Благодаря внедрению платформы управленческой аналитики Luxms BI в большинстве линейно-технических участков (ЛТУ) и линейно-технических цехов (ЛТЦ) — технологических подразделениях макрорегионального филиала «Северо-Запад» компании «Ростелеком» — их руководители поднялись с уровня технических специалистов, став полноправными управленцами, которые отвечают за бизнес на своих территориях. Об особенностях проекта рассказывает Дмитрий Ольшевский, директор департамента финансового планирования и анализа МРФ «Северо-Запад» ПАО «Ростелеком».

В чем специфика работы ЛТУ и ЛТЦ в «Ростелекоме»? Насколько она изменилась в ходе реализации проекта «Хозяин территории»?

Дмитрий Ольшевский: «Теперь начальник ЛТУ/ЛТЦ — это представитель компании, отвечающий за выручку, затраты, отношения с абонентами и репутацию»

ЛТУ/ЛТЦ отвечают в «Ростелекоме» за эксплуатацию сетей связи. Каждому из подразделений вверена определенная территория, на которой оно занимается обслуживанием абонентов, подключением новых услуг, устранением аварий, техническим обслуживанием и ремонтом сети.

После запуска проекта «Хозяин территории» функции ЛТУ/ЛТЦ радикально изменились. Теперь начальник ЛТУ/ЛТЦ — это не просто технический специалист, обеспечивающий качество услуг связи. Это представитель компании, отвечающий за выручку, затраты, отношения с абонентами и репутацию.

Для реализации этой идеи начальникам и их сотрудникам потребовались новые инструменты, первый из которых — отчётность о финансовых и натуральных показателях. До старта проекта финансовые данные собирались иначе. Не было деления на территории. То есть раньше затраты и выручку смотрели по всему, например, Архангельскому филиалу, и дальше не было никакой детализации. Чтобы проанализировать, на каких территориях внутри филиала падает доход или абонентская база, приходилось заказывать у ИТ дополнительные выгрузки. Вдобавок не было постоянно работающего процесса подготовки отчётности, и это не позволяло системно анализировать динамику и планы по показателям в разрезе территорий. Кроме этого, раньше не было возможности оценивать маржинальность территорий, так как информация о затратах по ним вообще не собиралась.

Всё это стало возможным благодаря реализации проекта «Хозяин территории», когда была разработана методология учета в разрезе территорий и внедрена информационная система. Мы посчитали маржинальность, стали из месяца в месяц ее отслеживать. В результате получили понимание, какие наши действия к каким результатам приводят, и главное, как мы можем этим управлять. До проекта у начальников ЛТУ/ЛТЦ не было такого ключевого показателя эффективности (КПЭ), как операционная прибыль. Как только этот КПЭ появился, появилась мотивация. Начальник участка и его сотрудники стали задумываться о расходах, анализировать, какие суммы отражаются в первичном учёте по их территории, и начали управлять ими. Стали выключать свет на ночь, оптимизировать работу оборудования, отказываться от физической охраны в пользу технических средств, устанавливать терморегуляторы на батареи и так далее.

Какие обстоятельства подтолкнули к тому, чтобы начать этот проект?

Все началось с инициативы на местах. Начальник ЛТУ в Беломорске (Карелия) на встрече с вице-президентом «Ростелекома» предложил оценивать линейно-технический участок не просто как территорию с сетями связи, которые необходимо обслуживать, а как маленький бизнес, передав соответствующие инструменты, ответственность и полномочия. Эта идея была поддержана, и финансово-экономический блок получил соответствующую задачу.

Какие системы и инструменты применялись для анализа данных до старта проекта?

До начала проекта «Хозяин территории», который стартовал в октябре 2017 года, в принципе не было подобной аналитики. Когда мы его запускали, то вручную свели данные из источников, посчитали КПЭ и стали рассылать отчёты Excel. На старте проекта мы собирали данные суммарно из 15 источников: это биллинг, хранилище Hadoop, базы данных Oracle.

Почему возникла необходимость внедрения аналитического решения? Что именно требовалось улучшить в анализе данных?

В отчётах Excel было практически невозможно поддерживать необходимую глубину анализа — в них нельзя было «провалиться» в детализацию, отфильтровать любые территории. А рассылать всем начальникам все подложки и вовсе было нереально. К тому же был существенный временной лаг — на подготовку одного отчёта уходило четыре дня.

Объективно мы понимали, что весь объём аналитики поддерживать в Excel не сможем, поэтому ещё на старте «Хозяина территории» стали искать BI платформу для создания аналитического решения. Мы хотели объединить данные по всем ЛТУ/ЛТЦ в единое хранилище, автоматизировать подготовку визуальных отчётов и обеспечить детализацию до первичных данных без дополнительных выгрузок. В результате все вовлеченные руководители должны были быть обеспечены удобным прозрачным инструментом для получения информации и принятия управленческих решений.

Рейтинг ЛТУ/ЛТЦ с отображением 5 лучших и 5 худших по всей компании и ранжированием ЛТУ/ЛТЦ внутри выбранного на экране филиала.

По каким критериям вы выбирали аналитическую платформу?

Для нас были важны удобство, наглядная визуализация, интеграция с учетными системами, производительность. Мы остановились на BI-платформе Luxms BI от группы компаний Luxms по ряду причин. Во-первых, это полностью российская разработка. Во-вторых, стоимость владения ею ниже по сравнению с аналогами. В-третьих, ГК Luxms гарантировала создание кастомизированного решения под проект «Хозяин территории» — сюда вошли и разработка функционала под наши требования, и создание кастомной визуализации. Кроме того, были оговорены сжатые сроки развёртывания решения.

Что делала проектная команда со стороны «Ростелекома», и что — со стороны Luxms?

Мы разделили проект на два этапа. Первый — создание пилотной версии аналитического решения для проверки релевантности для пользователей. Со своей стороны, мы готовили Excel-файлы, передавали их в Luxms и параллельно готовили эскизы визуальных панелей. Коллеги из Luxms загружали эти файлы, формировали отчёты и настраивали первую версию визуализации. После признания пилотной версии успешной на втором этапе Luxms подключал источники данных и разрабатывал по нашим эскизам индивидуальные элементы визуализации.

Нас очень сильно поддержала наша команда ИТ, которая организовала конструктивное техническое взаимодействие с командой Luxms в части инфраструктуры. Коллеги оперативно реагировали на запросы по выделению вычислительных мощностей: быстро добавляли ресурсы, когда они заканчивались, помогали с предоставлением доступа к источникам. За счёт этого мы смогли уложиться в сроки по всем работам. Когда этап был закончен, наше ИТ-подразделение полностью взяло на себя сопровождение системы.

Как обеспечивалось управление проектом?

Как я уже упоминал, этапов было два. Сначала мы хотели получить обратную связь от пользователей, насколько им это полезно, удобно, понятно. Начали с визуализации посчитанных в Excel аналитических показателей. Поставили коллегам из Luxms задачу. Затем показали готовые аналитические панели в ЛТУ/ЛТЦ, собрали мнения, обработали, передали разработчикам для реализации. Затем уже занимались автоматизацией сбора данных из учётных систем. Потом перешли на витрины из хранилища Greenplum. Много времени уделяли сверке данных. Таким образом прошли путь от того, чтобы брать аналитические показатели из Excel, до автоматического расчёта и отображения в BI.

Интерактивный факторный анализ по ЛТУ/ЛТЦ для поиска точек роста.

Пришлось ли в ходе проекта столкнуться с какими-то значительными трудностями?

Основная сложность — это соответствовать возросшим требованиям к качеству данных, в том числе по степени их детализации. Это привело к созданию новых централизованных витрин данных в едином корпоративном хранилище данных ПАО «Ростелеком».

Какие данные охвачены новым аналитическим решением?

Сейчас для каждой территории (их у нас 137) мы собираем доходы по сегментам (удалось собрать 95% доходов по сумме), прямо относимые расходы (расходы на оплату труда технических специалистов, содержание зданий, ремонты и ТО сетей связи, аренда, содержание транспорта и прочее), абонентская база, отток, подключения, ARPU, численность сотрудников, протяженность сетей связи, доля оптики и другие показатели — в общей сложности их более 100. Объёмы данных на входе — порядка 3 млн записей в месяц. Дополнительно рассчитываем порядка 80 аналитических показателей. Для всего этого у нас организовано централизованное хранилище на базе массивно-параллельной СУБД Greenplum.

Какие бизнес-задачи решаются с использованием нового аналитического комплекса? Для принятия каких решений он используется?

Аналитика позволяет видеть так называемые «красные зоны» — как отдельные показатели, демонстрирующие отрицательную динамику или низкое место в рейтинге по сравнению с соседями, так и в целом территории, которые тянут филиал вниз. В результате директора филиалов и руководители подразделений могут принимать адресные управленческие решения по исправлению ситуации.

Сравнение ЛТУ/ЛТЦ по ключевым показателям в формате «светофор» с индикацией проблемных мест.

Какие результаты проекта представляются вам наиболее значимыми?

Главный результат в том, что на уровне отдельных территорий директора филиалов получили дополнительных помощников — руководителей ЛТУ/ЛТЦ, на которых каскадированы цели по выручке и прибыли. Во многом это стало возможным благодаря появлению платформы Luxms BI, которая помогла нам построить системное решение для непрерывного контроля маржинальности территорий и отказаться от разовых отчётов в Excel. Мы вышли на качественно новый уровень аналитики: теперь начальник ЛТУ/ЛТЦ может прямо в отчёте детализировать любой показатель, посмотреть, из чего он складывается, углубиться до населённого пункта и конкретного адреса. Затрачиваемое время на ручной труд по обработке и визуализации данных у аналитиков сократилось с четырех дней до одного для нового цикла отчётности. Цифры стали точнее, снизился процент ошибок и нестыковок. Ко всему прочему, с помощью Luxms BI мы организовали оперативный мониторинг изменения абонентской базы, который помогает нам фиксировать отток абонентов в моменте, оценивать причины и быстро принимать управленческие решения.

Повлиял ли проект на корпоративную культуру принятия решений?

Проект имеет говорящее название — «Хозяин территории», это означает изменение отношения к вверенному руководителям имущественному комплексу, восприятие территории как своего бизнеса. Удалось ли реализовать это изменение? Мы считаем, что да.

Как можно оценить выгоду проекта для бизнеса «Ростелекома» в целом?

Был реализован целый ряд инициатив, направленных на рост выручки и прибыли, — это и новая стройка оптики, и повышение процента задействования имеющихся портов, и оптимизация затрат всех типов — от аренды земли до отказа от ненужного транспорта. Но главное — изменение сознания людей: появились управленцы, которые смотрят на абонента не как на причину новых проблем (его придется теперь обслуживать), а как на источник для роста бизнеса.

Каковы дальнейшие планы компании по развитию аналитического решения для проекта «Хозяин территории»?

Мы планируем тиражировать проект «Хозяин территории» вместе с аналитикой на Luxms BI и на другие макрорегиональные филиалы.