SAP: Талантами управляют «на глазок»
SAP: Талантами управляют «на глазок»

Компаниям придется переосмыслить роль обучения, разрабатывая стратегии подготовки персонала, поддерживая непрерывное и совместное обучение, а также возможность обмена знаниями


Чтобы управлять «поколением потребителей», компаниям следует применять более изощренные подходы, чем финансовая мотивация

12:47 04.12.2014   |  Николай Смирнов |  «Директор информационной службы»

Рубрика Предприятие |   1140 прочтений



У большинства компаний нет стратегий, которые позволили бы эффективно управлять сотрудниками и решить проблему нехватки талантов. При этом большинство руководителей кадровых служб понимают важность проблемы, но бессильны что-либо сделать: им не хватает готовых решений.

Исследование, проведенное компанией Oxford Economics и представленное в конце ноября SAP СНГ, показало, что лишь 23% организаций при построении программ развития сотрудников основываются на количественных данных. Системы управления талантами внедрены мало где, а в большинстве компаний действуют во многом интуитивно, «на глазок». Как подчеркивают аналитики, организациям имеет смысл внимательнее относиться к инвестициям в повышение квалификации специалистов и изучать влияние такого обучения на мотивацию сотрудников.

Павел Растопшин, директор подразделения облачных технологий и бизнес-решений SAP CНГ, считает, что перед российскими компаниями стоят три ключевые кадровые проблемы, с которыми приходится как-то жить. Если не считать глобальную нехватку талантов, которая становится все острее, главной из них является доминирование в мотивации персонала финансовой составляющей, причем с огромным отрывом – этот фактор ставят на первое место 53% сотрудников. Между тем, возможности рынка по росту зарплат небезграничны. Более того, индексация финансового вознаграждения является скорее обязательной, «гигиенической» мерой, люди к росту зарплат очень быстро привыкают. Нужно учиться удерживать персонал другими способами.

Еще одна ключевая проблема – «непонятое поколение миллениума», для которого качество жизни становится гораздо важнее карьеры. Между людьми разных поколений наблюдается явное непонимание. Хотя 58% руководителей осознают важность выхода на рынок труда поколения двухтысячных, они имеют очень слабое представление о взглядах молодежи.

«Мы сами вырастили поколение потребителей. Для банка как бизнеса это хорошо, а как работодателя – плохо», — констатировал Владислав Викулов, руководитель блока организационного развития и управления персоналом МДМ Банка. Ситуацию усугубляет то, что половина сотрудников работает не по специальности.

По словам Викулова, для реализации программ преемничества (succession planning) требуется определенный уровень культуры. В России же менеджеры готовить себе преемников пока не готовы. HR-специалистам приходится самим изучать навыки лидерства и компетенции сотрудников, формируя «скамейку запасных». В МДМ Банке большое внимание уделяют наставничеству и дистанционному обучению, причем многое стараются делать собственными силами.

«Сотрудники молодого поколения хотят, чтобы оценивались успехи в работе, а не процесс их достижения», — подчеркнула Светлана Ломоносова, заместитель руководителя SAP Education.

С этой точки зрения огромные перспективы имеет подход геймификации, позволяющий постоянно оценивать вклад каждого в общий достигнутый результат. Компаниям предстоит очень долгий путь по встраиванию этой концепции в рабочие процессы. Сейчас главным образом она используется в обучении и отработке командных действий: игра снимает барьеры взаимодействия, и передача опыта от зрелых сотрудников к молодежи проходит гораздо проще.

Эксперты сходятся в том, что для подготовки к ведению бизнеса в будущем ключевую роль играют знания. Компаниям придется переосмыслить роль обучения, разрабатывая стратегии подготовки персонала, поддерживая непрерывное и совместное обучение, а также возможность обмена знаниями.


Теги: Управление персоналом SAP

На ту же тему: