В последние годы технологические изменения происходят с беспрецедентной скоростью, стремительно меняются привычки, потребности и предпочтения людей, использующих эти технологии. Много говорят о поколении Y – молодых людях, рожденных в последнее двадцатилетие XX века, которые, в отличие от своих мам и пап, превыше всего ценят не технологии как таковые, а доступность и удобство решений, созданных на их основе. Платеж в несколько кликов вместо посещения банка, фильм в Интернете вместо аренды кассет – вот лишь малая часть новых поведенческих моделей тех, кто сегодня начинает играть все более активную роль, в том числе в организации бизнеса.

Но вслед идет поколение Z — это те, кто родились после 2000-го. Им нужны не просто удобные технологии здесь и сейчас, но продукты и сервисы, способные предвидеть и в нужный момент реализовать их персональные потребности и желания. И уже появляются 15-16-летние миллионеры, сделавшие бизнес на понимании особенностей потребления у своих сверстников.

С такой ретроспективы начал выступление на форуме ITMF 2016, проведенном издательством «Открытые системы», Андрей Косыгин, ведущий консультант решений в области ITSM и DevOps компании Hewlett Packard Enterprise. Он задался вопросом: что означают эти драматические изменения в потребностях и задачах пользователей с точки зрения управления процессами в ИТ?

В современных реалиях бизнесу жизненно необходимо придумывать и быстро выводить на рынок инновационные высококачественные решения. Будет ли это выполнимо, в огромной степени зависит от ИТ-службы. В ответ на потребность оперативно разрабатывать новые продукты и учитывать в них постоянно изменяющиеся требования со стороны бизнеса появились agile-методики, которые позволили сломать стену между разработчиками и тестировщиками и создать условия для их работы как единой команды. Однако до последнего времени незыблемой оставалась стена между этой командой и специалистами по эксплуатации, метрики эффективности которых – минимизация инцидентов, стабильность инфраструктуры – шли в разрез с нацеленностью разработчиков на быстрый ввод в продуктив нового функционала. Эта «стена» серьезно тормозит развитие бизнеса.

Создать единую команду разработчиков, тестировщиков и специалистов по эксплуатации, действующую по общим правилам и с взаимовыгодными KPI ради достижения главной цели – быстрого выпуска качественных продуктов и услуг, – такова сверхзадача подходов DevOps, пояснил Косыгин. Компания HPE, в свое время ставшая первопроходцем и активным проводником принципов управления ИТ-сервисами (ITSM), сегодня стремится взять на себя аналогичную роль в продвижении DevOps. Компания предлагает свою методологию DevOps, которая, как и ITSM, имеет три основных компонента – люди, процессы, технологии. Было бы ошибкой сводить реализацию DevOps к внедрению соответствующих программных инструментов, подчеркнул Косыгин, и привел данные из недавнего исследования Gartner: 65% организаций, которые уже начали осваивать эти подходы, считают работу с людьми наиболее важным условием достижения успеха.

А что же ITSM? Не становятся ли рекомендации ITIL анахронизмом в текущей ситуации, ведь последнее обновление библиотеки было уже пять лет назад. В HPE убеждены, что нет. Во-первых, несмотря на потребность в быстрых изменениях и постоянный выпуск новых решений, никуда не уходят системы, на которых базируются важнейшие бизнес-процессы (например, АБС в банках или системы биллинга в телекоме). Косыгин напомнил выдвинутую Gartner идею «бимодальных ИТ», согласно которой в ИТ-службе должны развиваться параллельно две группы – «быстрых» и «базовых» ИТ, отвечающие соответственно за разные классы решений для реализации разных бизнес-задач. Понятно, что для управления процессами «базовых» ИТ подходы ITSM не теряют актуальности.

Но принципы процессного управления, которые декларирует ITSM, необходимы и командам, работающим по DevOps, подчеркнул Косыгин, хотя определенные изменения в процессы придется вносить. Для того чтобы облегчить такую работу, в шаблоны процессов методологии HP ITSM включены специальные дополнения под названием DevOps Specifics.

Продаем бизнесу управление ИТ

Антон Лыков: «Бизнесу необходимо наглядно показать, что ценность ему приносит не только то, что делает ИТ-служба, но и то, как она это делает»

Создание услуг в модели DevOps – одна из основ нового стиля работы ИТ-подразделения, отметил в своем выступлении на ITMF 2016 Антон Лыков, руководитель практики ITSM компании HPE. Другие важные компоненты этого стиля – облака и возможность интегрировать сервисы от внешних поставщиков.

Чтобы адаптировать эти новшества, ИТ-службе необходима трансформация. Но обосновать перед бизнесом затраты на совершенствование управления собственными процессами совсем не просто, подчеркнул Лыков. Бизнесу необходимо наглядно показать, что ценность ему приносит не только то, что делает ИТ-служба, но и то, как она это делает.

В HPE считают: разговаривать с бизнесом на понятном ему языке и обосновывать расходы на трансформацию процессов в ИТ поможет модель IT4IT, разработанная международным консорциумом по стандартизации The Open Group. IT4IT – это референсная архитектура комплексной системы управления ИТ, которая связывает воедино все дисциплины управления и демонстрирует вклад отдельных компонентов системы и их взаимосвязей в цепочку создания ценности для бизнеса. Лыков настоятельно рекомендовал участникам форума изучать новую архитектуру и брать ее на вооружение, чтобы определить для себя пути совершенствования работы ИТ-службы и сформулировать убедительные аргументы для получения бюджетов на реализацию этих планов.

В ходе организованного издательством «Открытые системы» традиционного ежегодного форума IT Management Forum 2016 не раз звучал тезис: большинству руководителей не хватает знаний и навыков работы в условиях цифрового бизнес-ландшафта. Между тем, вклад цифровой экономики в ВВП России уже составил в 2016 году 2,1%, что хотя и в три-четыре раза ниже, чем у лидеров цифровой трансформации: Южной Кореи, Дании, Швеции, но внушает оптимизм. В среднем в Европе доля цифровой экономики сегодня превышает 5% ВВП, а Россия, по данным Boston Consulting Group, находится на 39-ом месте между Словенией и Италией.

Компании цифровой экономики стремятся расти и развиваться, а для этого должны предлагать новые продукты и услуги, отличающие их от конкурентов. Однако рынок диктует новые правила — потребители хотят получать самые качественные, удобные в использовании и недорогие продукты и услуги, способные адаптироваться к изменяющимся требованиям. Пользователи уже привыкли, что на их персональных устройствах еженедельно обновляются любимые программы, и они того же ожидают от банков, магазинов, операторов и др. Предприятия вынуждены удовлетворять такие запросы своих клиентов, включая в арсенал своих инструментов средства поддержки мобильности, работы с Интернетом вещей и с Большими Данными. Но при этом большинство из них не готово отказываться от классической организации ИТ, а также от методов управления ими — стабильность, надежность, безопасность и управление рисками являются для них основным условием существования бизнеса.

Участники форума сошлись во мнении, что пришло время нового стиля управления ИТ, однако большинство руководителей бизнеса еще не разобрались в перспективах и угрозах, которые таит в себе цифровая эпоха, не могут планировать стратегию развития с учетом новых реалий. Как отметил на форуме Сергей Потапов, директор по ИТ компании «Русагро», пора разобраться, «вместе ли ИТ и бизнес». Например, для современных финансовых сервисов трудно сказать, где заканчивается ИТ и начинается маркетинг, однако не обязательно, что менеджеру по маркетингу следует выполнять работу директора по технологиям. Вместе с тем, в условиях, когда, например, российский рынок рекламы в 2015 году уменьшился на 10%, а рынок интернет-рекламы увеличился на 15%, менеджеру по маркетингу просто необходимо понимать ценность данных и как из них можно извлечь деньги, а это приводит к потребности пользования инструментами, которые ему рекомендует ИТ-директор. Неудивительно, что в 2017 году подразделения маркетинга потратят на ИТ больше, чем собственно ИТ-департаменты. Без изменения мышления цифровое предприятие не построить, а пока, когда речь заходит о цифровой экономике, бизнес-руководителям не достает соответствующего образования, опыта работы с цифровыми технологиями и анализа экспертизы соответствующих проектов. И наоборот, считается, что именно ИТ-руководители всегда были инициаторами и лидерами преобразований на пути к цифровому предприятию. Однако, как выяснилось из выступления Максима Тамбиева, регионального директора Forrester Research, мало кто из них пополняет ряды руководителей бизнеса. «Айтишники» никогда не имели дело с доходами, их менталитет ориентирован не на зарабатывание, а на расходование.

Стирание границ между ИТ и бизнесом в цифровую эпоху заставляет, как отметил Маартен Бордевийк, глава компании Bordewijk Training&Advies, учиться и на ошибках, и на успехах, но при этом избегать слепого следования советам консультантов, которые обычно подобны верстовым столбам, показывающим дорогу, но по ней не ездящим. При этом Бордевийк предостерегает: дорогая система управления ИТ, как и дорогой автомобиль, не является гарантией от «аварий», и если больше внимания уделять общению с практиками, минимизировать число уровней руководства и не усложнять формулировки задач, а главное — непрерывно во взаимодействии обсуждать новые идеи для выработки общего понимания проблем и способов их решения, — то вступление предприятия в цифровую эпоху будет гораздо менее болезненным.

Патрик Бьюх, руководитель направления управления сервисами в компании FNT, специализирующейся на поставках комплексных программных решений для учета телекоммуникационной, инженерной и ИТ-инфраструктуры, также призвал участников форума обратить пристальное внимание на цифровую трансформацию, но под углом каталогизации. В эпоху сервисной экономики составить каталог сервисов сложнее, чем каталог продуктов — приходится учитывать не только параметры продукта (сервиса), но и особенности его пользователей и время предоставления сервиса. При этом организация управления ИТ должна строится не на проектно-ориентированном, а продукто-ориентированном подходе.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании Devoteam в России, попытался в своем докладе дать ответ, почему именно сегодня возникла необходимость в новых методах управления ИТ. Новые услуги появляются ежедневно, клиенты ищут альтернативы, выбирая более дешевое, но качественное, а побеждает производитель, способный быстрее других предложить качественное решение по более низкой цене. Сегодня, когда вместо ROI, по мнению Кушнарева, впору говорить о RONI (Return On Non Investment), то есть о выгоде от осмотрительного воздержания от неоправданных расходов, появляются компании наподобие Uber, Facebook или Netflix, не обремененные собственными громоздкими активами (автомобилями, контентом, кинотеатрами и пр.) и вместе с тем успешно работающие на цифровом рынке, и в то же время конкурентами любого бизнеса реально могут стать такие ИТ-гиганты, как Microsoft, SAP и Apple. Принципиальное отличие цифровой трансформации в том, что структура любой отрасли и компании уже не является фиксированной — успех агрегаторов типа Uber зиждется на долевой экономике, устраняющей посредников, максимально загружающей все имеющиеся ресурсы и широко использующей возможности обратной связи. Традиционным средствам управления ИТ трудно вписаться в такую экономику.

Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE в области ITSM и DevOps, отметил, что технологии меняются быстро, однако методы управления ИТ отстают, например последняя версия ITIL вышла еще в 2011 году, когда мало кто знал о мобильном банкинге, а известные социальные сети только набирали популярность. Следовательно, требуется менять подход к организации ИТ, стремясь к предоставлению персонифицированных услуг, трактуя ИТ в терминах создания ценности.

Ответ на вопрос, «что делать для изменения стиля управления ИТ», прозвучал в докладе Кушнарева: включать задачи управления ИТ в стратегическое планирование бизнеса; разрабатывать и доводить до сведения сотрудников единую стратегию развития бизнеса в цифровую эпоху; рассматривать ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов; инвестировать в мобилизацию рабочих процессов и в облака; максимально полно пользоваться возможностями социальных сетей. Все это не означает, что бизнес-руководители должны стать экспертами в ИТ, но каждый из них обязан знать о возможностях цифровой трансформации, понимать, как их применить в своем бизнесе, и побуждать своих ИТ-директоров выйти за пределы цифрового ландшафта и заняться бизнес-образованием. А пока ИТ-руководители не стремятся осваивать тонкости бизнеса и обучать бизнес-лидеров навыкам цифровых технологий, что можно объяснить отсутствием соответствующей площадки обмена опытом и их высокой загруженностью текущими задачами. В этой связи трудно переоценить роль деловых форумов, подобных ITMF.