Двадцатилетний «жизненный путь» «Аладдин Р.Д.» не вполне обычен. Компания начинала работу в качестве партнера международного вендора и получила известность благодаря ключам для защиты лицензионного ПО от копирования. Сейчас это один из наиболее известных участников отечественного рынка информационной безопасности, решения которого, токены, смарт-карты, программные системы, используются совместно с решениями многих ИТ-поставщиков. Тесное взаимодействие с партнерами в рамках технологических и бизнес-альянсов дает компании широкое видение положения в индустрии. Ее глава, Сергей Груздев, рассказывает о собственном опыте «жизни под санкциями», возможных путях развития рынка информационной безопасности и ИТ-рынка в целом.

— Информационную безопасность традиционно считают одним из самых благополучных сегментов ИТ-рынка, это так?

Чудес не бывает. На сегмент информационной безопасности традиционно приходится примерно 4-6% всего рынка ИТ. И если ИТ-бюджет режут, то обычно делают это по всем статьям. А так как вложения в безопасность видимых денег не приносят, она рискует пострадать больше среднего.

Поддержку рынку могло бы оказать государство, оно в последнее время активно, принят пакет законов — об электронной подписи, о защите персональных данных. Однако поскольку его шаги не всегда последовательны, как например в вопросе с персональными данными, то многие занимают выжидательную позицию. И когда регулятор начинает предписывать, как надо менять системы безопасности, многие пытаются выполнять требования лишь на бумаге. Можно сказать — строят свою защиту как защиту от действий регулятора.

— Но все же государство подталкивает рынок безопасности?

Я бы не сказал, что государство является главным драйвером рынка, но одним из драйверов — безусловно. Задача регулятора – формулировать правила игры, создавать цивилизованный рынок и заставлять играть по правилам или обеспечивать определенные условия. Так или иначе, работа идет, активность видна и оказывает влияние на рынок. Другое дело, что у нас и законодательство отстает от развития технологий. Это нормально, много где отстают, но у нас считают, что нужно шишки самим набить и только потом обратиться к мировому опыту.

И тем не менее в целом состояние сегмента информационной безопасности удается держать на достаточно приличном уровне, потому что больше половины того, что используется в Российской Федерации в области безопасности, все-таки российское.

— И за счет чего развиваться в таких условиях?

Для своей компании мы выбрали несколько направлений, которые нам интересны и на которых, мы считаем, можно делать прорыв. На уже существующих, зрелых рынках можно вырасти лишь на 10-15%, а не в разы. Поэтому мы решили посмотреть на консьюмерский рынок.

В частности, была идея по созданию универсальной электронной карты. С «Ростелекомом» сделали проект платежной карты «Электронное правительство» с усиленной квалифицированной электронной подписью «на борту», оформив которую клиент банка мог дистанционно получить различные услуги на портале госуслуг.

Потом возникла идея «дотянуться» до массового пользователя через смартфон, попробовав превратить его в аппаратный токен, который можно использовать для идентификации.

Эволюционный путь, который не дал бы возможности сделать прорыв, – это создать токен или еще что-то, вставляемое в телефон. Наш вариант — использовать саму SIM-карту, мы реализовали на ней криптографию и сделали проект «электронная подпись на SIM-карте», позволяющий осуществлять аутентификацию на порталах, в облачных сервисах, в корпоративной среде.

Нам кажется, что это технологически интересный, массовый прорывной проект, который может дать старт в новом сегменте. Мало кто делал такие проекты – «списать» негде.

— Бизнес в этой области уже стал заметным?

Нет. Это новый продукт на новом рынке, и мы очень сильно зависим от операторов сотовой связи и от того, есть ли у операторов стимулы к новациям и есть ли на них спрос, который, как известно, рождает предложение.

— Но можно создать спрос, как Apple в области планшетов...

Джобс создал новый рынок. Ведь он не технологию даже изобрел, он привил нам новое видение того, каким должен быть компьютер, и создал новую культуру потребления контента. Это самое главное.

— Так можно ли создать новую культуру «потребления безопасности»?

Надо попробовать. Прежде я всегда утверждал, что безопасность не бывает удобной. А два года назад поставил своей команде обратную задачу: использование средств обеспечения безопасности должно быть комфортным, прозрачным, почти незаметным. Потому что, если на корпоративном рынке людей можно принудить чем-то пользоваться, то массовый голосует ногами и рублем. И если чем-то будет неудобно пользоваться — никто пользоваться этим не будет.

Поэтому мы и создали технологию, в рамках которой телефон станет универсальным интеллектуальным токеном. Его можно будет использоваться для безопасного доступа в облачные сервисы, корпоративные сайты, порталы, к личным ресурсам, при банковских транзакциях, подписании договоров.

— А объявленный курс на импортозамещение как-то сказывается на вашем бизнесе?

По щелчку пальцами или даже за один год невозможно обеспечить замену продуктов и технологий в том объеме, который необходим. Это долгая, кропотливая работа. Даже на создание настольной операционной системы, о которой много говорят, по оценкам, уйдет лет пять. На серьезные разработки корпоративного уровня — намного больше.

Надо осознавать поэтапность этого процесса. Сначала необходимо обеспечить защиту от санкций, от отключения поддержки, от взлома и т. д. А уже дальше — создавать продукты, в той или иной мере выполняющие функции западных аналогов.

«Аладдин», как мы надеемся, уже сейчас готов помочь нашей экономике решить задачи первого этапа. Для нас ситуация, в которую попала страна, знакома. Мы долгое время работали с израильской Aladdin Knowledge System, делали продукты на базе их разработок, адаптировали продукты для российского рынка, были тем, что называется value added distributor, «дистрибьютор с добавленной стоимостью». Около пяти лет назад израильская компания была продана американцам. И фактически то, что сейчас происходит с российской экономикой по части отсечения от технологий, мы прошли пять лет назад. Мы из произошедшего сделали свои оргвыводы.

В частности, мы поняли, что, когда твоего вендора продают, тебе приходится плохо. И диверсифицировались. Теперь наши продукты основываются на чипах и технологиях производителей из разных стран. Это несколько дороже, зато надежней. И мы можем брать лучшее от каждого из технологических партнеров.

Требовать быстрого перехода на чисто отечественные технологии бессмысленно. Это гарантия отставания на пять-семь лет от лидеров отрасли. А мы сейчас многих на три-четыре года опережаем.

— А если отрежут от технологий?

От всех не отрежут. Всегда можно найти альтернативу. Например, недавно южнокорейцы приезжали, у них своя СУБД, «аналог Oracle», как они утверждают. Их интересовала наша технология защиты данных, а не геополитическая обстановка.

— Но если нам не будут продавать технологии, то не будут, скорее всего, покупать и наши...

У нас лет десять назад была идея пойти завоевывать Запад. Выяснилось, что нас там не ждут, входной билет на тамошний рынок очень дорог, есть боязнь русских хакеров и закладок от «кей-джи-би». Набили шишек, но отделались легким испугом.

А еще уяснили, что бизнес надо делать на растущих рынках. Поскольку на Западе рынок насыщен, они сами хотят выйти на наш. В те времена мы увеличивали оборот каждый год на 40-60%, разве такой рост там мы получим?

Сейчас, когда рубль упал в два раза, наши продукты, даже с большой долларовой составляющей, стали более конкурентоспособными. Так что мы собираемся предпринять попытку и территориальной диверсификации. В прошлом году мы в Казахстане начали работать, в этом году — собираемся еще и в Белоруссии.

— А где рынки растут быстро сейчас? Страны БРИКС? Латинская Америка?

Мы изучаем этот вопрос. Наши технологии готовы использовать не те, кто любит Россию, а те, кто не доверяет Америке. Ну и в целом там, где готовы рассматривать альтернативы, возникают возможности для нас. У российских компаний есть истории успеха и в Европе, и в США, они преодолевают недоверие, получают необходимые сертификаты и т. д.

Так что мы пока присматриваемся к рынкам, возможным партнерам, потому что если работать только на падающем российском рынке, то встанет задача выживания, а не развития. А нам нужно развитие, нужен рост.

О причинах этого шага и своих планах на будущее Сорокин рассказал Computerworld Россия.

- Считается, что на переправе коней не меняют. В чем была необходимость принятия такого решения именно сейчас?

Решение зрело долго, такие решения не принимаются за один день. И для его принятия, наверное, любой месяц или год кажется неподходящим, сложным и… неожиданным. Но рано или поздно это необходимо делать.

Одна из главных причин этого решения — снижение драйва, а ведь именно тяжелая рыночная ситуация требует от лидера компании энергетики, которая будет поддерживать бизнес, вселять оптимизм и желание не сдаваться у сотрудников. В кризисное время драйв лидера нужен намного больше, чем в периоды роста, спокойствия и благополучия.

Все эти качества есть у новой управляющей команды плюс тяжелые времена — это прекрасная школа и это поможет им быстрее учиться, быстрее накапливать опыт, быстрее принимать решения и расти.

- Вы упомянули «новую команду», ожидаются ли еще какие-то кадровые перестановки?

Да. Все ее члены – это наши опытные сотрудники, вице-президенты, у которых расширилась сфера ответственности до масштабов всей компании. Всех их долгое время готовили прежние руководители OCS, обеспечивая себе замену.

— Предполагаются какие-либо изменения в стратегии OCS — в связи с ситуацией на рынке и в мире в целом?

Стратегию менять мы не планируем. Вот тактика – да, будет корректироваться с учетом новых вызовов рынка. Компания обновляется, стремясь соответствовать новым условиям. Но именно для того, чтобы компания не стала полностью другой, основатели и выбирают себе в преемники не просто профессионалов, а людей, близких по духу, лидеров, чувствующих компанию так, как ее чувствует большинство сотрудников.

- Не связан ли уход с трудностями внутри компании или на рынке?

OCS успешно закончила прошедший год: падение оборота в долларовом выражении всего на 11% — блестящий результат для 2014 года, полученный за счет активной работы. Решение же краткосрочных и долгосрочных задач и преодоление трудностей – это повседневная работа. Компания пережила уже немало кризисов, переживет и этот.

Мы увеличили свою долю рынка, в том числе в области масштабных проектов с крупными интеграторами. Немалую лепту внесли очень удобные для рынка инструменты хеджирования курсовых рисков, которые мы предложили первыми и в наиболее гибком варианте. Еще в 2013 году мы пригласили на работу опытных специалистов в этой области. В результате мы и сами защитились, хеджируя максимально возможное число «зон» возникновения курсовых проблем, и партнерам смогли предложить соответствующий механизм. Мы работаем со всеми инструментами: форвардами, фьючерсами, опционами, являясь брокерами на биржах. И партнерам начали предлагать эти инструменты весной 2014 года.

- Вы упомянули новые вызовы. Что вы имеете в виду?

Традиционно основным движущим фактором роста ИТ-рынка была растущая цена на нефть. Но сейчас ситуция драматически изменилась. У каждой страны — крупного экспортера нефти свои интересы, и не у всех есть заинтересованность в росте цены: у некоторых сейчас задача занять большую долю рынка. Немалое значение в этой теме имеет и тот факт, что мы приближаемся к эре альтернативных источников энергии. Поэтому, наверное, не стоит надеяться на серьезный рост цен на углеводороды.

Сейчас драйверами роста будет замена морально устаревающей техники и ПО, импортозамещение. Но это очень медленные драйверы. У наших компаний появилась еще одна серьезная проблема – им в любой момент могут сказать «извините» и отключить поддержку. Заказчики очень напряженно ищут решения, которые «не отключат», хотя бы условное импортозамещение. Это может быть аутсорсинг, решения из других стран, которые не участвуют в санкциях.

Но можно говорить и о положительных тенденциях. Рынок сейчас уменьшился настолько, что у него не останется другого варианта, как начать со второго полугодия расти.

- Каковы теперь будут ваши функции? В ближайшее время — это в основном консультирование нового главы компании, а потом?

Не только консультирование нового президента. Я остаюсь в качестве советника для всей управленческой команды OCS в рамках совета директоров. За годы работы руководители OCS накопили колоссальный опыт как во внутреннем управлении, так и на ИТ-рынке. Передача этого опыта и помощь управленческой команде – планы на ближайший год.

А в дальнейшем хочу попробовать себя вне ИТ-рынка. Есть несколько бизнесов, в которые я мог бы войти как более или менее активный инвестор. Ими управляют мои друзья, которым интересен мой опыт в целом и дистрибьюторский в частности.

- Покидать пост в знакомой компании по причине усталости и переходить в новую, в незнакомый бизнес — нелогично как-то?

Работать президентом и быть инвестором, членом совета директоров – это совершенно разные вещи. Ну и бизнесы там будут небольшие, несравнимые по размерам с OCS.

- Как повлияли события уходящего года, особенно произошедшие в последнем квартале, на российский ИТ-рынок?

2014 год начался с падения курса рубля, что плохо для ИТ-рынка, но с другой стороны, поводы для оптимизма все еще были. Затем дела пошли хуже – последовали события на Украине и санкции, потом – усиление давления на рубль, вызванное обвалом цен на нефть. Некоторое время казалось, что рубль и вовсе вышел из под контроля. Причин для оптимизма – по крайней мере, в отношении следующего года – не осталось.

Пока у нас есть окончательные цифры только за три квартала; за этот период рынок серверов, систем хранения и сетевых продуктов для предприятий дал примерно нулевой рост в долларовом выражении. Что касается ПК и планшетов, то там положение гораздо хуже — падение на 30%.

Если включить оценки результатов четвертого квартала, то получается падение продаж «железа» минимум на 15%. Рынок программного обеспечения упадет еще резче, скорее всего, процентов на 20 по сравнению с прошлым годом. Рынок ИТ-услуг пока очень сложно оценивать, по прогнозам, в нем дела будут чуть лучше, чем на рынке ПО. В целом ориентируемся на «минус 15» по отношению к 2013 году.

В начале апреля, выступая на мероприятии АП КИТ («Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий» — прим. ред.), я предлагал три сценария развития рынка. Пессимистический прогноз был, как раз, «минус 15%», оптимистический — в районе нуля.

В целом, перспективы были не радужными уже в январе, постепенно становилось все хуже, а сейчас и вовсе кажется, что восстановление рынка – вопрос отдаленного будущего.

- Из мирового опыта IDC, в других странах аналогичные ситуации бывали? Или у нас, как всегда, произошло нечто уникальное?

Даже до 2014 года в IDC – не сомневаюсь, что и во многих других компаниях – Россия считалась самым волатильным рынком в мире. Индекс РТС в долларах упал наполовину в этом году, такая волатильность встречалась на других рынках, но они гораздо меньше по размеру. Несколько лет назад в странах Латинской Америки тоже были очень большие проблемы с валютным курсом, особенно в Аргентине, но у них был очень большой долг перед МВФ, а у России внешний долг достаточно маленький. Поэтому, наверное, нынешнюю ситуацию в стране не с чем сравнивать.

- Насколько велико влияние санкций?

Пока, как нам кажется, санкции не оказывают значительного влияния в плане того, что разрешено покупать российским компаниям. Черный список невелик. Я не слышал о том, чтобы у кого-то из заказчиков были проблемы, связанные с отсутствием доступа к каким-то продуктам. Есть санкции, связанные с доступом к финансированию, это, конечно, повлияло на отношение между поставщиками и каналом, но не могу сказать, что они так уж важны, просто сроки кредитования стали меньше.

Больше всего санкции повлияли на поведение клиентов: они не могут прогнозировать, как будут развиваться события, какими будут через несколько месяцев отношения с западными поставщиками. Может быть, охват санкций станет шире, распространится на большее число компаний и продуктов. Долгосрочное планирование невозможно.

И есть еще ответные меры российских властей, которые закрывают рынок, говоря об импортозамещении. Корпоративным клиентам надо пересматривать свою политику, делать ставку на российских производителей, может быть, на производителей стран, не присоединившихся к санкциям. Иногда при этом приходится менять и стратегию в области ИТ и даже архитектуру систем.

- Неопределенность — главный фактор, по-вашему?

Да, если мы говорим о факторах, оказывающих влияние на ситуацию в настоящий момент. Неопределенность с поставщиками, неопределенность курсов валют.

Тем не менее, есть еще один достаточно печальный фактор — ущерб международной репутации России. Я много лет говорил о том, почему крупные мультинациональные компании должны увеличивать свои инвестиции в России. По моему мнению, в глазах директоров глобальных корпораций репутация страны серьезно пострадала. Россия непредсказуема. Неважно, насколько хорошо все может быть в будущем, риски останутся очень высокими.

Разумеется, это скажется на российских компаниях, ищущих новых зарубежных клиентов. В секторе ИТ это скажется на компаниях, разрабатывающих программное обеспечение на заказ, потому что теперь у России есть репутация непрогнозируемой страны, и эта репутация переносится, отчасти, и на них.

- А что делать вендорам, если российские покупатели боятся неопределенности?

Им надо понять, какое место теперь, после падения местного рынка, он будет занимать в их планах и приоритетах. Как продолжать вести дела и не потерять свою долю.

- Насколько скажется на их деятельности курс на импортозамещение?

Тут мне сложно дать комментарий, непонятно даже, кто является иностранной компанией. Например, если ведущие российские компании, которые много лет на рынке, регистрируются на Кипре, они чьи? А если это международная компания, которая формально американская, и у нее акционеры по всему миру, но у нее тысячи сотрудников здесь в России?

Поэтому, что такое импортозамещение в области информационных технологий, для меня не особенно ясно. Если это значит, что процесс приобретения ИТ-продуктов и услуг станет менее прозрачным, чем он был, это плохо. Если для определения того, кто «российский», а кто — нет добавится еще один уровень бюрократии, — это тоже плохо.

Тем не менее, в любой государственной структуре, в любой компании, которая частично или полностью принадлежит государству, понимают, что должны провести пересмотр списка поставщиков в соответствии с директивой о том, что необходимо как можно больше приобретать у российских производителей.

Дистрибьюторы и интеграторы сейчас собирают портфель поставщиков, например, китайских, которых они могут использовать, если у них будут тендеры в госсекторе. Это сильно влияет на рынок.

- Что будет происходить в канале?

И дилеры, и дистрибьюторы должны изменить свои методы работы в соответствии с новыми условиями — неустойчивостью рубля, отсутствием кредитов. Нет возможности работать так, как раньше.

- У заказчиков из коммерческого сектора тоже все поменялось — валюта неустойчива, никто не знает, какие компании или продукты попадут под санкции...

Да, валютные скачки тоже играют огромную роль. Вам нужно десять серверов, вы готовите тендер, а через неделю у вас хватает денег только на восемь.

Частично снижения рисков можно добиться за счет использования облачных технологий; облака — один из сегментов, который по итогам года вырос. Особенно это касается сегмента SaaS. Переход на модель «ПО как сервис» уже начал ускоряться в этом году. 30% или 40% рынка серверов в 2013 году заняли телеком-провайдеры и интернет-компании. Это облачный рынок в широком смысле.

- Тем не менее, наши крупнейшие компании, работающие в этой области, пока оптимизма не демонстрируют...

В целом, в процентном отношении к своей прибыли крупные компании выделяют меньше средств на капитальные инвестиции в ИТ, поэтому мы ожидаем, что перемены, в первую очередь, затронут малый и средний бизнес.

Чтобы захотеть что-то изменить, компания должна испытывать финансовое давление, вызванное если не экономикой в целом, то деятельностью конкурентов. Логично, что монополии перемены затронут в последнюю очередь.

- Другие облачные сервисы — «инфраструктура как сервис», «платформа как сервис» пока в меньшей степени востребованы?

Да, переход на модель SaaS осуществить достаточно просто на предприятиях разных размеров, а, например «инфраструктура как сервис» больше подходит для крупных заказчиков, это отдельный проект с немалыми инвестициями.

- А прочие виды аутсорсинга? Например, аутсорсинг печати?

2015 год будет интересным в этом отношении. Стоимость оборудования существенно возрастет, а вот стоимость рабочей силы – нет. Услуги, которые позволят использовать оборудование с гораздо большей эффективностью, должны стать более привлекательными. Конечно, популярность отдельных видов аутсорсинга должна возрасти. С другой стороны, в последние два года наблюдалась следующая тенденция: росло число квалифицированных ИТ-специалистов, переходивших от крупных системных интеграторов в «инсорсинговые» организации – ИТ-структуры, принадлежащие крупнейшим потребителям ИТ в стране. Это значит, что на рынке аутсорсинга в ближайшее время может возникнуть нехватка специалистов в ряде областей.

Пока наши исследования не показывают резкого роста в этой области: для перехода на аутсорсинг необходимо сначала детально разобраться со структурой собственных расходов. Если компания сама не в состоянии правильно посчитать свои деньги, никто ей не поможет их сэкономить.

- Что будет с пользовательским сектором? Сейчас в нем бум...

Для поставщиков происходящее опасно. Объяснить нашим иностранным коллегам, что происходит в России, всегда было очень сложно, потому что они в основном ориентируются не на наши прогнозы, а на текущие показатели продаж. В четвертом квартале в некоторых сегментах динамика положительная, но для производителей очень опасно строить планы на 2015 год, основываясь на результатах 2014-го, особенно последних месяцев.

Полагаю, в 2015 году потребительские сегменты упадут пропорционально снижению покупательной способности в целом, спрос будет смещаться в сторону более дешевых продуктов. «Мобильная революция» продолжится и, вероятно, экосистема смартфонов будет чувствовать себя относительно неплохо.

- Нам пообещали, что трудно будет еще два года. Как будет протекать этот период, что изменится?

В 2015-м будет ужасно, в 2016-м, по прогнозу, — лучше, чем в 2015-м. Будет рост, но незначительный. Однако в течение пяти лет мы даже близко не подойдем к уровню «тринадцатого года».

- Новая точка отсчета?

Да.

- Когда рынок начнет восстанавливаться, как изменятся его пропорции?

Эффективность инвестиций в автоматизацию со стороны крупных государственных и корпоративных структур в России всегда была серьезной проблемой. За последние 15 лет были сделаны значительные шаги вперед, но и впустую потрачено немало.

Под давлением обстоятельств и вследствие необходимости конкурировать в мире, где цены на нефть невысоки, придется изменить подход к потреблению ИТ в России.

Хочется думать, что когда рынок восстановится, Россия не только станет более эффективной, но мы достигнем этой эффективности, тратя лишь часть средств, которые тратили раньше. На протяжении многих лет в своих прогнозах мы говорили о том, что доля услуг на российском рынке ИТ должна увеличиться за счет непомерно большой доли оборудования. Может быть, это наконец произойдет.

Евгений Кучик: «Вовлечение сотрудников непосредственно в кадровые процессы, доступность интегрированных профилей сотрудников – приоритетные шаги на пути к управлению талантами».

Теме автоматизации кадровых служб уже, наверное, четверть века. Как правило, ею в компаниях занимались сразу после того, как решали вопрос с автоматизацией бухгалтерии. В итоге пять-семь лет назад рынок оказался окончательно поделенным между крупнейшими игроками. Однако сейчас у заказчиков появляются новые потребности, а у решений – новые возможности. О том, что сейчас становится востребованным на рынке систем управления персоналом, о том, как на этот рынок оказывают влияние современные тенденции, рассказывает генеральный директор компании «БОСС. Кадровые системы» Евгений Кучик.

- Каково нынешнее состояние российского рынка кадровых систем?

Акценты с кадровой автоматизации смещаются в сторону оптимизации бизнес-процессов. Коммерческие компании в сложившихся экономических условиях хотят видеть в кадровых службах не просто исполнителей, а надежных бизнес-партнеров. В кадровые процессы вовлекается весь персонал: от рядовых сотрудников до руководителей подразделений.

Особняком стоит госсектор. Здесь приоритет отдается четкому сопровождению процесса прохождения службы – гражданской, военной, правоохранительной, в зависимости от ведомства.

- Если посмотреть в продуктовом разрезе — есть кадровые системы в составе ERP, есть самостоятельные, функционально полные решения в рамках своей темы, такие как ваше, есть узкоспециализированные. Что будет продолжать пользоваться спросом?

Одно время считалось, что кадровая система как часть ERP-решения – оптимальный вариант, раз потребность в интеграции отсутствует. На деле еще несколько лет назад пришло понимание, что зачастую состыковать разные модули «монолитной» ERP-системы куда сложнее. А функционально они проигрывают специализированным системам.

Узкоспециализированные инструменты, с другой стороны, решают совсем локальные задачи. Построить на их основе полноценную HR-систему мешает слишком большая «атомарность» функций и отсутствие связности между ними. Паутина интеграционных связей влечет неоправданно большие затраты и малую надежность.

- Решениями наподобие «Управления талантами» у нас интересуются?

К сожалению, очень мало. Сам термин встречает ухмылки и недопонимание. Словосочетание «управление талантами» привнесли в наш обиход западные разработчики, обозначившие так задачи управления профессионалами. В русской же традиции «талант» понимается скорее как нечто внутренне присущее человеку, не поддающееся администрированию вовсе.

Мы рассматриваем управление талантами как управление знаниями, навыками, умением, результативностью и мотивацией сотрудников с итоговой целью поддержания в штате компании определенной доли высокоэффективного персонала. Принцип прост — каждому найти его место, от каждого получить по максимуму, каждому воздать по заслугам. В этом смысле мы создали решение по управлению талантами более десяти лет назад. Однако, для того чтобы полноценно внедрять такие системы, необходимы огромная воля, как собственников, так и топ-менеджмента, нужны существенные вложения, на которые в России пока мало кто готов.

- А что востребовано?

Сейчас эпоха слияний, поглощений, укрупнения многопрофильных холдингов, как государственных, так и частных. С этой точки зрения видны новые запросы в сфере учета и управления персоналом. Крупные компании с неоднородным бизнесом, с дивизиональной структурой хотят иметь надежную корпоративную HR-систему. С одной стороны, она должна обладать базовым ядром, отражающим вертикаль управления холдинга. С другой – удовлетворять специфические потребности отдельных предприятий. Мы умеем строить такие системы, умеем сохранять единство общего и частного для управления холдингов.

- Что еще интересует клиентов?

Есть одна общая тенденция — взаимопроникновение корпоративного и личного. Сегодня сотрудник со своим собственным гаджетом в корпоративной сети — объективная реальность, которая может стать преимуществом.

Представьте, что мы создаем центр взаимодействия сотрудников на базе HR-системы. Гаджеты становятся интерфейсом доступа к ней. Сотрудники получают возможность не только просматривать свои личные данные, но и напрямую участвовать в процессах, в частности в заявочных кампаниях, причем находясь где угодно и в любое время. Это особенно актуально для географически распределенных организаций, в которых много «полевых» сотрудников. Тем самым мы создаем среду, которая помогает сотрудникам компании, их руководителям, специалистам кадровой службы более эффективно взаимодействовать.

В итоге профессиональные пользователи HR-системы перестают быть обычными операторами. Раньше они должны были за всех вносить в систему ту или иную информацию, параллельно проверяя ее. Теперь HR-специалисты лишь регламентируют и контролируют протекание кадровых процессов. Все становится на свои места.

Реализация модуля «Личный кабинет» в составе нашей системы позволяет в полной мере автоматизировать процессы создания и согласования заявок на отпуск, командировку, отгул, работу в выходные с выбором или заменой компенсаций, перенос выходных, бронирование ресурсов. Система автоматически проверяет корректность заявок, маршруты их согласования, обеспечивает оповещение и делегирование полномочий, поддерживает групповые заявки. Кадровые процессы не фрагментируются: все данные хранятся и обрабатываются в единой системе.

- Часто утверждается, что сотрудники требуют от бизнес-приложений интерфейсов как в соцсетях. Это так?

Доля истины в этом есть, всем хочется работать с простыми и красивыми интерфейсами. Другой вопрос, что удобный интерфейс требует немало места на экране, для него нужны устройства размером не с телефон, а как минимум с планшет.

Вообще говоря, взаимопроникновение потребительского и корпоративного рынка, о котором мы говорим, хорошо заметно, в том числе и в разрезе этого вопроса. И, кстати, это касается не только интерфейсов – меняются в целом и модели поведения потребителей, их приоритеты выбора корпоративного ПО, а с этим меняются и модели продаж.

- А не было ли пожеланий сами социальные сети, например внутрикорпоративные, как-то увязать с кадровыми системами?

На мой взгляд, называть внутрикорпоративную сеть социальной в общепринятом смысле не совсем корректно. Настоящая социальная сеть свободна от ограничений корпоративной культуры и этики, а также целей и интересов бизнеса.

Внутрикорпоративный ресурс так или иначе встроен в бизнес-процессы, он призван решать те или иные задачи организации и для этого по большому счету создается. Любое общение и взаимодействие пользователей в нем должны привносить ценность для компании в целом.

- Но в принципе у заказчиков возникают идеи интеграции социальных инструментов и кадровых систем, хотя бы на уровне обсуждения?

Возникают. Но пока реальных задач получения информации через соцсеть и передачи ее в кадровую систему не ставится. HR-системы и социальные сети сосуществуют, но принципы их интеграции только обсуждаются.

Из действительно насущных потребностей — интеграция HR-систем с системами обучения, особенно дистанционного. Необходимо отслеживать все процессы — планирование, реализацию, результаты обучения, сопоставлять их с поставленными целями. Интеграция здесь очень важна, потому что результат обучения вместе с историей должны отражаться в профиле сотрудника в HR-системе.

Вовлечение сотрудников непосредственно в кадровые процессы, доступность интегрированных профилей сотрудников – приоритетные шаги на пути к управлению талантами. В конечном итоге все это повышает уровень доверия и лояльности сотрудника к его компании.

Роланд Рихтер: «В течение следующих 6-12 месяцев слияние двух продуктовых линеек будет полностью завершено»

В сентябре прошлого года, дабы упрочить свое положение на рынке оборудования Ethernet, компания Extreme Networks приобрела за 180 млн долл. другого игрока данного сегмента — Enterasys Networks. Об итогах работы объединенной компании за прошедшие 12 месяцев и о текущих рыночных условиях Computerworld Россия рассказал вице-президент Extreme в странах Европы, Ближнего Востока и Африки Роланд Рихтер.

- Как вы оцениваете ситуацию на рынке Ethernet-оборудования?

Сложно представить общую картину для этого рынка. В некоторых странах наблюдается небольшой спад, где-то ситуация выглядит лучше. В целом это стагнация. Сегмент коммутаторов Ethernet сейчас практически не растет. Но в Европе у нас разные клиенты – образовательные учреждения, нефтяные компании, правительственные организации, поставщики услуг и др. Часть из них продолжают инвестировать в ИТ, другие, наоборот, сокращают расходы. Эта полярность тем не менее обеспечивает нам стабильную клиентскую базу и даже позволяет увеличивать долю рынка. В России ситуация на рынке коммутаторов не очень отличается от ситуации на ИТ-рынке в целом – она непростая. Сказывается конкуренция со стороны других производителей, в том числе азиатских. Но конкуренция — это хорошо, она подталкивает к более динамичному развитию и более эффективной работе с заказчиками.

- Что является главным движущим фактором рынка оборудования Ethernet сегодня?

Оборудование для сетей производительностью 10, 40 и 100 Гбит/с остается востребованным на рынке в связи с распространением мобильного Интернета и смартфонов. Вообще беспроводная связь — одна из технологий, стимулирующих рост и позволяющих рынку Ethernet развиваться. Пользователи ожидают роста производительности устройств, уменьшения задержек при передаче трафика. И технологический прогресс на уровне устройств дает толчок всему рынку связи. И в части инфраструктуры провайдеров, и в области дата-центров. Одновременно растет объем данных, который нужно хранить, он буквально удваивается каждый год. Пользователи хотят, чтобы эта информация всегда была доступна и передавалась из ЦОД на устройства с большой скоростью. Это еще один стимул для рынка сетевого оборудования, прежде всего оборудования стандарта Ethernet. Ведь эта технология позволяет значительно повысить эффективность сетей, уменьшить сложность их построения и эксплуатации.

- Каковы успехи Extreme на рынке оборудования для ЦОД?

На этом рынке мы действуем относительно недавно, но у нас уже есть несколько сотен клиентов. И мы начинаем предоставлять им IP-технологии, постепенно меняя на них оптоволоконные решения. Мы видим, что спрос на наши решения в этом сегменте достаточно высок, особенно среди сервис-провайдеров.

- В чем, с точки зрения Extreme, заключаются преимущества программно-конфигурируемых решений? Действительно ли они несут в себе новые возможности для заказчиков?

Польза от SDN, конечно, есть. Программно-конфигурируемые решения позволяют очень гибко настраивать сеть, легко управлять ею, эффективно поддерживать сетевые сервисы. При этом обеспечивается отличный контроль над всей сетью, над всеми коммутаторами — за счет переноса функций управления от них на уровень ядра. Такая централизация дает ощутимое преимущество для заказчика. Мы в этой области опираемся на такие стандарты, как OpenFlow, хотя у нас есть и собственный SDN-контроллер, но стараемся поддерживать и развивать все стандарты, используемые для программно-конфигурируемых сетей.

- Какое место в стратегии компании занимают концепция Интернета вещей и промышленные сети?

Конечно, пока нельзя сказать, что Extreme Networks входит в число лидирующих поставщиков оборудования для Интернета вещей и промышленных сетей. Мы к этому стремимся. Считаем, что самое главное — обеспечить гибкость платформы, которая вкупе с программными приложениями позволит эффективно управлять самыми разными устройствами, подключенными к Интернету. Возьмем хотя бы системы видеонаблюдения — они сейчас переходят на IP-технологии, позволяющие не только подключать камеры к сети, но и задавать алгоритмы их работы, получать специфические данные, например о подлинности передаваемой видеоинформации. IP-технологии также позволяют оперативно управлять всеми подключенными камерами. В обычных индустриальных сетях это почти невозможно. То же самое можно сказать о системах противопожарной сигнализации или голосового оповещения в аэропортах и на вокзалах, о системах контроля зданий – всюду на смену специфическим индустриальным протоколам приходит IP. И мы предлагаем соответствующие сетевые решения для реализации индустриальных приложений в Ethernet-среде.

- С того момента как Extreme Networks приобрела компанию Enterasys, прошел почти год. Как изменились бизнес-показатели после слияния?

Прежде всего, мы удвоили размеры компании и долю рынка. Это помогает нам в различных проектах. К нам идут клиенты, которые раньше проходили мимо. Участники рынка, аналитики начинают активнее рекомендовать наши решения, у нас теперь совершенно другой статус, мы стали более респектабельными, получили больше уважения в профессиональной среде. Иными словами, размер действительно имеет значение.

- Какова была реакция заказчиков обеих компаний на объединение?

Положительной. Клиент очень ценит надежность поставщика, а когда он видит, что компания стала вдвое больше, то понимает, что в два раза повысилась и ее надежность. Кроме того, у нас расширился портфель продуктов – стало больше коммутаторов и решений для уровня агрегирования, предложений для ЦОД и беспроводных систем. Все они могут быть объединены общей платформой управления. Это позволяет клиентам очень гибко управлять самыми разными технологиями. И они позитивно оценивают такую возможность.

- Как отреагировали партнеры – дистрибьюторы и реселлеры?

Поначалу у партнеров были некие сомнения. Но мы вскоре убедили их, что наш портфель продуктов теперь стал лучше, а бренд сильнее. И реселлеры поняли, что смогут привлечь больше клиентов и увеличить доходы. Мы в свою очередь также получили более широкую сеть партнеров.

- Какие перемены ожидаются во взаимоотношениях с партнерами в связи с объединением? Как изменятся партнерские программы?

Мы сейчас запустили новую партнерскую программу. Теперь все реселлеры и интеграторы находятся как бы под одним зонтиком — мы работаем с ними очень тесно. Эта программа тщательно проработана, благодаря чему отношения с партнерами станут прозрачнее и эффективнее. Программа предусматривает расширенный тренинг, усиленную подготовку партнеров, так как они должны четко понимать возможности нашей новой комбинированной платформы, аналитических приложений и всех дополнительных продуктов, которые помогают в осуществлении проектов в сетях Ethernet.

- Как проходит интеграция продуктовых линеек? Каковы ближайшие планы?

Мы уже полностью объединили команды разработчиков двух компаний. У нас есть подробная дорожная карта интеграции продуктовых линеек и выпуска новых решений. Думаю, что в течение следующих 6-12 месяцев слияние будет полностью завершено. При этом какие-то продукты прошлых серий будут просто обновлены путем установки актуальных программных модулей или же заменены на новые. Для клиента эти процессы останутся незамеченными, им не придется останавливать свои системы.

- Сказываются ли на продажах оборудования Extreme в России известные политические риски? Рассматриваются ли в этой связи какие-то шаги по локализации производства или расширению исследований и разработок с участием российских специалистов?

Характер взаимоотношений между странами всегда нужно иметь в виду, но пока никакого негативного воздействия от текущих политических процессов на бизнес в России мы не замечаем. Мы в полном объеме учитываем все требования госструктур в области безопасности и сертификации продуктов, в части соответствия требованиям стандартов. Поэтому проблем у нас не возникает. Все поставки осуществляются в срок, контракты соблюдаются. Мы, конечно, держим руку на пульсе, но пока все идет нормально, и мы продолжаем инвестировать в очень важный для нас российский рынок. Что касается локализации производства, то мы пока не видим острой необходимости в реализации этой идеи, но, если это понадобится российским партнерам, мы рассмотрим возможности для расширенного участия местных специалистов в разработке наших продуктов.

Роман Китаев: «Осваивая новые направления бизнеса, мы получаем возможность предоставлять комплексные решения для ЦОД»

Компания CommScope, известная на российском ИТ-рынке как производитель высококачественных структурированных кабельных систем, расширила спектр продуктов и решений для центров обработки данных. Роман Китаев, глава CommScope Enterprise в России и СНГ, рассказал Computerworld о новых направлениях бизнеса

— В результате ряда приобретений в CommScope появились новые продукты для центров обработки данных и интеллектуальных офисов. Насколько все это отражается сегодня на российском бизнесе компании?

Если говорить о ЦОД, то теперь в нашем распоряжении имеется система управления инфраструктурой центров обработки данных Converged Physical Infrastructure Management, приобретенная вместе с компанией iTRACS. Эта система, которая в настоящее время интегрирована с ПО управления СКС SYSTIMAX imVision, ранее была представлена на отечественном рынке дистрибьюторской компанией OCS и поддерживается также специалистами из Европы. Таким образом, в нашей стране уже имеется инфраструктура для ее продвижения.

Еще одним новым направлением деятельности в области ЦОД является модульное решение Data Center on Demand. Его основная особенность – построение и масштабирование самого ЦОД и его физической инфраструктуры из готовых модулей, число которых наращивается в соответствии с реальными требованиями развития ИТ-систем. Модули, формирующие фрагменты машинных залов, где устанавливается до 20 стоек, поставляются с системой прямого естественного и адиабатического охлаждения, снабжены шинопроводами, предусматривают размещение ИБП и средств пожаротушения. Благодаря эффективному охлаждению и использованию изолированных горячих и холодных коридоров обеспечивается отвод тепла из стоек, мощность потребления которых достигает 35 кВт. Таким образом, появляется возможность поэтапного строительства ЦОД с широким диапазоном ИТ-нагрузок.

Что же касается интеллектуальных офисов, то здесь речь идет о системе управления светодиодным освещением на основе традиционной витой пары. Эта технология, приобретенная вместе с компанией Redwood Systems, продвигается сначала на европейский рынок, и более подробно о ней можно будет поговорить позже.

— В России CommScope ассоциируется в первую очередь с СКС SYSTIMAX. Каким образом в компании сформировалось направление модульных ЦОД?

CommScope — многопрофильная организация. Одно из направлений ее деятельности — решения для широкополосных коммуникаций, в рамках которого ведутся работы с американскими кабельными операторами. Здесь компания выступает в роли единого контрактора, обеспечивая операторов в том числе системами охлаждения и бесперебойного энергоснабжения. Модульные решения появились в процессе реализации нескольких крупных операторских проектов и после приобретения ряда активов, включая определенное число патентов, стали продуктом CommScope. С весны 2014 года они представлены на отечественном рынке.

— Вы как-то оценивали спрос и возможную емкость рынка?

Мы начали эту работу и, честно говоря, удивлены тем, насколько заказчики заинтересованы «модульной» идеей. Их интерес превзошел наши ожидания. Причем уже есть первые конкретные проработки. Одна из них – совместно с оператором коммерческих ЦОД, который намерен построить еще один центр под Москвой с мощностью потребления на первом этапе в несколько мегаватт. Сейчас мы проводим расчеты, чтобы оценить капитальные затраты, расходы на эксплуатацию с учетом адиабатического фрикулинга в средней полосе России, учесть преимущества модульной компоновки при поэтапном вводе в действие центра обработки данных. Надеюсь, что это будет хорошим примером, позволяющим сравнить возможности традиционных и модульных ЦОД.

— Но ведь создание ЦОД является для вас совершенно новой областью деятельности…

Да, но новые направления позволяют предоставлять заказчикам комплексные решения в области ЦОД. Здесь мы начали с кабельной инфраструктуры и СКС, в том числе с системами управления iPatch, которые трансформировались теперь в imVision. Затем к ним добавились системы управления физической инфраструктурой от iTRACS и теперь – решения для модульных ЦОД. Таким образом, мы располагаем широким спектром компонентов и решений, которые можем предлагать в различных сочетаниях в процессе выполнения проектов по созданию и модернизации центров обработки данных. Такие проекты открывают гораздо больше возможностей, чем ставшие рутиной инсталляции офисных СКС различных уровней сложности.

— А что происходит сегодня в области структурированных кабельных систем?

Здесь наши доходы делятся приблизительно поровну между центрами обработки данных и офисными системами. Однако, если учитывать объемы проектов, то стоимость инсталляции для среднего ЦОД соответствует крупной офисной системе, содержащей от 5 до 10 тыс. портов Категории 5e. В ЦОД наиболее востребованы сегодня претерминированные медные и волоконно-оптические кабельные сборки, а также коммутационные панели высокой и сверхвысокой плотности. И наша задача — спроектировать систему, включая кабельные каналы, таким образом, чтобы предоставить возможность масштабирования и быстрой прокладки кабельных соединений по мере установки новых рядов стоек в машинных залах.

— Можно ли говорить о каких-либо заметных изменениях на рынке офисных СКС?

При строительстве крупных объектов люди задумываются об оптимизации кабельной инфраструктуры. Здесь мы, как и другие производители премиальных СКС, предлагаем решения в соответствии с выдвигаемыми требованиями к помехозащищенности, администрированию кроссовых полей, возможным перемещениям персонала, переходу от кабинетных систем к «открытым офисам» и рядом других. Подход заказчиков к выбору категории СКС стал довольно прагматичным. Если строится офис класса А, то, как правило, останавливаются на Категории 6a. Часто выбирают Категорию 6 как нечто «среднее» между 6a и 5e. Когда проект охватывает ЦОД или серверное помещение и офисы, выбор Категории 6а для последних является фактически продолжением решений, принятых для ИТ-инфраструктуры. В тех же случаях, когда СКС занимается генподрядчик или бюджет сильно ограничен, здесь мало думают о нюансах — все определяет цена решения.

— Насколько востребованы сегодня интеллектуальные СКС?

Их применяют в основном для крупных инсталляций с развитой кабельной инфраструктурой или при наличии сети распределенных объектов в учреждениях финансовой сферы и консалтинговых компаниях, на предприятиях нефтегазодобычи, площадках операторов связи. В среднем в год насчитывается примерно пять крупных инсталляций, содержащих свыше 2-3 тыс. портов. В целом на долю интеллектуальных панелей и контроллеров приходится от 15 до 20% суммарных доходов SYSTIMAX.

— Что вы считаете для себя наиболее важным в текущем году?

Освоение новых направлений в области ЦОД. Мы ожидаем нескольких внедрений продуктов iTRACS, я уже говорил об имеющейся в нашей стране инфраструктуре их поддержки. Что же касается модульных ЦОД, то здесь для нас очень важно заключить первые контракты, чтобы в будущем году приступить к реализации проектов. Вместе с партнерами-интеграторами, имеющими практический опыт строительства центров обработки данных, мы прорабатываем широкий круг вопросов — от логистики поставок до выполнения проектов, дальнейшего сопровождения и технической поддержки установленного оборудования. Все эти вопросы будут решены, а спрос на ЦОД, в которых по-прежнему заинтересованы отечественные организации, является залогом успешного развертывания модульных решений в России.

Сергей Золотарев: «Мы интегрируем мир структурированных и мир неструктурированных данных»

В центре внимания форума Big Data, проведенного 20 марта издательством «Открытые системы», кроме самих Больших Данных, находились средства работы с ними. Один из лидеров в создании соответствующих технологий — компания Pivotal, входящая в EMC. Она была создана в начале 2013 года с целью объединения всех средств работы с Большими Данными, имевшимися в EMC и VMware. О важности новой структуры можно судить по тому, что генеральным директором Pivotal был назначен Пол Мариц, до этого возглавлявший VMware.

Глава представительства EMC/Pivotal в России и СНГ Сергей Золотарев рассказал об особенностях бизнеса компании, о сферах применения ее продуктов и о том, почему одним из инвесторов Pivotal стала General Electric.

- Решения на базе Hadoop предлагают многие компании. В чем особенность продуктов Pivotal?

Средства обработки Больших Данных вышли из проектов с открытым кодом. Все вендоры добавляют что-то свое к Hadoop. Весь вопрос в том, как «прикрутить» Hadoop к реалиям корпоративной ИТ-среды.

Мы интегрируем два мира — мир структурированных данных, обрабатываемых обычными SQL-запросами, и мир неструктурированных данных, которые обрабатываются с помощью Hadoop. Когда традиционные средства бизнес-аналитики обращаются к неструктурированным данным, то работа идет очень медленно, посредством интерпретаторов. У нас же есть Pivotal XD и HAWQ.

Первый продукт дает возможность базе данных, размещенной в памяти, напрямую взаимодействовать с Hadoop. Это так называемое предприятие реального времени. Все события, на которые надо немедленно отреагировать, вся сопутствующая информация – все держится в оперативной памяти.

HAWQ — фактически традиционная аналитическая СУБД, которая «интегрирована» с файловой системой Hadoop и за счет этого работает с данными Hadoop в сотни раз быстрее.

- Кто ваши основные клиенты — в России и в мире?

Те, кто первыми столкнулись с Большими Данными. Это интернет-компании, но они и в мире и в России создают на базе Hadoop собственные решения, финансовые организации различного профиля, например Нью-Йоркская фондовая биржа, телекоммуникационные компании. В России у нас есть проекты со Сбербанком и банком «Тинькофф Кредитные Системы», еще несколько проектов находятся на различных стадиях.

- А розничные сети еще не прибегают к вашим услугам?

Интерес есть, делали аналитику кассовых чеков, в том числе и для россиийских заказчиков. А крупнейший референсный проект — это, пожалуй, Wal-Mart. В компании прекратили развивать то BI-решение, которое у них было, и выбрали нашу платформу.

Но в целом российский ретейл к работе с Большими Данными пока не готов. Возможно, там еще недостаточно высокая конкуренция, нет стимула выжимать из имеющихся данных всю содержащуюся в них информацию, например чтобы повысить обороты на 3-4%.

- Геологоразведка пользуется вашими решениями?

Пока мало, в России и вовсе нет. В основном спрос на сбор телематики с различного рода датчиков и их анализ. Как и у крупных промышленных предприятий. Специфических задач пока практически нет.

- От промышленных датчиков, казалось бы, должна поступать достаточно структурированная информация?

Есть такое понятие, как частично структурированные данные. У предприятия есть большое количество разнообразных устройств, каждое из них выдает свой лог-файл. Информацию в нем мы можем легко прочитать и классифицировать, но у всех файлов разные форматы, у одних в одном файле 15 параметров, у других — 300.

То, что называют Интернетом вещей, и состоит из такого рода межмашинных коммуникаций. Поэтому встает задача обрабатывать данные, появляющиеся при таком взаимодействии.

И не случайно единственный внешний инвестор Pivotal – это General Electric. В этой компании решили создать платформу управления и мониторинга всех выпускаемых устройств. По оценкам GE, например, значительная часть всей электроэнергии в мире вырабатывается на ее оборудовании. А кроме того, компания производит медицинскую технику, электродвигатели, реактивные двигатели и т. д. Сначала в GE захотели создать собственную платформу. Но когда оценили размер инвестиций, то посчитали, что гораздо правильнее вложить 100 млн долл. в Pivotal.

- Технологически ваши решения не имеют ограничений сверху?

Нет. На сегодня одно из самых крупных хранилищ, которое мы построили, это хранилище для Skype — размером в несколько петабайтов.

- А снизу? Какие объемы информации выгодно обрабатывать вашими средствами?

Быстрые аналитические витрины размером в 1 Тбайт на массово-параллельных СУБД строятся дешевле, чем на традиционных базах данных. У нас есть такие клиенты, в том числе и в России, например небольшие финансовые организации. Особенно часто к нашим решениям прибегают те, кто строит свою ИТ-систему с нуля. Они видят, что у нас в несколько раз выше скорость работы, на некоторых запросах в десятки раз, в пределе и в сто раз на сложных запросах.

Еще одно из основных отличий наших продуктов по обработке Больших Данных в том, что большинство аналитических платформ доступно только в виде «черного ящика» — закрытого программно-аппаратного комплекса. Мы тоже можем поставить такой комплекс или установить ПО на стандартном оборудовании заказчика. Но мы, точнее наши партнеры — провайдеры услуг, также предоставляем услуги по работе с Большими Данными из облака.

- В России эта модель пока не применяется?

Нет. Планировали с одним из партнеров запустить такой аналитический сервис, но пока этот проект не заработал.

- Кроме GE у вас еще один необычный инвестор — IBM...

IBM — наш партнер по проекту CloudFoundry. Это особый продукт, своего рода операционная система для облака. Изначально считалось, что достаточно просто перенести то, что уже используется, в облако. Мы же считаем, что, если мы в принципе строим приложения нового типа, их и строить надо по-другому, проектировать для виртуальных сред с возможностью многократного масштабирования. Инструменты или компоненты, из которых они будут состоять, тоже должны быть другие и должны уметь в этих средах работать. Подходы к их написанию должны быть другие. CloudFoundry, утрируя, – это платформа как сервис, и для того, чтобы создавать приложения на этой платформе, нам фактически нужен платежный инструмент – заплатить за использование этой среды, а также сама идея и программист, который создает это приложение.

Все необходимые сервисы будут предоставлены виртуально. Возможность это смасштабировать на десятки тысяч узлов тоже заложена в платформе.

Мы сейчас в России это решение показываем в первую очередь разработчикам, потому что оно очень сильно востребовано именно на стадии создания продуктов, длительность цикла разработки программного продукта с использованием облачной среды в несколько раз сокращается.

- Есть планы по созданию в России центров разработки Pivotal, сотрудничеству с учебными заведениями?

У ЕМС очень большой центр разработки есть в России, в нем создается ряд продуктов компании. Ничто не мешает в этом центре — и, насколько я знаю, такие планы есть, — часть продуктов, относящихся к Большим Данным, тоже разрабатывать в России.

Что до университетов, то мы в 2012 году проводили совместно с Высшей школой экономики Data Scientist Day, посвященный профессии data scientist. Приглашали со всей России людей, которые занимаются соответствующей проблематикой, исследованиями в этой области, дали им возможность поделиться своими идеями, обсудить их, пообщаться. Приглашали и западных коллег.

В преобразованиях «Инлайна» Алексей Ромашкин надеется опереться на опыт, полученный за время работы в крупнейших ИТ-компаниях

В этом году группе компаний «Инлайн Груп» исполнилось 12 лет, оборот группы достиг 170 млн долл. (см. «Серьезная работа», Computerworld Россия, № 6, 2012). Сочетание относительно небольшого, по сравнению с крупнейшими интеграторами, размера компании и сложность задач, решаемых ее сотрудниками, определяют специфику стратегии компании, выбора вендоров и направлений развития. Об этом и других аспектах жизни высокотехнологичной компании среднего размера Computerworld Россия поговорил с Алексеем Ромашкиным, генеральным директором «Инлайн Груп».

— Порой большие вендоры обращают внимание на не самого крупного интегратора только после того, как тот выигрывает у них тендер. А как вы выбираете вендоров?

Это непростой многокритериальный выбор. Мы отслеживаем тенденции рынка, оцениваем зрелость продуктов того или иного вендора, его позиции на российском рынке, наличие у вендора технической поддержки. Важно для нас и мнение заказчиков относительно того, насколько им подходят продукты того или иного производителя, и его планы по развитию этих продуктов. И наконец, выбирая нового вендора для конкретного проекта, мы хотим быть уверены, что сотрудничество будет длительным, а не станет всего лишь единичным эпизодом. То есть критериев три: качество решений, желание заказчика иметь дело с продукцией этого вендора и наша уверенность в том, что сотрудничество с этим вендором будет не разовым, а долгим.

— Это довольно консервативная стратегия, ориентированная на работу с известными технологическими компаниями. Вы не планируете сотрудничать с теми, кто только выходит на наш рынок? У них можно получить особые условия, эксклюзив...

Да, мы, в отличие от ряда наших конкурентов, не гонимся за эксклюзивностью. Опыт показывает, что она заканчивается, рано или поздно. А если вендор пришел на наш рынок с серьезными намерениями — то очень быстро, поскольку любой серьезный вендор начинает развивать сбытовую сеть, а она не предполагает эксклюзивности.

— Но новые для рынка вендоры — это часто новые подходы и технологии...

Мы изучаем новые технологии, но при этом достаточно консервативны — и сами по себе, и потому, что консервативны наши клиенты. Это крупные предприятия, банки, госструктуры. И ни они, ни мы не хотим быть испытательными полигонами. Мы предпочитаем, может, и не самое быстрое, но уверенное развитие.

— Как на ваш бизнес влияет быстрый рост популярности центров обработки данных и облачных решений?

Если исходить из западного опыта, то такого рода проекты выгодны малому и среднему бизнесу. Ведь чем меньше компания, тем более ограничены ее возможности инвестировать в ИТ и соответственно тем выгоднее ей пользоваться арендованной инфраструктурой и сопутствующими услугами. Наши клиенты в силу их размера несколько консервативнее, но тенденция к росту популярности предоставления программ как сервиса видна.

Крупным компаниям на каком-то этапе их развития, вероятно, тоже придется размещать часть своей инфраструктуры в публичных облаках. Но в перспективе они, скорее всего, захотят иметь собственные облака. Так что между востребованностью публичных и частных облаков сложится какой-то баланс, но пока трудно сказать — какой именно.

— Вы будете строить свои ЦОД?

Нет. По крайней мере, пока. Этот бизнес — прерогатива сервис-провайдеров, очень крупных компаний, которые смогут обеспечить необходимый уровень обслуживания и масштабируемость путем создания запасов мощностей. Этим бизнесом занимаются и интеграторы — но самые крупные; я рассматриваю это как возможность диверсифицировать бизнес, инвестировать деньги, заработанные на системной интеграции. Как правило, этим бизнесом занимаются в группах компаний, где есть не только интегратор, но и структура, занимающаяся ЦОД и облачными решениями. Насколько я могу судить, в этот бизнес интеграторы приходят, достигнув оборота, условно говоря, в 0,5 млрд долл. У нас пока 170 млн, и мы должны нарастить мускулы, чтобы завести собственные, конкурентоспособные ЦОД. Ведь крупнейшим игроком в этом бизнесе будет «Ростелеком»; соревноваться с ним — крайне непростая задача, да и ненужная.

— А за это время клиенты не уйдут в ЦОД?

Конечно, стремление клиентов уйти в публичные, подчеркну — публичные, облака будет уменьшать потребность в инфраструктурном оборудовании, поставками которого мы занимаемся. Они будут это оборудование арендовать, а не покупать. Но наш бизнес — не только поставки, доля услуг в нашем обороте растет. Кому-то ведь надо и в центрах обработки данных интегрировать различные решения. В этом мы готовы конкурировать с инженерами владельцев ЦОД.

К тому же многие крупные заказчики по-прежнему предпочитают развивать на базе новых подходов собственную инфраструктуру, создавать свои, частные облака. Это тоже поле деятельности для нас.

— Еще одно направление развития системных интеграторов — выход в смежные области, от обустройства «умных домов» до создания систем интеллектуального кондиционирования. Вы в эту сторону глядите?

Является ли проект переезда крупной компании в новое здание чисто «айтишным»? Там много чисто инженерных, даже строительных работ. И при необходимости мы привлекаем субподрядчиков, специализирующихся на соответствующих решениях, оставляя за собой управление проектом в целом. Нам самим интереснее заниматься инженерным обеспечением ЦОД, хотя осуществить контроль за установкой системы вентиляции здания мы тоже можем.

— Куда компания планирует развиваться?

Можно развиваться в сторону создания приложений, например приложений для учебного процесса. Этот рынок бурно растет, в прошлом году мы построили суперкомпьютеры в двух университетах. Мы раздумываем над тем, чтобы нанять коллективы, которые хорошо разбираются в этой тематике. В перспективе, хотя и неблизкой, создание соответствующих продуктов. Также будет развиваться спрос на бизнес-аналитику. В этой области работают SAP, SAS, IBM, Oracle. Почему бы и нам не попробовать себя в этой области, тем более она лежит в области наших основных интересов: мы внедряем ERP-системы, решения в области корпоративных хранилищ данных и бизнес-аналитики, а последние тесно связаны с построением различных математических моделей, которые описывают процессы и явления, интересующие руководство заказчиков. Так что для нас создавать какие-то дополнения к решениям вендоров вполне логично. Ну а затем можно будет и о своем продукте подумать.

— Вы долгое время работали в крупных западных компаниях. Насколько полученный вами опыт применим в российской?

Работая в HP, я интересовался, как устроена большая западная компания и какие принципы ее функционирования можно перенести на среднего размера частный бизнес. Неважно — российский или не российский. С уверенностью могу сказать: национальность бизнеса значения не имеет, важны размеры и характер бизнеса. Компании образуются и развиваются приблизительно одинаково, по одним законам. В нашем секторе они часто начинаются с небольших инжиниринговых фирм. HP тому наилучший пример. Потом эти фирмы растут, у них появляется структура. Российские компании тоже начинались как кооперативы, объединяющие знакомых, родственников, сокурсников. Выжили только те, кто вовремя сумел структурировать свой бизнес.

— У «Инлайн Груп» непростая структура. Вы собираетесь ее оптимизировать?

Наша структура сложилась исторически, и, прежде чем ее менять, надо понять, как именно. У нас четко выделена головная компания, через которую идет основной поток заказов, которая «продает» проекты, при необходимости задействуя ресурсы всех других структур. Есть ее «обвязка» в виде сервисных компаний, предоставляющих те или иные виды услуг. Отдельная компания специализируется на специфическом решении, коробочном продукте для розничных сетей на платформе SAP. Поэтому то, что она существует отдельно от подразделения, внедряющего универсальные ERP-решения на базе SAP, достаточно логично. У нас, добавлю, есть еще специалисты по SAP в Воронеже, так исторически сложилось, не перевозить же их в Москву. Это обычная практика; например, в Hewlett-Packard, IBM и других компаниях есть опыт привлекать к проектам сотрудников не то что из разных юрлиц — даже из разных стран и континентов для работы над проектом, который ведет, например, российский офис.

Наша компания выросла за 12 лет с нуля до оборота в 170 млн долл. Она прирастала в том числе вливанием в нее коллективов со своим бизнесом. И в какой-то момент, для того чтобы она оставалась управляемой, ее надо преобразовать, сделать из нее маленькую HP или IBM. И здесь, я думаю, можно опереться на знания и опыт работы в больших компаниях. Попытаться построить структурированный аналог корпорации в рамках одного российского бизнеса.

— В чем будет заключаться это строительство?

Даже в самых крупных компаниях существуют те же организационные принципы, что и в относительно небольших. Это наличие управленческой пирамиды, ответственность за принятие и исполнение решений. Особенность крупных корпораций — в методах завоевания новых территорий; но для нас это пока неактуально, у нас один зарубежный филиал, в Киеве, он живет несколько обособленно.

Создание и поддержание в работоспособном состоянии хорошо управляемой структуры и есть моя задача.