали размагнититься. Поэтому, по мнению Сергея Комягина, генерального директора компании «Систем Групп Рус», очень важно при внедрении RFID не впадать в иллюзии. Рассматривая возможность применения этой технологии, следует четко понимать, какое решение для данной практической задачи выбрать. Если в зоне действия метки существуют электромагнитные поля, то следует выбирать активные (с собственным источником питания) метки, но тогда цена решения значительно возрастет.

Ограничением для использования RFID также является металлическая упаковка и жидкости, которые не позволяют гарантировать качество считывания данных с метки. Кроме того, в России принят европейский стандарт RFID, но в урезанном виде. Как пояснил Валерий Шерман, ведущий технический архитектор Motorola Enterprise Mobility Business, на сегодняшний день без дополнительных лицензий и разрешения можно внедрять только те RFID-проекты, где мощность считывателя не превышает 100 мВт. Для ручного считывателя в этом случае обеспечивается устойчивое считывание метки на расстоянии 40-50 см, что для стационарного считывателя явно недостаточно. Известные Шерману попытки получить разрешение на необходимые радиочастоты заканчивались неудачно. Однако на свой страх и риск многие используют неразрешенные частоты. Пока не было ни одного случая наказания за это, но говорить о такой практике никто публично не решается. В этом видится одна из причин отсутствия на российском рынке «громких» проектов внедрения RFID.

Кроме того, зачастую инициативы внедрения RFID-систем исходят от руководства, а оно, как правило, информировано только о достоинствах технологии, но не о проблемах, которые приходится решать при ее внедрении.

Однако наличие успешных внедрений говорит о том, что не стоит отказываться от преимуществ RFID. Например, в киевском торговом центре «Магеллан» было решено собрать данные о количестве покупателей в торговом зале за некоторый период времени, определить среднее время пребывания покупателя в торговом зале и оценить оборачиваемость тележек. Для этого необходимо было понять, сколько времени тратится на выбор товара, сколько покупателей интересуется теми или иными группами товаров, как часто и т. д. Для решения задачи компанией «Систем Групп Рус» тележки покупателей были оборудованы RFID-метками (с уникальным номером каждая). Антенны RFID-считывателей размещались на потолке над проходами, кассами и полками. Благодаря этому решению удалось собрать не только изначально планировавшиеся данные, но и достаточно полную статистику о перемещении покупателей по залу, на основе которой было оптимизировано размещение товаров.

Другой пример привел Дмитрий Ребров, менеджер по ИТ-поддержке компании CCHBC, входящей в группу Coca-Cola Hellenic. Деятельность CCHBC связана с производством безалкогольных напитков. Из-за технологических ограничений планировавшийся RFID-проект в рамках профильной деятельности пришлось заморозить. Однако у компании есть очень много функций, не относящихся к ее основному бизнесу. В частности, в розничных точках присутствуют фирменные холодильники. Учитывая, что каждый стоит порядка тысячи евро, понятно, что желателен контроль за их местоположением, идентификация и учет. И здесь применение RFID с помощью существующих на рынке технологий, интегрированных в корпоративные информационные системы, вполне возможно.

По мнению Сергея Адмиральского, ИТ-директора ювелирной группы «Адамас», ИТ-сообществу крайне не хватает свежих идей и подробных примеров успешного применения RFID. Тем более что убедительной альтернативы RFID пока не видно. Шагом в развитии RFID сейчас считаются интеллектуальные радиометки, где, кроме собственно идентификатора, имеются различные датчики (температуры, движения, удара, срока годности, уровня наклона и пр.), позволяющие получить информацию о состоянии товара в процессе его транспортировки. Но это не замещение, а скорее эволюция RFID.

Дмитрий Назипов напомнил, что банк ВТБ унаследовал тяжелую, разрозненную инфраструктуру

В мае 2010 года руководство группы ВТБ утвердило новую стратегию развития «Дорога к 15», цель которой — качественное повышение отдачи на капитал. Были уточнены актуальные задачи в области ИТ. Работа велась совместно с консультантами из компании McKinsey и 30 ноября на управляющем комитете группы ВТБ была принята ИТ-стратегия, рассчитанная на реализацию в течение нескольких ближайших лет.

Предыдущая стратегия банка охватывала период с 2007-го по 2009 год. По словам Дмитрия Назипова, старшего вице-президента ВТБ, руководителя департамента информационных технологий, прежняя стратегия закладывала ИТ-фундамент ВТБ (банку пришлось унаследовать тяжелую, разрозненную инфраструктуру). Была выполнена большая работа по консолидации приложений и повышению ИТ в целом.

Для этого было выделено пять ключевых проектов и в первую очередь централизация автоматизированной банковской системы. Унифицировано шестьдесят информационных систем, работающих в разных филиала и реализованных на разных платформах. Сегодня все они функционируют на единой АБС «Новая Афина».

Сейчас более 80% банковского функционала уже автоматизировано средствами целевых систем; в ближайшие три-четыре года предстоит автоматизировать оставшиеся 20% и расширить функциональность существующих систем. По словам Геннадия Солдатенкова, заместителя президента — председателя правления ВТБ, банк должен быть готов к росту клиентской базы, развитию своей продуктовой линейки. Предстоит более активная работа на рынке расчетно-кассового обслуживания, чтобы стать для клиентов банком на каждый день.

ИТ-стратегия, которая будет реализовываться в ближайшие годы, направлена на высокотехнологичное развитие и поддержку бизнеса. По словам Назипова, руководством дана установка обеспечить обслуживание на уровне ведущих мировых банков. Между тем группа ВТБ довольно разнородна с точки зрения входящих в нее организаций и активов. Переход от стратегического планирования к операционному и финансовому контролю требует серьезных ИТ-инструментов и более четкой координации ИТ на уровне группы. Назипов особо отметил проект корпоративной информационной системы ВТБ, своего рода хранилища, которое позволяет агрегировать информационные потоки и формировать разнообразную отчетность по всем дочерним компаниям группы (речь идет о нескольких десятках компаний в разных странах с разной отчетностью и разной валютой, которым необходимо предоставлять сопоставимые своевременные отчеты).

Эти задачи группе ВТБ предстоит решать в условиях ограниченных ресурсов и недостаточного уровня компетенции у специалистов компаний-партнеров. Но Назипов отметил интересную особенность: крупные интеграторы, ранее занимавшиеся поставкми оборудования и развертыванием инфраструктуры, сегодня активно берутся за внедрение программных систем, постепенно накапливая практический опыт в области прикладных решений. И это отрадная тенденция, которая со временем должна привести к формированию мощных ИТ-коллективов, способных осуществлять самые сложные проекты. При этом, безусловно, сохранится ниша и для небольших, узкоспециализированных компаний.

В Российском государственном университете нефти и газа им. И. М. Губкина компании IBM, Sword CTSpace и «АйТи» представили решение для управления процессами капитального строительства в крупных инвестиционных проектах нефтегазовой отрасли. Как пояснил директор подразделения программных решений IBM в России и СНГ Леонид Алтухов, современный процесс капитального строительства предполагает большие затраты и дорогие активы, а следовательно, он нуждается в четком управлении сроками, ресурсами и качеством проектных работ на этапе планирования и исполнения процессов строительства. Но задача осложняется тем, что в любом строительном проекте существует большое количество сопутствующих документов — инженерных,  финансовых, бухгалтерских и пр. Необходимо организовать обмен постоянно меняющимися документами среди всех участников проекта, и для этого должны быть построены определенные процессы, которые в условиях отрасли осложняются еще и территориальной распределенностью задач. Речь идет о процессах, связанных с изменением документов, доступом к ним и их распределением в среде участников проекта, то есть о технологии доступа совместной работы.

С этой целью представленное решение на платформе IBM FileNet позволяет предприятиям управлять неструктурированной информацией. Представитель компании Sword CTSpace Тим Рейнольдс назвал эти процессы документоцентричными, то есть основанными на движении различных документов.

Представленное решение на платформе IBM FileNet позволяет предприятиям управлять неструктурированной информацией. Как обычно, западные коллеги обратили внимание на то, что в представленном решении аккумулированы лучше мировые практики. Но в отечественных условиях эти практики не всегда удается развернуть при внедрении. Основная местная специфика в управлении строительством как проектном бизнесе связана с российскими нормативами и требованиями по техническому регулированию. По мнению генерального директора компании «АйТи» Тагира Яппарова, это означает, что вся национальная специфика не касается процесса управления. Сам процесс управления жизненным циклом документа и работы с ними является универсальным для любых условий. Значит, то, что уже было не раз апробировано в разных компаниях в мире, должно быть применимо и в России.

Но отечественная специфика заключается еще и в том, что в России очень слабая зрелость бизнес-структур, которые реализуют подобные строительные проекты. Например, по наблюдению Яппарова, накопленная практика внедрени ERP-систем показала, что проблема не в том, что в России специфические требования к технологиям учета, а в том, что компании должны быть более зрелыми для применения современных технологий. Недостаточная зрелость компаний становится ограничением на пути передовых практик, предполагающих работу в единой корпоративной модели. В условиях когда на крупном строительном проекте работает много сложных субподрядчиков,  это несомненно будет сказываться на эффективности выполнения работ в целом. А так как количество крупномасштабных строительных объектов в стране растет, то и решения по эффективному управлению ими становятся все более востребованными.

Однако до недавнего времени в нашей стране подобные информационные системы для нужд нефтегазовой отрасли не были распространены. Исключение составляли отдельные внедрения, которые в основном касались автоматизации представительств западных компаний в России. При этом был накоплен опыт, как организовать процесс внедрения с точки зрения адаптации бизнес процессов. Этот опыт отразился в требованиях на проектирование самой системы. В результате для конечного пользователя реализация типовых задач существенно упростилась.

Но в России заказчики предпочитают адаптировать системы под себя, а не изменять свои процессы, ориентируясь на мировой опыт. Поэтому силами совместной проектной команды решение компании Sword CTSpace на платформе IBM FileNet было локализовано под возможные требования российских заказчиков. Специалистами университета в систему были внесены базовые понятия инженерного документооборота с учетом требований ЕСКД и СПДС (набор строительных стандартов). Но так как решение все равно остается не коробочным продуктом, а уровня Enterprise, то окончательную кастомизацию под требования заказчиков предстоит выполнять компаниям-интеграторам.

Кризис обострил внимание предприятий к возврату инвестиций в ИТ. Исключительную важность приобрели такие характеристики ИТ-проектов, как эффективность, снижение издержек и рисков.

На этом фоне все популярнее становится сервис-ориентированный подход к управлению ИТ, о котором среди прочих тем шла речь на ежегодной конференции, посвященной управлению сервисами, активами, безопасностью и ресурсами ИТ, организованной группой компаний Arbyte при участии Международной Ассоциации управления ИТ-активами (International Association of IT Asset Lifecycle Management).

По словам Кита Рупника, представителя IAITAM, предложения ассоциации закрывают разрыв между ИТ и бизнесом, помогая принять правильное решение перед покупкой новых ИТ-активов. По его мнению, основное различие между управлением ИТ-сервисами и ИТ-активами в том, что управление ИТ-активами в первую очередь фокусируется на эффективности ИТ как внутри, так и за пределами ИТ-департамента, в то время как в управлении ИТ-сервисами больший акцент делается на работе внутренней ИТ-службы компании.

В разгар кризиса, в конце 2008-го, когда менеджмент задумался над тем, как можно сэкономить и оптимизировать, в компании «Тройка Диалог» была запущена программа управления ИТ-активами. Ее анализ прозвучал в выступлении руководителя отдела закупок объектов ИТ-инфраструктуры компании «Тройка Диалог» Анастасии Лебедевой.

В ходе проекта требовалось добиться полного соответствия операций с ИТ-активам нормативным требованиям. Кроме того, в условиях финансового кризиса руководство ожидало снижения затрат на ИТ. Не менее важная задача, сводилась к сбору и поддержанию в актуальном состоянии информации об активах автоматизации и всех связанных с этим процессах, сопоставление этих активов с поддерживающей документацией.

На тот момент база договоров компании на предоставление тех или иных ИТ-сервисов представляла собой бумажные копии контрактов, плюс имелась электронная база счетов. Однако бухгалтерские данные не были сопоставлены с реальными активами, и тем более не было процедур вывода из эксплуатации ИТ-активов.

«Речь идет не о бухгалтерском списании, а о физических процедурах уничтожения активов, о том, каким образом это происходит, и где мы храним информацию об этом. Необходимо было навести порядок в лицензиях на все программное обеспечение в рамках холдинга. Не зная, чем реально владеешь, крайне затруднительно планировать бюджеты, так как невозможно с точностью сказать, сколько прослужили те или иные активы, что еще в запасе, а что можно использовать повторно», — считает Лебедева.

Однако в «Тройке Диалог» не считают, что проект по управлению ИТ-активами завершен. Это уже даже не проект, а программа действий, которая по-своему влияет на корпоративную культуру.

Экономическая ситуация последних лет привела к тому, что большинство российских промышленных предприятий, и частных, и с государственным участием, были вынуждены сократить инвестиции в основные средства и НИОКР. Но сейчас ситуация меняется и компании переходят от сохранения бизнеса к его развитию, а последнее невозможно без наведения порядка в ИТ. Соответствующие проблемы обсуждались на конференции «Белые ночи САПР 2010», организованной компанией АСКОН для руководителей предприятий оборонно-промышленного и ядерного комплекса.

По словам Бориса Игнатова, начальника отдела информационного обеспечения Федерального космического агентства, практика реализации наукоемких проектов свидетельствует о том, что отсутствие единых стандартов, платформенная раздробленность информационных систем не позволяют оперативно и качественно решать стоящие перед отраслью задачи. В ведомстве была принята концепция развития информационных технологий, которая определяет стратегию развития в области информатизации на 2010-2015 годы. Для ее создания были собраны сведения об используемом в отечественной промышленности, и в частности на предприятиях ракетно-промышленного комплекса, программном обеспечении, дан обзор современных систем CAD/CAM/CAE и PDM/PLM, систем работы с заказчиками и управления производственными процессами на базе ERP/MRP.

Несмотря на определенные структурные различия, информационные системы, внедренные на базовых предприятиях отрасли, по словам Игнатова, достаточно хорошо взаимодействуют со структурами Роскосмоса и смежниками. А вот созданные предприятиями базы данных могли бы быть интересны широкому кругу, однако большинство из них используются в основном локально в интересах только одного предприятия. По его мнению, подобное состояние дел приводит к растущему отставанию России от ведущих космических держав мира и не отвечает потребностям страны.

Однако главная беда отрасли, по мнению ИТ-директора пермского завода «Машиностроитель» Олега Фофанова, в том, что уровень производительности труда не соответствует современным требованиям. До 80% своей продукции «Машиностроитель» выпускает по заказам различных предприятий, и основная доля всего производства приходится на инженерную подготовку. Поэтому, как подчеркнул Фофанов, ключевой целью автоматизации стало ускорение  бизнес-процессов. Но в силу того, что инженерных процессов на предприятии очень много, то прежде всего потребовалось выделить те, которые наибольшим образом влияют на эффективность.

Потребности в автоматизации предприятий ядерного комплекса в значительной мере продиктованы тем обстоятельством, что с 1990 года действует запрет на проведение ядерных испытаний. При подобных ограничениях приходится разрабатывать изделия, которые нельзя испытать, а следовательно, направление деятельности сосредоточено в расчетно-теоретических, конструкторских и экспериментальных подразделениях. По словам заместителя начальника отделения Российского федерального ядерного центра (г. Саров) Валерия Будникова, на предприятии исторически сложилась лоскутная автоматизация, когда каждый делал то, что считал нужным, и так, как считал нужным. Но сейчас необходима комплексная автоматизация, которую должны обеспечивать программно-аппаратный комплекс, ИТ- инфраструктура и ИТ-служба. Когда сотрудники отдельных групп автоматизируют бизнес-процессы своими силами, так, как они их понимают, то глобальных задач предприятия они не решают — да никто перед ними их и не ставит. Между тем, наиболее правильный подход предполагает автоматизацию всей цепочки — от проектирования до производства.

«Типовые процессы можно эффективно автоматизировать, только если их автоматизировать одинаково, подробно проговаривая при этом все интерфейсы между подразделениями», — подчеркнул Будников.

По оценкам экспертов агентства McKinsey, в 2009 году производительность труда в России составляла 26% от аналогичного показателя в США. В этих условиях перед предприятиями машиностроения стоит задача повышения эффективности процессов подготовки конструкторской и технологической документации и быстрого развертывания на ее основе производства новых видов продукции. Это означает, что системы класса CAD/CAM перестают быть автономными инструментами и должны быть тесно интегрированы с различными информационными ресурсами предприятия. Но эта задача тянет за собой целый шлейф проблем, требующих своевременного решения. О них и рассуждали участники круглого стола, который был организуют редакция журнала «Директор информационной службы» (CIO.RU) совместно с компанией АСКОН.

Российская экономика демонстрирует крайне низкую эффективность. По оценкам экспертов компании McKinsey, в 2009 году производительность труда в России составляла 26% от аналогичного показателя в США. В этих условиях перед предприятиями стоит задача повышения эффективности процессов, для машиностроителей, в частности, это означает необходимость ускорения подготовки конструкторской и технологической документации и быстрого развертывания на ее основе производства новых видов продукции. Для этого системы класса CAD/CAM должны перестать быть автономными инструментами, их необходимо интегрировать с информационными ресурсами предприятия. Но эта задача тянет за собой целый шлейф проблем. Эти проблемы обсуждали участники круглого стола, который организовала редакция журнала «Директор информационной службы» при участии компании АСКОН.

По мнению Ильи Хармаца, руководителя центра компетенций «Автоматизация управления производством» компании АСКОН, перед интегратором чаще всего ставится задача интеграции САПР системой PDM, а также системы PDM с системами MRP/ERP. В этом случае роль системной интеграции сводится всего к двум задачам: снизить влияние информационных фильтров на эффективность работы предприятия в целом (в простейшем варианте — уменьшить число ошибок при передаче информации между подразделениями); и увеличить пропускную способность информационных каналов, чтобы структурные подразделения получали больше нужной информации в более короткие сроки. И поскольку нет такого решения, которое охватывало бы все задачи предприятия, без интеграции прикладных систем не обойтись.

Но в каждом проекте приходится определять, кто обладает правами на внесение изменений в информацию, содержащуюся в системе, кто и какие данные может просматривать и копировать, как сделать так, чтобы пользователи видели только необходимую им информацию — причем с той точки зрения, которая соответствует их профессиональной роли (к примеру, конструктор, технолог и бухгалтер станок с ЧПУ воспринимают по-разному). Также при интеграции информационных ресурсов необходимо учитывать, что каждая система, и САПР в том числе, уже содержит в себе какую-то нормативно-справочную информацию (НСИ). Как при этот интегрировать ресурсы, которые хранят одну и ту же информацию, определять, кто из них «главный», поддерживать полноту и актуальность данных.

«Из практики могу сказать, что если данные хранятся у конструкторов, то они поступают в САПР, — заявил Хармац. - Но если пользователям систем MRP/ERP потребуются какие-то данные, которые не нужны конструкторам, то они эти данные никогда не получат". Идеальный вариант, по его мнению, — когда у каждого свои справочники и между ними организована качественная синхронизация; однако при определенных условиях могут быть актуальны и другие схемы организации хранения НСИ.

Юрий Ершов, директор по конструкторской и исследовательской работе, главный конструктор Электростальского завода тяжелого машиностроения, отметил другую проблему с внедрением ИТ. В условиях, когда, как он выразился, в стране сложилась «система ускоренной капиталиации», владельцы промышленных предприятий, не отказываются от вложений в автоматизацию, но делят инвестиции на три группы.

Первая — это вложения в ликвидные активы, станки, печи, оборудование и пр. Иначе говоря, то, что можно будет в случае чего продать. Вторую группу образуют инвестиции в ресурсы, которые обеспечивают функционирование первой группы. Например, в энергетику предприятия или кадры (причем затраты на кадры стоят в самом конце). И третья группа, самая, по его словам, беспомощная, - это группа неликвидных активов, в которую входят расходы в том числе и на ИТ.

Лицензию на ПО, которая через год устаревает и требует обновления, не перепродать и не вернуть разработчику. Владельцы в принципе готовы к затратам на программное обеспечение, но им важно понимать, каким образом эти затраты окупятся через два-три года.

Однако гарантий окупаемости ИТ-компании, разумеется, не дают, в лучшем случае называя статьи или направления, где можно ожидать отдачи от инвестиций. Поэтому, по словам Ершова, владелец бизнеса в предложениях ИТ-компаний видит только затраты. 

«Если бы интеграторы были готовы прийти на предприятие и возглавить службы, например, главного технолога, получая за это зарплаты, принятые на данном предприятии, то через два-три года при достижении обещанного ими результата можно было бы оплатить лицензии и другие затраты. Тогда бы к предложениям ИТ-компаний, способных создавать высокоэффективные предприятия, владельцы бизнеса относились бы с большим интересом», — заключил Ершов.