«В нашей компании первую букву аббревиатуры BIM расшифровывают как Bentley», — заметил старший вице-президент по программному обеспечению Bentley Systems Бупиндер Сингх, общаясь с журналистами в Москве на конференции Bentley Connection 2017. И в этой шутке «есть доля шутки» – технологии информационного моделирования зданий (Building Information Modeling, BIM), на которых специализируется Bentley Systems, в последнее время становятся неотъемлемой частью комплекса работ по проектированию, строительству и эксплуатации различных инфраструктурных объектов, вплоть до сложных транспортных систем и целых городов, а отнюдь не только отдельных зданий и сооружений.

«В России фундаментальной проблемой в сфере развития объектов инфраструктуры является разрыв между этапами их жизненного цикла, — посетовал Николай Дубовицкий, генеральный директор Bentley Systems в России и СНГ. – Нам приходится объяснять нашим западным коллегам, что в России проектирование – это отдельная индустрия, строительство – само по себе, а эксплуатация — тем более, в то время как весь мир движется по пути комплексных проектов».

Именно в таких проектах проявляется эффект от использования программного обеспечения BIM, которое позволяет связать единой цифровой моделью все фазы создания и функционирования завода, атомной электростанции или железной дороги, учесть особенности их возведения и эксплуатации на самых ранних этапах формирования проекта и тем самым избежать впоследствии дорогостоящих ошибок.

«BIM требует инвестиций, а от них не будет полной отдачи, если это ПО применять только на стадии проектирования, доля которого в общей стоимости объекта невелика. Но благодаря BIM можно получить совершенно иной уровень эффективности и качества инфраструктуры с одновременным снижением сроков реализации и затрат на нее, если информационное моделирование станет фундаментом всего жизненного цикла объекта», — подчеркнул Дубовицкий.

Однако ситуация начинает меняться, и в Bentley отмечают заметный рост интереса российских предприятий к решениям BIM, что положительно отражается на бизнесе компании. Как сказал Дубовицкий, его объемы за последние три года выросли вдвое. Появление в России реальных примеров цифровизации всего жизненного цикла в Bentley объясняют несколькими факторами. Это и внимание властей к развитию гражданской инфраструктуры, и диверсификация бизнеса, когда проектные организации начинают заниматься строительством либо строители включают проектирование объектов в сферу своей деятельности, и участие отечественных компаний в международных проектах, и стремление быть конкурентоспособными на мировых рынках.

На конференции Bentley Connection 2017 комплексному информационному моделированию было посвящено более половины выступлений, приводились примеры проектов на транспорте (капитальный ремонт трассы М7 «Волга» в районе Владимира, согласование инженерных данных в ходе организации дорожного движения в Москве), в нефтяной (информационное моделирование морской платформы в Астраханской области) и химической (комплексное проектирование технологических установок) промышленности, в других отраслях. Три проекта из России стали финалистами Международного конкурса инновационных проектов в области инфраструктуры Be Inspired 2016, который организует Bentley Systems. На конкурс 2017 года российскими заказчиками компании подано 18 заявок (в прошлом году их было 11).

На конференции было также анонсировано партнерство Bentley Systems с компанией Mont, которая станет первым полноценным дистрибьютором продуктов и сервисов Bentley на российском рынке. Сотрудничество поможет более активно продвигать решения Bentley в регионы.

Будущее BIM

Облачные и мобильные технологии, обработка информации с датчиков, аналитика Больших Данных и искусственный интеллект – эти киты цифровой трансформации определяют текущие и будущие возможности нового поколения продуктов Bentley Connect, рассказал Сингх. Одной из тенденций развития технологий BIM он назвал моделирование реальности. Такие решения, пояснил Сингх, строят модели уже существующих объектов инфраструктуры или среды, где будет размещаться новый объект, с использованием фото- и видеосъемки и лазерного сканирования, собирают и анализируют данные о поведении объектов и позволяют прогнозировать, например, что с ними может произойти в случае возникновения рискованных ситуаций.

При этом задействуются облачные сервисы хранения и обработки информации и мобильные приложения, а все участники процесса могут работать с моделью на удобной для себя платформе. Масштабы моделируемого объекта, утверждают в Bentley, варьируются от нескольких сантиметров до целых городов. «Представьте себе, что у вас есть такая модель Москвы, и в городе случился шторм. С помощью наших технологий городские службы могут смоделировать риски затопления определенных районов в случае аналогичного природного катаклизма в будущем», — пример, приведенный Сингхом через два дня после урагана в столице, прозвучал как нельзя более актуально.

Он рассказал также о возможностях, которые появляются благодаря внедрению в BIM технологий анализа Больших Данных и машинного обучения. «В инфраструктурных проектах накапливаются огромные массивы информации. Наши клиенты выполняют сотни проектов по всему миру в данный момент, и тысячи проектов уже сделаны. Поэтому очень полезна возможность сравнить текущие проекты с прежними, чтобы исключить повторение допущенных когда-то ошибок. Специальные дешборды в системе управления проектами ProjectWise осуществляют такой анализ. А интеграция алгоритмов машинного обучения поможет предвосхищать любые проблемы с инфраструктурой, например потери из-за утечек в системе городского водоснабжения», — пояснил Сингх.

В зарождающейся цифровой экономике первостепенное значение приобретают вопросы построения цифровых платформ, формирования архитектуры цифровых предприятий и перехода к новым методам управления на основе сервисного подхода. К такому выводу пришли участники дискуссии на форуме ITMF 2017, организованном издательством «Открытые системы».

Как отметил председатель совета директоров itSMF России Илья Хает, понятие цифровой экономики пока не имеет единого определения, но это не повод отказаться от участия в ее формировании. По его словам, в ходе цифровой трансформации должен произойти качественный скачок в применении ИТ и использовании активов организаций. Стратегический прорыв должен привести к появлению принципиально новых бизнес-моделей, объединяющих цифровой и физический миры.

Максим Смирнов: «Идет перезагрузка сервисного подхода, и нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management»

«Ключевое слово здесь — новая бизнес-модель. Если внедрены даже самые современные технологии, это хорошо, но если это не привело к появлению новых бизнес-моделей, предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации», — подчеркнул Хает.

Одним из условий трансформации является появление цифровых платформ, объединяющих множество прикладных инструментов – сайтов, площадок для онлайн-торговли и др. Набор этих инструментов быстро расширяется, и их интеграция в единое целое даст синергетический эффект.

Хает отметил, что цифровая платформа — это не просто единый доступ к цифровым технологиям. Платформа одинаково полезна и поставщикам товаров, и потребителям. Все они начинают формировать экосистему цифровой экономики. В этой экосистеме партнерство организаций, граждан и государства выходит на качественно новый уровень. Оно перестает быть линейным и статичным, в нем запускаются механизмы интерактивного взаимодействия всех субъектов экосистемы. Результат этого взаимодействия – появление принципиально новых продуктов и сервисов с лучшими экономическими и пользовательскими характеристиками, чем у прежних.

Одновременно создаются экономические формы совместного потребления, у поставщиков появляется возможность отказаться от владения избыточными средствами производства и вместо этого использовать сторонние производственные ресурсы, причем именно тогда, когда это требуется для запуска нового продукта и в объеме, который для этого необходим. «Виртуальные производственные корпорации будут брать с рынка требуемые им ресурсы в конкретный момент и возвращать на рынок уже ненужные ресурсы, — поясняет Хает. — Это принципиально новый и очень экономичный метод использования ресурсов, основанный на сервисном подходе. Формируется слой сервисов, позволяющих в режиме онлайн найти и приобрести ресурсы, а когда они станут ненужными, вернуть их обратно».

Независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре Максим Смирнов считает, что при переходе к цифровой экономике станет особо востребован сервис-менеджмент. При этом акцент будет сделан на модифицированном, корпоративном сервис-менеджменте.

Алексей Лебедев: «Корпоративная архитектура — это как общий язык для строителей Вавилонской башни»

«Идет перезагрузка сервисного подхода, нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management», — заявил Смирнов. По его мнению, в ближайшем будущем нас ожидает следующая волна цифровой трансформации, в которой клиентов заменят принадлежащие им устройства. Это связано с распространением Интернета вещей.

«Не мы будем нажимать на телефоне кнопки для покупки товаров и услуг, это будут делать умные датчики. А взаимодействие с партнерами перейдет от бумажного документооборота к автоматизированным формам. Возникает необходимость в структурировании деятельности компании, в ее адаптации к той или иной модели, в частности к модели сервис-менеджмента», — подчеркнул эксперт.

Чтобы реализовать идею виртуальной корпорации на практике, нужно, в частности, классифицировать востребованные ресурсы, разработать методики, описывающие ресурсно-сервисные модели, и с учетом этого разработать платформы производственных виртуальных корпораций.

Их запуск во многом обусловлен прорывными инновациями, но, как отметил Смирнов, между появлением инноваций и их проникновением на рынок обычно имеется временной разрыв.

Дело в том, что компании, обладающие заметной долей рынка и отлаженными процессами, в них не заинтересованы, поэтому в перспективных нишах их обычно опережают стартапы. Кроме того, инновации затрагивают только отдельные фрагменты бизнес-процессов, а не всю цепочку создания ценности, и это также препятствует трансформации. Основным барьером к внедрению инноваций Смирнов назвал действующие бизнес-процессы. Зачастую от инноваций отказываются не по причине технологической неготовности, а из-за трудоемкости изменения бизнес-процессов – в них очень сложно вычленить ту или иную функцию и заменить ее качественно новой.

Хает также считает, что технологически многие предприятия созрели для цифровой трансформации и могли бы попытаться влиться в экосистему цифровой экономики: любой ресурс, по крайней мере в ручном режиме, на рынке уже можно получить и перейти таким образом к ресурсно-сервисной модели. Но для этого требуется оптимизировать инфраструктуру и систему управления организации. А это уже вопрос планирования внутренней архитектуры предприятия.

Главный архитектор банка «Открытие» Алексей Лебедев обратил внимание на то, что в списке самых высокооплачиваемых профессий в США на шестом месте сейчас находится корпоративный архитектор, а ИТ-архитектор занимает 12-ю строчку. Такое положение во многом объясняется сложностью задачи строительства корпоративной архитектуры.

Существует огромное количество фреймворков, описывающих процесс построения корпоративной архитектуры, и известно множество способов сравнения их между собой по разным показателям. Но при этом нет единого определения корпоративной архитектуры. Имеющиеся у разных организаций объемные определения, включая FEA, Gartner и TOGAF, не дают однозначного толкования этого термина и стандартных методов разработки архитектуры, считает Лебедев.

С его точки зрения, корпоративная архитектура дает любому предприятию понятный для всех лиц, причастных к формированию стратегии, язык общения. Этот язык позволяет декомпозировать цели и задачи организации и систематизировать мнения управленцев о том, как их достигать и выполнять.

«Корпоративная архитектура — это как общий язык для строителей Вавилонской башни. В настоящее время все, кто уполномочен принимать стратегические управленческие решения, говорят на разных языках, у каждого свои целевые показатели. Они все амбициозны и делают то, что считают нужным в рамках вроде бы своей компетенции. Зачастую при этом они не понимают, как влияют на движение других менеджеров к намеченным целям. Главная цель работы архитектора состоит в том, чтобы выровнять модель принятия решений и показать 'стейкхолдерам', как они, принимая те или иные решения, влияют друг на друга», — поясняет Лебедев.

В банке»Открытие» с этой целью была разработана детальная карта компетенций. Взглянув на нее, можно получить ответы на следующие вопросы: как каждая компетенция способствует достижению целей компании; насколько компетенция проработана, чтобы компания могла достичь стратегических целей; как хорошо компетенция поддерживается автоматизированными системами; насколько проработаны SLA исполнения процессов в каждой из компетенций и др.

Основная проблема формирования корпоративной архитектуры состоит в том, что уже построенную карту компетенции необходимо все время адаптировать к постоянно изменяющейся модели бизнеса. И делать это нужно фактически в режиме онлайн, одновременно обновляя ее поддержку со стороны ИТ. Лишь тогда она будет обеспечивать качественно новые возможности для достижения стратегических целей компании. Это долгий и очень сложный интерактивный процесс. Управление корпоративной архитектурой, по выражению Лебедева, похоже на движение по спирали.

Таким образом, цифровая трансформация обусловлена переходом к ресурсно-сервисной модели, развитием платформ для виртуальных корпораций и совершенствованием корпоративной архитектуры, резюмировали эксперты.

В ходе конференции «Интернет вещей в жилищно-коммунальном хозяйстве 2017», организованной информационно-аналитическим агентством TelecomDaily, обсуждалось в том числе состояние дел и перспективы цифровизации отрасли.

ЖКХ относится к тем важнейшим сферам, с которых, по мнению экспертов, должна начаться цифровая трансформация российской экономики. Такая точка зрения подтверждается и вполне очевидной социальной значимостью отрасли, и рядом экономических факторов. Действительно, на долю отечественного жилищно-коммунального комплекса приходится около 6% ВВП, в отрасли работает более 30 тыс. предприятий, суммарная численность персонала превышает 2 млн человек.

Переход к автоматизации бизнес-процессов ЖКХ, к технологиям Интернета вещей открывает новые возможности на основе формирования единого информационного пространства отрасли, позволяет создавать ИТ-системы информирования клиентов и обработки их данных, внедрять мобильные и облачные решения, включая средства аналитики больших данных.

Интернет вещей, в том числе в ЖКХ, имеет ряд отличий от других ИТ-инициатив, полагают в «Коминфо Колсантинг». По словам Александра Савчука, генерального директора компании, к ним относится беспрецедентное число включенных в контуры управления активов и процессов; формирование управляющих воздействий наряду с регистрациией и обработкой данных; повышенные требования к безопасности; необходимость взаимодействия в рамках одной системы, часто в реальном времени, множества вендоров и поставщиков услуг.

ЖКХ — область пересечения интересов многочисленных организаций, работающих на различных вертикальных рынках, не только предприятий данной отрасли, но и телекоммуникационных, и финансовых компаний и пр. Поэтому Интернет вещей в ЖКХ будет развиваться как экосистема значительного числа специализирующихся в данной области компаний и предоставляемых ими сервисов. А услуги Интернета вещей будут предлагаться в основном по модели жизненного цикла или аренды, пояснил Савчук.

Лидеры экосистемы должны обеспечить интеграцию сервисов, обслуживание устройств, а также формирование бизнес-кейсов с учетом управленческих задач и требований в рамках клиентского опыта. «Реальным лидером станет тот, кто первым предложит платформу, отвечающую интересам всех участников экосистемы, и займет не менее 10% рынка», — полагает он.

Таковы перспективы, но путь к ним весьма тернист, как следует из выступлений на конференции. Один из основных требующих решения вопросов — готовность инфраструктуры ЖКХ к внедрению современных цифровых технологий. По мнению экспертов, отрасль – в самом начале пути цифровизации.

Согласно данным Росстата, уровень проникновения ИКТ-решений в ЖКХ по-прежнему низок. К примеру, лишь 65% ресурсоснабжающих организаций использовали в 2016 году базовые информационные технологии, в том числе локальные сети, системы электронного документооборота и другие подобные решения – не более 5%.

Ресурсоснабжающие организации не стремятся к цифровизации отчасти из-за отсутствия средств, отчасти из-за желания получать более выгодную для них оплату по нормативам. Управляющие компании, для которых повышение уровня автоматизации и прозрачности могли бы приносить вполне определенные выгоды, тоже не проявляют интереса к совершенствованию инфраструктуры на фоне разговоров о возможном непосредственном взаимодействии поставщиков и потребителей ресурсов.

Что же касается конечных потребителей, то в последние годы принимаются активные меры по установке приборов индивидуального учета расходуемых ресурсов. Этот процесс, как известно, проходит довольно сложно (за исключением электроснабжения).

«ЖКХ находится на этапе дистанционного сбора данных и внедрения таких решений, как автоматизированные системы коммерческого учета электроэнергии, в отрасли начинают использовать технологии Automatic Meter Reading и Advanced Metering Infrastructure. До Интернета вещей, где главную роль будут играть эффективные потребители ресурсов, еще очень далеко, отрасли нужен мощный рывок, нужны механизмы, стимулирующие привлечение частных инвестиций», — утверждает Татьяна Толмачева, партнер IKS Consulting.

К наиболее серьезным проблемам, сопровождающим процессы цифровой трансформации ЖКХ, относится формирование эффективных механизмов финансирования установки в квартирах и домовладениях россиян новых приборов учета коммунальных ресурсов, без которых невозможна цифровизация отрасли.

Тем не менее, несмотря на проблемы, энтузиасты выполняют проекты, способствующие цифровизации ЖКХ, и предлагают свои решения, о которых рассказали на конференции. Наступает также новый этап развития Государственной информационной системы жилищно-коммунального хозяйства, призванной заменить в ЖКХ все региональные, муниципальные и ведомственные ИТ-решения (см. «ГИС ЖКХ: инвентаризация всей страны», Computerworld Россия, 22 мая 2017), которая, как ожидают, будет способна интегрировать данные Интернета вещей.

В компаниях сегодня применяется множество инструментов управления проектами разработки ПО, как на базе классических каскадных моделей, Kanban, Agile, так и разнообразные доморощенные методики. Однако для цифровой трансформации предприятий требуется не автоматизация разрозненных процессов, а их выстраивание заново. В этом уверены участники тематической сессии «Agile/DevOps на практике», проведенной в рамках традиционного ежегодного форума IT Management Forum, уже в 14-й раз организованного издательством «Открытые системы».

«Перестаньте внедрять Agile. Будьте Agile!», — призвал в своем докладе Николай Кныш, директор по развитию ИТ-продуктов «Райффайзенбанка». Для успеха в цифровой трансформации необходимо продвигать в направлении Agile всю компанию, а не только подразделения, отвечающие за ИТ. Адаптация подобных практик означает масштабную трансформацию. Это сложное и длительное «путешествие», многие моменты которого лежат за пределами ИТ, и, как и всякое путешествие, оно должно быть тщательно подготовлено. Но главное, став Agile, можно охватить весь жизненный цикл выпуска продуктов или услуг, составляющих бизнес компании. За редким исключением, в массе своей российские организации неспособны собрать воедино разрозненные команды, чтобы быстро реализовать в программной системе нужный функционал и выпускать ее новые версии с частотой, требуемой бизнесу. Неспособны они и работать в тесной связке с другими подразделениями, например с отделом маркетинга, которому надо быть готовым с той же частотой оповещать клиентов о новом функционале, обновлять пресс-релизы и выполнить другую работу, необходимую для ввода нового сервиса в эксплуатацию.

Алгоритмы с жесткими связями нежизнеспособны, а в цифровую эпоху и подавно, однако по-прежнему, как подтверждают доклады форума, каждое подразделение или филиал компании стремится к обособлению. «Организации, проектирующие системы, неизбежно воплощают в них свою собственную структуру», а «культура ест стратегию на завтрак» — с этих цитат из Мела Конвея и Питера Друкера начал свое выступление Иван Евтухович, управляющий партнер компании «Экспресс 42». В цифровую эпоху новые бизнес-возможности для предприятия возникают непрерывно, однако способно ли ИТ-подразделение обеспечить их поддержку, своевременно разработав новые сервисы и приложения или изменив уже имеющиеся? Как организовать деятельность разработчиков таким образом, чтобы при неизменном качестве можно было существенно увеличить скорость изменений?

Для процессов с разным уровнем рисков и потенциальной прибыльностью может быть предпочтительна как система Kanban, позволяющая хорошо управлять потоком заявок командам разного уровня, так и Agile. Методы быстрой разработки позволяют быстро обнаружить ошибку и исправить ее. «Ошибись как можно раньше, зафиксируй качество, быстро выпусти версию с реализацией критичного для заказчика функционала, отбрось до поры второстепенный функционал» – вот основные принципы Scrum. Однако для проектов, в которых задействованы большие группы, подходы в стиле Agile уже не годятся: хорошо решая сиюминутные потребности проекта, при росте масштабов следование Scrum грозит целостности архитектуры.

Возможности масштабирования изначально заложены в библиотеку ITIL и методологии ITSM, помогающие организовать процессы предоставления услуг, однако из всей библиотеки, как показали результаты круглого стола «Будущее ITSM: развитие передового опыта», чаще всего сегодня обращаются к описаниям операционных процессов и процессов эксплуатации – именно здесь рекомендации ITSM проработаны наиболее детально. Иначе говоря, можно сразу брать ITSM и применять для организации процессов эксплуатации, однако и для процессов разработки описания приводятся на достаточно высоком уровне. В DevOps картина иная – активно обсуждается и внедряется первая часть этой концепции, но про эксплуатацию, не говоря уже о потребностях бизнеса, на многочисленных форумах ИТ-сообществ говорится редко, зато, как «подружить разработчиков, системных администраторов и тестировщиков», вам расскажут в деталях.

Корпоративный ландшафт до цифровой эпохи был полярным – разработчик и бизнес не умели общаться друг с другом. Сегодня картина начинает меняться – ценятся уже не замкнутые в себя всезнайки, а экстраверты, способные выяснять, что именно нужно бизнесу, который начал платить проектным командам не за соответствие процессу, а за выпуск работоспособного ПО, приносящего прибыль. Вряд ли при решении масштабных задач целесообразно отказываться от одной или всех упомянутых концепций и методологий – скорее всего, нужна поддержка разных подходов, но при этом нужно обязательно следовать основным политикам компании, а также быть готовыми к неизбежным изменениям одного или нескольких подходов в ответ на внешние требования. Именно такая связка решает одну из ключевых проблем ITIL, DevOps, Lean и Agile – передачу знаний от бизнеса разработчикам и обратно через эксплуатирующие подразделения.

Герой романа «Проект 'Феникс'» Джина Кима, Кевина Бера и Джорджа Спаффорда, на который Евтухович обратил внимание в своей презентации, резюмировал: «ИТ — не просто отдел. Информационные технологии повсюду, они как электричество… Понимание того, что могут и чего не могут технологии, стало основной компетенцией, которой должен обладать и бизнес-отдел». Будущее лежит на острие новых идей, подкрепленных новыми технологиями, но острие маленькое – в цифровую эпоху все нынешние компании на нем не уместятся.

Информационные технологии становятся ключевым фактором в достижении целей бизнеса, а потому управление ими поднимается с оперативного уровня на стратегический. И советы директоров должны принимать самое непосредственное участие в формировании стратегии цифровой трансформации, ставя перед менеджментом вопросы, которые задают направления его работы в этой области. Таков главный тезис совместного заседания двух комитетов Ассоциации менеджеров России – по ИТ и по корпоративному управлению и инвестициям.

Игорь Беликов, руководитель Российского института директоров, считает, что в работе советов директоров безусловный приоритет должен отдаваться увеличению внутренней эффективности бизнеса, а не соответствию международным стандартам управления и повышению внешней инвестиционной привлекательности. Необходимо следить за профессиональным развитием менеджмента в сферах, определяющих долгосрочные конкурентные преимущества. Обязательно также внедрение практик, технологий и инструментов работы совета, которые «повышают экономическую ценность управленческого процесса». В каждой из ключевых сфер ответственности совета директоров его работа должна фокусироваться на нестандартных подходах к пониманию и решению проблем, а также на том, какие последствия для бизнеса могут принести глобальные тенденции в области ИТ.

Основными стратегическими направлениями использования ИТ Беликов назвал интеграцию процессов и бизнесов компании, формирование сквозных процессов, от заказа, проектирования и производства до сбыта и обслуживания, создание новых товаров, услуг и способов их доставки, персонализацию взаимоотношений с клиентами, а также образование экосистем бизнеса и компаний-платформ, связывающих провайдеров, потребителей и производителей.

На заседаниях совета директоров следует прояснить, какую экономическую ценность для компании может создать примененение ИТ на каждом из этих направлений, кто являются отраслевыми лидерами в этих областях, изучает ли компания их опыт и какие уроки из него извлечены.

В частности, нужно ответить на вопросы, появляются ли в отрасли сетевые платформы и какова вероятность расширения сферы деятельности тех платформ, которые ранее не затрагивали рынок компании? Какие возможности есть у компании для создания сети, экосистемы с вовлечением участников других отраслей и рынков, дополняющих существующую бизнес-модель?

Совет директоров должен смотреть на деятельность компании через призму новых проблем и возможностей, постоянно собирать, анализировать информацию и добиваться от менеджмента ясных ответов на эти вопросы. При этом не стоит забывать, что новые возможности порождают новые риски и их цена для бизнеса постоянно растет, поэтому вопросы управления ИТ-рисками тоже нужно поднять на уровень совета директоров, полагает Беликов.

«Собственник может приводить в совет директоров людей, которые не только владеют профессиональными знаниями об ИКТ, но и понимают, как превратить эти знания в управленческие технологии и бизнес-процессы», – отметил он.

Больно, но нужно

ИТ радикально меняют принципы ведения бизнеса во многих отраслях, поэтому следует говорить не об использовании технологий, обеспечивающих деятельность компании, а о цифровой трансформации, перестраивающей самые основы этой деятельности, подчеркнул Дмитрий Назипов, длительное время в ранге старшего вице-президента курировавший направление ИТ в ВТБ, а в мае перешедший на аналогичную должность в «Газпромбанк».

В России примером организации, ломающей привычные модели бизнеса, может служит банк 'Тинькофф Кредитные системы', изначально созданный как цифровая компания и ориентированный на полностью дистанционное обслуживание клиентов. Очевидно, что трансформация ждет и традиционные банки.

«Это больно и дорого, но необходимо», – уверен Назипов. Сейчас на рынке имеется огромное количество банковских клерков, но очень не хватает банковских айтишников и технологов. Банк, который не инвестирует в создание ИТ-систем, не концентрирует персонал и поддержку, неизбежно проигрывает в постоянно обостряющейся конкуренции, так как доступ к финансовым сервисам предельно упростился. По словам Назипова, вскоре падет и последний рубеж на пути к полностью цифровому банку — будет регламентирована удаленная идентификация клиента для открытия счета. Банк исчезает как физический объект, становясь кнопкой в смартфоне или в электронном магазине. При этом термин «лояльность» утрачивает смысл, поскольку качественный сервис должны обеспечивать все. Конкуренция останется на уровне интерфейсов и десятых долей процента от ставок по кредитам и депозитам, а бренды потеряют свое значение. Все больше размывается понятие приватности, фактически происходит обмен приватности на удобства.

«Банкинг становится сервисом – прозрачным, незаметным, дешевым и легким», – отметил Назипов. По его мнению, цифровая трансформация бизнеса, которая сейчас особенно заметна в банкинге, телекоме и торговле, неизбежна и в большинстве других отраслей. И советы директоров должны побуждать менеджмент, который пока больше интересуется финансовыми результатами очередного квартала, к формированию долгосрочной стратегии цифровой трансформации, а не только ИТ-стратегии. При этом членам совета директоров очень важно самим тестировать сервисы своей компании в качестве клиентов.

Для «дорогих людей»

По данным зарубежных исследований, руководители высшего звена проводят на различных заседаниях до половины своего рабочего времени, при этом почти 30% участников совещания не следят за его ходом. В то же время топ-менеджерам, которым необходим доступ к самым чувствительным и концентрированным данным компании, нередко не хватает специальных инструментов, агрегирующих довольно простые функции (планирования, голосования, пометок, поручений), но связанных с другими управленческими системами компании.

К примеру, в АФК «Система» пять лет назад начали разрабатывать с помощью партнеров систему принятия решений, включающую рабочий веб-кабинет для членов совета директоров, и вскоре готовятся запустить ее обновленную версию на новой технологической платформе. По словам руководителя секретариата cовета директоров АФК «Система» Игоря Петрова, система должна «повысить эффективность работы 'дорогих' людей».

А в Сколково для автоматизации работы коллегиальных органов управления разработали систему поддержки «вопросооборота» – Boardmaps. Система интегрирована с почтой, календарем и системой ВКС, а также имеет открытые интерфейсы для интеграции с другими корпоративными системами, например с ERP. Как утверждают разработчики, помимо удобства для участников заседаний совета директоров, ее использование сокращает время подготовки заседаний, повышает эффективность их проведения и даже исполняемость решений. По словам Алексея Асафьева, коммерческого директора «Дэшборд Системс», cистема стоимостью в несколько миллионов рублей окупается меньше чем за год.

Цифровая трансформация нужна не только бизнесу, но и самим ИТ-подразделениям. Большие данные, искусственный интеллект, Интернет вещей позволяют по-новому взглянуть на многие управленческие процессы, давая обширные возможности для оптимизации. Как отметил Максим Тищенко, директор департамента ИТ Банка России, выступая на традиционном форуме IT Management Forum – ITMF 2017, проведенном издательством «Открытые системы», до сих пор многие ИТ-департаменты отстают в этом: они помогают бизнесу внедрять новые технологии, но сами их используют не столько активно. И проблема здесь во многом культурная: им надо перестроить процессы и уйти от прошлых ограничений.

Одним из примеров такого изменения подходов стала интеллектуальная система мониторинга, построенная ВТБ24 и вызвавшая среди слушателей очень большой интерес. Как рассказал Денис Гузовский, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий ВТБ24, решение на базе HPE BSM охватило не только ИТ-инфраструктуру, но и бизнес-процессы, позволив выстроить взаимосвязь между ними. Построенное решение выявляет точки, потенциально приводящие к отказу компонентов, а его аналитические возможности, связанные с анализом тенденций и выдачей рекомендаций, позволяют говорить о реализации подобия искусственного интеллекта. К числу прямых эффектов можно отнести сокращение на 20 минут времени реагирования на инциденты, а также повышение эффективности сотрудников в среднем на 12%. Но главное, по словам Гузовского, то что «айтишники» стали разговаривать на одном языке с бизнесом, и разборки между подразделениями относительно причин возникающих проблем ушли в прошлое.

Стивен Манн: «Как повысить шансы на успех? Понимать, что организационные изменения важнее технических»

Как показывает практика, подобной зрелости отношений удается добиться далеко не всем. В чем удалось достичь определенных успехов – так это в продвижении принципов ITSM вне ИТ-подразделений. Этой темы в той или иной степени касалось большинство выступлений. В отсутствие общепринятых стандартов организации работы других подразделений руководство компаний все чаще глядит в сторону ИТ-департамента как источника лучших практик и пытается адаптировать сервисный подход, используемый в ИТ.

Стивен Манн, старший аналитик ITSM.tools, отметил, что требования бизнеса к повышению эффективности, совершенствование ITSM-решений, а также маркетинговые усилия вендоров приносят эффект: в целом, складываются хорошие условия для продвижения концепции Enterprise Service Management, подразумевающей использование сервисных подходов в масштабе предприятия. Она становится одной из самых актуальных тенденций в сфере ITSM и оптимизации бизнеса. Тем не менее, без проблем не обходится, и у компаний возникает масса проблем, чаще всего культурного характера. В 2014-15 годах более половины организаций планировали внедрение принципов ITSM в бизнесе, однако в 2016 году исследование TeamUltra показало, что до практики дело дошло лишь в 15% случаев.

«Как повысить шансы на успех? Понимать, что организационные изменения важнее технических», — рекомендовал Манн. Дело не только во внедрении средств автоматизации ИТ-департамента в бизнес-подразделениях, но и в адаптации практик вне ИТ, в повышении эффективности подразделений. При этом надо относиться к проекту как стратегическому, фокусируясь на его качестве: лучше не торопиться и при необходимости делать его по частям.

«Бизнесу необходима скорость и гибкость изменений, и он большие надежды возлагает на опыт ИТ», — подчеркнул Александр Шлимаков, менеджер по развитию бизнеса Terrasoft. При этом руководителей особо интересует интеллектуальность систем, а также возможность самостоятельной модификации и наличие готового функционала из «коробки».

Как отметил Норберт Пуритшер, старший бизнес-консультант FNT Software, для тех, кто уже использует ITSM и имеет значительную зрелость ИТ-процессов, главной мотивацией становится достижение такой же прозрачности остальных услуг. Часто идет речь о снижении сложности бизнес-процессов и использовании при их реорганизации дизайн-мышления (design thinking), основывающегося на творческом, а не аналитическом подходе.

Сергей Пшеничных, руководитель отдела по продажам Lattelecom, рассказал о способах снижения рисков в условиях все большей цифровизации компаний, а Максим Юганов, начальник управления сервисной автоматизации, внедрения и контроля качества Промсвязьбанка, — об экономии за счет оптимизации управления ИТ-активами, достигнутой при помощи партнера IT Expert.

ITSM трансформируется в клиентский сервис

«Управление услугами – отнюдь не прерогатива ИТ, большая часть подразделений являются сервисными», — подчеркнул Сергей Бобрецов, технический директор интернет-магазина Wildberries. Кроме того, ИТ – всего лишь малая часть компании, а тиражирование подходов ITSM на другие подразделения обходится гораздо дешевле «основного» проекта. За счет дополнительных эффектов реализация проекта в масштабах всей организации (в Wildberries внедрена платформа Axios) позволила заметно улучшить его финансовые результаты. Главное при этом – избавиться от излишней сложности, обеспечив возможность максимально быстрого внедрения. Именно излишняя формализация процессов, по мнению Бобрецова, является одним из самых опасных подводных камней такого проекта.

Руслан Вагизов, исполнительный директор аутсорсинговой компании ICL Services, рассказал о реализованной у них концепции «сервисная организация внутри сервисной организации». По его словам, все сервисы, выстроенные для заказчиков, доступны и для внутренних служб через портал самообслуживания, а единая ITSM-платформа на базе Omninet Omnitracker позволяет существенно экономить. Она расширилась на внешние услуги и используется независимо от наличия у заказчиков аналогичных по функционалу решений. По словам Вагизова, экономия составляет около 700 тыс. руб. в год на проект среднего размера.

ITSM все чаще растворяется в бизнесе и трансформируется в клиентский сервис. Игорь Брызгин, руководитель проектов «Крок», предположил, что этот подход хорош еще и тем, что позволяет продемонстрировать свою клиентоориентированность, дав возможность увидеть изменения по итогам взаимодействия с клиентом. Сейчас в обществе существует запрос именно на такую модель. Брызгин рассказал про несколько подобных проектов, реализованных в транспортной отрасли. Они продемонстрировали заметный социальный эффект: из-за качественной обработки перевозчиками жалоб снижается поток обращений к регулятору, а раздраженные клиенты в ходе взаимодействия очень быстро становятся лояльными.

«О чем думают компании, выбирая средство автоматизации ITSM? Быстрый запуск, гибкость решения, а также аренда как альтернатива приобретению – запросы на модель SaaS все растут», — заявил Антон Федоров, руководитель по развитию сервиса ITSM 365 компании Naumen. В сети кафе «Шоколадница» было внедрено «единое окно» на базе сервиса ITSM365, в рамках которого приведены к единому стандарту внешние и внутренние обращения. Проект охватил не только ИТ, но и кадровую службу, административно-хозяйственный отдел, службу клининга и другие подразделения. Построение единых стандартов позволило выровнять качество сервиса по всей сети, в результате было заменено достаточно много подрядчиков, не укладывавшихся в новые требования. Наведение порядка мгновенно сказалось на удовлетворенности посетителей.

Как сошлись во мнении многие участники форума, главное при тиражировании сервисных подходов – не принуждать другие подразделения к использованию ITSM-инструментария. Необходимо дождаться запроса на проведение таких изменений со стороны бизнеса. Какие-то из руководителей в организации наверняка заинтересованы в наведении порядка в своих подразделениях больше остальных. Необходимо определять их и использовать как проводников новых идей.