Компания Capgemini намерена реструктурировать консалтинговый бизнес, чтобы повысить рентабельность своей деятельности в условиях экономического спада, который уже вынудил одного из ее конкурентов, компанию BearingPoint, искать защиты от банкротства.

Корпорация IBM также объявила о реструктуризации консалтингового подразделения Global Business Services и о формировании новой организации, которая будет оказывать услуги бизнес-анализа и оптимизации бизнеса. В IBM Business Analytics and Optimization Services намерены использовать опыт, накопленный другими подразделениями IBM, в том числе и исследовательской группой из IBM Research, объединяющей 200 математиков и аналитиков.

Направлением бизнес-консультаций в Capgemini будет заниматься новая структура Capgemini Consulting, которую возглавит бывший директор группы по стратегическим вопросам Пьер-Ив Крос. Ранее консалтинговая деятельность находилась в ведении национальных и региональных бизнес-подразделений.

В подразделении Capgemini Consulting будут работать 4 тыс. сотрудников (всего в компании работает 90 тыс. человек) на него будет приходиться 8% оборота компании.

Реструктуризация должна помочь Capgemini привлечь клиентов в непростых рыночных условиях.

"В сложные времена поведение клиентов меняется, -- отметил Крос. -- Если в спокойной обстановке многие решения принимаются на уровне национальных или региональных подразделений, то сегодня для этого нужна помощь на глобальном уровне. В процессе принятия решений Capgemini очень важно не плестись в хвосте".

Новая глобальная структура позволит Capgemini Consulting заручиться поддержкой специалистов из самых разных стран . Достаточно вспомнить недавний контракт с американской коммунальной службой, к реализации которого привлекли двух европейских экспертов. При старой структуре организовать такое было бы весьма затруднительно.

"Мир становится все более изменчивым и глобальным, требуется оперативно перемещать ведущих специалистов из одного места в другое", -- пояснил Крос.

Компания Capgemini начала свою деятельность на рынке бизнес-консалтинга в 2000 году, купив соответствующее подразделение Ernst & Young. В корпорации IBM подразделение Global Business Services было сформировано в 2002 году, после покупки отделившегося от компании PricewaterhouseCoopers направления PwC Consulting.

Изменение ситуации на рынке бизнес-консалтинга сопровождается давлением Комиссии по ценным бумагам и биржам США на пять ведущих бухгалтерских фирм с целью устранить конфликт интересов между направлением бизнес-консультаций и аудиторским бизнесом, который уже привел к фактическому сворачиванию ими консалтинговой деятельности. Из пяти ведущих игроков устоял только Deloitte Touche Tohmatsu. Эта компания последней создала у себя консультационное подразделение Deloitte Consulting и в 2003 году решила не продавать его. Компания Andersen Consulting была переименована в Accenture после непростого обсуждения ее прав на имя Andersen, а KPMG Consulting выбрала для себя название BearingPoint, с тем чтобы исключить какие-либо ассоциации со своим бывшим владельцем KPMG.

Если IBM и Capgemini занимаются реструктуризацией в целях повышения рентабельности в период экономического спада, то компания BearingPoint вынуждена проводить реорганизацию. В феврале руководство BearingPoint обратилось к правительству США с просьбой применить закон о защите от банкротства, а в марте появились сообщения о переговорах с Deloitte, PricewaterhouseCoopers и другими участниками о продаже компанией своего бизнеса.

На решение Oracle приобрести Sun Microsystems повлиял, видимо, тот факт, что для лидера на рынке СУБД она представляет намного большую ценность, чем для IBM. Дело не в цене: 7,4 млрд долл., которые намерена заплатить Oracle, не намного превышают сумму, которую, как утверждают, предлагала IBM. Однако Oracle способна найти гораздо более эффективное применение технологиям Sun, нежели IBM.

В понедельник, выступая с разъяснениями решения о покупке, генеральный директор Oracle Ларри Эллисон назвал два ключевых актива Sun: технологии Java и операционную систему Solaris.

IBM, переговоры которой с Sun завершились неудачей в начале апреля, была готова приобрести Java, а еще больше — клиентов Sun. Но вряд ли, как отмечало большинство аналитиков, IBM была заинтересована в дальнейшем развитии Solaris, учитывая, что у корпорации есть своя версия Unix — IBM AIX и что она активно поддерживает Linux.

И одним из лучших способов бросить камешек в огород IBM для Эллисона было бы расхвалить Solaris. Это он и сделал.

"Операционная система Solaris — лучшая на сегодня Unix-технология из имеющихся на рынке, — заявил Эллисон. — Именно поэтому на платформе SPARC/Solaris работает больше баз данных Oracle, чем на любой другой компьютерной платформе".

Если бы IBM купила Sun, у нее появилась бы возможность увеличить долю СУБД DB2, работающих на платформе AIX, отняв эту долю у Oracle.

Но в отношении аппаратной платформы SPARC Эллисон долгосрочных обязательств предпочел не брать. "Основой бизнеса" Sun для него является Solaris. Хотя в Oracle рассчитывают с приобретением Sun получить возможность поставлять "под ключ" готовые системы — "полные и интегрированные вычислительные системы от СУБД до диска", как выразился Эллисон, это не означает, что такие системы должны работать только на оборудовании Oracle.

Тем не менее, полагают аналитики, даже если в Oracle не видят серьезных перспектив у аппаратной платформы SPARC, срок их активной жизни вполне может исчисляться десятком лет и более.

Значение Java для Oracle очевидно. Oracle является крупным поставщиком программного обеспечения промежуточного слоя и, по словам Эллисона, базирующиеся на Java технологии Fusion Middleware составляют самую быстрорастущую часть бизнеса компании.

Но что станет с другими технологиями Sun? Например, Эллисон практически ничего не сказал о СУБД с открытым кодом MySQL, которую Sun купила в прошлом году и которая является одним из конкурентов флагманского продукта Oracle. К сожалению, формат пресс-конференции не предусматривал ответов на вопросы, и спросить Эллисона об этом не удалось.

Кроме Эллисона, на пресс-конференции выступили председатель совета директоров Sun Скотт Макнили (один из тех, кто в 1982 году основал компанию) и ее нынешний президент и генеральный директор Джонатан Шварц.

Руководители Sun быстро зачитали подготовленные заявления. Хотя Макнили высоко оценил предстоящую сделку, сказав, что в компании крайне рады приобретению со стороны Oracle, прозвучало это несколько формально.

Сотрудников Sun ждут, по всей видимости, тяжелые времена. В компании уже проходило сокращение штатов, а Сафра Кац, один из двух президентов Oracle, заявила о намерении Oracle обеспечить "существенно более высокую норму прибыли" в Sun, хотя и не сказала, как именно.

Второй президент Oracle Чарльз Филлипс добавил, что клиенты требуют от компании уменьшения сложности систем. Покупка Sun обеспечит полную системную интеграцию и даст Oracle возможность "создать настоящую систему, которая единообразно и стабильно работает со всей продуктовой линейкой".

Во вторник корпорация Intel отчиталась о значительном снижении объемов продаж и чистой прибыли за первый квартал текущего года. Однако президент и генеральный директор Intel Пол Отеллини считает, что в компьютерной отрасли уже намечается восстановление.

"Мы полагаем, что продажи персональных компьютеров в первом квартале достигли нижней точки и что рынок возвращается к обычному сезонному графику", - заявил он.

Однако, признавая сохраняющуюся нестабильность экономики, в компании не стали объявлять плановых показателей на последующие кварталы.

Объем продаж за квартал, закончившийся 28 марта, составил 7,1 млрд долл. Это на 26% ниже, чем в первом квартале 2008 года, но, как сообщает Thomson Reuters, чуть выше прогнозов аналитиков.

Чистая прибыль составила 647 млн долл., это на 55% ниже по сравнению с прошлым годом. Прибыль на акцию тоже опередила ожидания аналитиков, которые предсказывали лишь 0,03 долл. на акцию, тогда как в действительности она дошла до 0,11 долл. По заявлениям корпорации, расходы, связанные с реструктуризацией и снижением стоимости активов, оказались ниже прогнозируемых.

После первоначального всплеска, связанного с ростом популярности нетбуков, доходы от продаж процессоров Atom и чипсетов для них снизились. Продажи Atom в первом квартале упали на 27%, до 219 млн долл.

Тем не менее в корпорации отмечают важную тенденцию на компьютерном рынке - заказы возвращаются на приемлемый уровень, заявил Отеллини. Первым прошел нижнюю точку сегмент настольных систем. В начале февраля он уже достиг нормального уровня. Складские запасы настольных компьютеров были невелики и быстро закончились.

В отличие от этого спрос на ноутбуки потребительского уровня нормализуется медленно, поскольку запасы были гораздо больше. Из-за этого снизились поставки процессоров Intel для ноутбуков.

Излишки запасов повредили и продажам процессоров для нетбуков, пояснил Отеллини. Теперь запасы израсходованы, и продажи Atom должны вновь возрасти, что, в свою очередь, обеспечит некоторый рост доходов компании.

Спрос на процессоры для ноутбуков корпоративного класса в течение квартала был низким из-за ограниченных бюджетов и сокращения расходов большинства предприятий. Однако, по мере приближения окончания трехлетнего цикла замены корпоративных ноутбуков, спрос на них, по мнению Отеллини, может подняться.

В целом поставки ноутбуков в течение предстоящего квартала должны нормализоваться, добавил он.

Не все аналитики разделяют оптимизм Intel в отношении рынка.

Intel рисует картину возвращения компьютерной индустрии на путь роста, но ей самой в 2009 году придется столкнуться с проблемами расширения продаж и поддержания прибыльности, пишет старший аналитик фирмы Technology Business Research Джон Спунер. Клиенты могут отдать предпочтение компьютерам с дешевыми процессорами наподобие Atom и Celeron, а это уменьшит норму прибыли Intel.

"Новые реалии рынка окажут существенное давление на средние продажные цены процессоров Intel, поскольку конечные потребители — и корпоративный сектор, и 'частники', приобретая новые компьютеры, стремятся выжать максимум отдачи на каждый доллар", - пишет Спунер.

Intel благодаря своей гибкости и дисциплине хорошо переносит спад в экономике, заявил Отеллини. В первом квартале было запущено производство новых процессоров Nehalem и новых моделей Atom, а график развития предусматривает теперь более ранний переход на 32-нанометровую технологию.

Большое значение в корпорации придают выпуску новых серверных процессоров. Это было наибольшее за все время работы компании увеличение производительности при переходе к новому поколению процессоров, заявил Отеллини. В продажу готовы поступить свыше 230 моделей серверов от различных производителей. Уже на этой неделе Intel собирается продать миллионный по счету процессор с архитектурой Nehalem. На ней основаны процессоры серий Core i7 и Xeon 5500 Nehalem.

Биз Стоун, один из основателей Twitter, популярной системы микроблогов, с помощью которой пользователи могут отправлять короткие текстовые заметки, используя Web-интерфейс, SMS, сервисы мгновенных сообщений или специальные программы-клиенты, ответил на вопросы корреспондента еженедельника Computerworld.

- Когда вы только задумались о создании Twitter, какой бы вы хотели видеть эту систему? И чем она в реальности отличается от той, что вы себе представляли?

Twitter становится значительно больше, причем быстрее, чем мы думали. То, что получилось, достаточно близко к тому, что мы представляли. Мы хотели иметь возможность быстро узнать, что делают наши близкие и коллеги. Хотели иметь возможность свободно общаться.

На самом же деле нас вдохновил список контактов в системе мгновенных сообщений AOL. Если вы посмотрите на сообщения о статусе, то увидите что-то вроде "Пошел пить кофе", или "Болею", или "Некогда разговаривать". Мы размышляли, как можно использовать такую простую информацию. А один из нас, Джек Дорси, имел опыт работы в диспетчерской скорой помощи и подобных местах, и ему хотелось, чтобы можно было быстро узнать, где находятся люди, что с ними происходит и в каком они состоянии. Мы посчитали, что было бы неплохо собрать всю эту информацию вместе.

Мы также понимали: организовать доступ к таким, на первый взгляд тривиальным фрагментам информации – задача не тривиальная. Каждый фрагмент сам по себе особой важности не представляет, но доступ ко всей информации – мощный инструмент.

- Почему вы выбрали 140 символов? Почему не 135 или 17?

Сообщение SMS не может превышать 160 символов, а мы хотели оставить 20 символов про запас, поэтому вы можете видеть только имя человека, который написал обновление. Мы хотели, чтобы можно было читать такое обновление на любом устройстве и оно не обрывалось бы на полуслове.

- Многие говорят, что Twitter изменил Internet. Как вы собираетесь это использовать?

Я думаю, Twitter обладает немалым потенциалом и его возможности действительно расширятся. Лично меня больше всего вдохновляет тот факт, что мы можем распространить возможности сетевого взаимодействия в реальном времени на самые слабые сигналы по всему миру. Каждый может быть услышан. И есть немало примеров того, как это можно использовать. Вспомните хотя бы парня, которому удалось с помощью Twitter избежать тюрьмы в Египте. Скажем, фермер может послать такое сообщение: "Я хочу получить столько-то за свое зерно. Это хорошая цена?" Я думаю, мы можем распространить этот сервис еще шире и встроить его в каждый мобильник. Сейчас SMS поддерживаются на всех телефонах, причем очень просто.

- Вы планируете сделать свой сервис более мобильным?

Сейчас кто угодно в мире может послать на Twitter обновление с помощью SMS, мы же рассылаем обновления с помощью SMS только в Соединенных Штатах. Мы получаем их отовсюду, но рассылаем только в пределах США, и дело тут в стоимости. Чтобы распространить это на другие страны, нам необходимо в каждой стране отдельно подписать приемлемое для нас соглашение.

- Я слышала, как один человек сказал, что Twitter направляет его по жизни. Что вы думаете о такого рода привязанности?

Чем с большим успехом мы создаем стабильную, полезную коммуникационную платформу, тем менее заметными становимся. Я не знаю, управляет ли Twitter жизнью этого человека так же, как его связи и информация. Если мы можем создать прекрасную надежную платформу и затем уйти в тень, а люди смогут помогать друг другу после землетрясения или во время перебоев с поставками газа, больше общаться друг с другом, то, я думаю, это очень хорошо.

- Какие новые возможности вы бы хотели добавить?

Мы хотим расширить возможности поиска, сделать их более интуитивными. Сейчас они в каком-то смысле скрыты. Мы хотим, чтобы о них знали все. И пользователи просят предоставить возможность работать со списками. Кроме того, им нужны средства для создания групп.

- Каким вы видите Twitter в 2020-м или 2025 году?

Цель состоит в том, чтобы создать надежную и устойчивую социальную сеть, на которую можно опираться и которая позволит людям делать свои повседневные дела, большие и маленькие. Если мы все сделаем правильно, этот сервис станет действительно важным. К 2020 году люди, возможно, даже не будут осознавать, что используют Twitter, но они будут пользоваться им каждый день. Я хочу, чтобы Twitter стала успешной, стабильной компанией.

- Появится ли реклама в Twitter?

Краткий ответ – нет. Никаких рекламных объявлений в Twitter; сейчас во всяком случае. Будет несколько форм коммерческого использования, но я не думаю, что нас привлечет традиционная Web-реклама, такая, к примеру, как баннерные объявления. Сейчас Twitter уже широко используют в коммерческих целях такие компании, как JetBlue, Whole Foods и Dell. Более разумно использовать не рекламные объявления, а иную бизнес-модель.

- Какими вы видите свои отношения с Facebook в будущем?

Точно я сказать не могу. Нам нравится то, что они делают. Одна из очевидных перспектив – использовать Facebook Connect и поместить это все в Twitter. Можно было бы, находясь в Twitter, узнать, кто одновременно присутствует в Facebook, и обратиться к своим друзьям с помощью Facebook. Сейчас мы работаем над этим, но я точно не могу сказать, когда именно это все появится.

- Сколько раз в день вы сами пользуетесь Twitter?

Два или три раза в день. Если я делаю что-то необычное, я думаю: "О, это интересно". И пишу об этом в Twitter.

- Как правило, люди используют Twitter, чтобы написать, какой вкусный кофе они пили утром или что нашли великолепное место для парковки возле работы. Почему нам так интересна информация подобного рода?

Когда мы только начинали и не ведали, к чему придем, мы предлагали Twitter как способ сообщить о каких-то незначительных событиях, происходящих с вами в течение дня. Но эта информация превращается в своего рода пульс того, что происходит в мире. Это может быть что-то важное, например террористическая атака в Мумбаи, или незначительное, например съеденный бутерброд. Но ваша мама, возможно, захочет удостовериться, что вы сегодня пообедали как следует. С помощью Twitter можно узнать, как разворачивается ситуация вокруг какого-то громкого события, используя функцию поиска. Вы можете искать информацию у своих друзей, в авиакомпании или новостном агентстве, а в результате получите достаточно интересную хронику событий. Можете считать это чем-то малозначимым, а можете воспринимать как пульс планеты. Все зависит от того, как вы отбираете нужную вам информацию.

- У вас есть любимая тема в Twitter?

Я смотрю разную информацию, например, как люди пишут сообщения в Twitter в виде хокку, что очень интересно. Я вижу, как формируются определенные привычки, скажем игры, в которые люди играют на Twitter. Многие играют в игры типа War of the Worlds. Кто-то начал ее словами: "Космические корабли приземлились рядом с моим домом". И вот игра превратилась в массовую. Пожалуй, мои любимые темы – это темы, которые появляются впервые.

Назначенный в январе на пост генерального директора компании Avaya Кевин Кеннеди выступил на открытии недавней конференции VoiceCon в Орландо. В своем выступлении он остановился на серьезном дополнении к архитектуре платформы унифицированных коммуникаций Avaya, а также рассказал о планах по снижению затрат, разработанных обновленным руководством компании.

Кеннеди ответил на вопросы старшего редактора Network World Тима Грина.

- Каковы ваши ближайшие цели?

Прежде всего, это переход к работе в новых условиях. У меня было время поработать над этим с Чарли Джанкарло, временно исполнявшим обязанности генерального директора. Сейчас в моем непосредственном подчинении два или три человека, которых мы с Жанкарло взяли на работу еще до того, как я окончательно вступил в должность. По первому впечатлению могу сказать, что я не жду серьезных изменений в руководстве, в частности потому, что я сам во многом повлиял на многие нынешние назначения.

Нам необходимо изменить приоритеты своей работы, и вот почему. Дело в том, что экономика в целом и отрасль переживают период консолидации и сжатия. К тому же один из наших конкурентов объявил о банкротстве. Кроме того, по моим наблюдениям, наши сотрудники в большей степени сосредоточены на выполнении собственных функций, а не на командной работе. В то же время, наша команда с готовностью принимает изменения; мне в этом смысле досталось хорошее наследство.

- И что же вы сделали?

Я сформировал три направления работ для менеджмента компании. Во-первых, это реструктуризация с учетом происходящих вокруг нас изменений.

Во-вторых, это реорганизация – нужно думать о том, правильная ли у нас структура цен, оптимальны ли каналы продаж, практика работы, сертификационные программы? Реорганизация могла бы означать еще и слияния и приобретения, но сейчас речь может идти только о небольших, "фокусных" приобретениях. Я бы сказал, что в прошлом компании далеко не всегда удавалось максимально и успешно использовать свои приобретения. Нам необходимо убедиться, что компания нацелена на перемены.

И в-третьих, это поиск ориентиров развития, позволяющих нам выйти из периода экономического спада на позиции лидеров, и определение того, что мы должны изменить в своей модели вывода на рынок новых решений.

Мы назначили директора по реструктуризации Джима Черико, сделав его ответственным за первое направление. Один из наших бывших финансовых руководителей, также отвечавший за операционную деятельность, Амар Пай, вице-президент по операциям и стратегии, занимается реорганизацией и связанными с ней рисками. А ориентиры развития и совершенствование механизмов вывода на рынок новых решений я взял на себя.

- Это были ваши собственные решения или они были выработаны вместе с Джанкарло?

После моего назначения Чарли оставался в компании примерно две недели. За это время я смог встретиться с сотрудниками. Когда я только знакомился с управлением компанией, то увидел людей, работающих очень хорошо и сосредоточенно, стремящихся добиться совершенства в выполнении своих функций, но нужно было добиться приверженности общим целям, поэтому первые четыре–шесть недель я стремился определить, каковы три самых важных направления, на реализации которых необходимо сосредоточиться, и около месяца назад мы сформировали эти направления. В этом нет ничего необычного. Иногда вас заставляет действовать ситуация, иногда вы сами должны изменить ситуацию. В нашем случае я должен был определить, как изменить ситуацию, чтобы добиться успеха.

- Как тяжелая экономическая ситуация повлияла на планы Avaya?

Мы исходим из того, что до конца 2009 года экономическая ситуация не изменится или даже ухудшится. Руководствуясь сдержанным оптимизмом, мы рассчитываем, что к июню 2010-го мы сможем сказать, что нижняя точка спада пройдена. Необязательно, что эти сроки окажутся именно такими. Просто таким образом мы хотим довести до сведения нашей команды: не стоит рассчитывать на то, что в следующем квартале все и у всех внезапно придет в норму. Мы готовимся к тому, что сложная экономическая ситуация сохранится по крайней мере в течение года, и поэтому намерены увеличивать производительность, а также обслуживать потребителей и быть готовыми к росту. Это объясняет, почему мы занимаемся реструктуризацией и определяем ориентиры развития.

- Преимущество ли это - быть частной компанией, учитывая, что все ваши конкуренты – компании публичные?

Я бы сказал, что преимущество проявляется в обсуждениях на совете директоров частной компании, особенно если они ведутся конструктивно, в основном концентрируясь на доле на рынке и стратегии. Замечательно, что приходится меньше времени посвящать отчетам о результатах текущего квартала. Частично потому, что мониторинг этих результатов проводится значительно чаще, практически ежемесячно. Это очень заинтересованный совет директоров, но в целом цель работы совета директоров заключается в том, чтобы у вас была хорошая стратегия получения результата или успешное проведение IPO, а это в конечном счете означает, что приоритетами для вас являются доля на рынке или адекватность действий. В частной компании, работа которой хорошо отлажена, как правило, приходится меньше отвлекаться каждый квартал. В этом смысле есть определенное преимущество перед конкурентами.

Одна из причин моего прихода в Avaya в том, что я считал: в условиях спада, который может затянуться надолго, учитывая неопределенность экономики, в ИТ-отрасли именно частная компания может оказаться в более выигрышном положении. И я убеждаюсь в этом все больше и больше.

По информации, опубликованной в газете The Wall Street Journal со ссылкой на неназванные источники, компании Nokia Siemens Networks, Avaya и Siemens Enterprise Communications намерены приобрести различные активы компании Nortel Networks, которая находится сейчас в весьма тяжелом положении.

В январе после нескольких лет почти непрерывных финансовых скандалов и убытков руководство Nortel подало заявку о защите компании от кредиторов в соответствии с статьей 11 американского Кодекса о банкротстве. Между тем этот производитель оборудования для телекоммуникационных операторов и корпоративных заказчиков по-прежнему является обладателем современных и востребованных технологий, позволяющих ему сохранять прочные позиции на североамериканском рынке. Даже с учетом неминуемой глубокой реорганизации компания намерена хотя бы частично сохранить свои операции; однако некоторые обозреватели полагают, что для удовлетворения требований кредиторов ей придется продать значительную часть своих активов.

Как утверждает источник The Wall Street Journal, еще в марте компания Nokia Siemens сделала Nortel предложение о покупке крупной части бизнеса, связанной с производством оборудования для телекоммуникационных операторов. Сюда относится подразделение сотовой связи стандарта CDMA (Code-Division Multiple Access), подразделение, специализирующееся на более старых мобильных технологиях на базе TDM (Time Division Multiplexing), а также исследовательское подразделение, занимающееся разработкой перспективной технологии четвертого поколения LTE (Long-Term Evolution). Кроме того, был проявлен интерес к бизнесу Nortel, связанному с VoIP-решениями. Напомним, что компания Nokia Siemens образована как совместное предприятие Nokia и Siemens, занимающееся разработкой решений для телекоммуникационной инфраструктуры.

Телекоммуникационным бизнесом Nortel, связанным с обслуживанием корпоративных клиентов, заинтересовались и другие конкуренты. Соответствующие предложения поступили от Siemens Enterprise Communications и Avaya, а также от частного инвестиционного фонда Golden Gate Capital. Заявки на данное подразделение от корпорации Cisco Systems не поступало.

Еще один потенциальный покупатель – компания Genband – проявил интерес к подразделению Nortel, разрабатывающему шлюзы между традиционными сетями связи и сетями IP. В настоящее время собственные продукты Genband распространяются именно по каналам Nortel.

После крушения телекоммуникационного рынка в начале нынешнего десятилетия компания Nortel испытывает серьезные трудности. Вследствие консолидации многих операторов ее клиентская база сократилась, в то время как китайские конкуренты, Huawei и ZTE, продолжают укреплять свое положение, в том числе, и благодаря более привлекательным ценам. Ранее в Nortel уже отказались от оборудования Mobile WiMАХ, продали подразделение средств доставки приложений, а также объявили о грядущей продаже подразделения, выпускающего оборудование для сетей Metro Ethernet.

На протяжении тридцати лет отрасль ПК относилась к закону Мура с религиозным благоговением. Его непреложная заповедь – "число транзисторов на микросхеме каждые полтора года удваивается" – породила завидную бизнес-модель, заставлявшую пользователей каждые несколько лет покупать новые и более мощные ПК.

"Евангелие от Мура" также вынуждало инженеров Intel долгие годы совершать чудеса миниатюризации. Их последнее достижение, четырехъядерный центральный процессор Itanium Tukwila, содержащий 2 млрд транзисторов, планируется к выпуску во второй половине этого года.

По странному совпадению именно в это время на рынке ПК должен появиться величайший нарушитель закона Мура - и самая серьезная угроза доминированию Intel.

Финансовые достижения английской компании ARM Holdings в 2007 году были довольно скромными – 518 млн долл. дохода и уровень капитализации в размере 2,1 млрд долл. Однако этому производителю микросхем удалось добиться потрясающих успехов на рынке мобильных устройств. Процессоры ARM можно найти в таких устройствах, как iPhone компании Apple и BlackBerry компании RIM, практически во всех сотовых телефонах, а также в роботах Mindstorm компании Lego и даже в японских унитазах, которые могут говорить.

За последние 23 года партнеры ARM (поскольку компания только проектирует микросхемы, предпочитая передавать лицензию партнерам, которые и занимаются их производством) выпустили более 10 млрд процессоров. Для сравнения, Intel выпустила не больше 2 миллиардов.

ARM намерена распространить успех, которого она добилась на рынке мобильных устройств, и на популярные сейчас нетбуки.

Ян Дрю, старший вице-президент ARM, в недавнем интервью Computerworld заметил, что, по его расчетам, в этом году будет выпущено от шести до десяти моделей нетбуков с процессорами ARM, и первый из них - в третьем квартале. Эти устройства будут работать под управлением операционной системы Linux или ее производных, таких как, например, операционная система для смартфонов Android, которую поддерживает Google. По некоторым оценкам, устройства смогут функционировать без подзарядки 8–12 часов и будут стоить около 200 долл.

Нетбуки с процессорами ARM, как утверждает Дрю, будут чуть ли не вполовину дешевле самых дешевых из выпускаемых сейчас нетбуков с процессорами Atom, стоящих 300–400 долл.

По прогнозам аналитика Information Network Боба Кастеллано, к 2012 году на долю нетбуков с процессорами ARM будет приходиться 55% рынка.

Означает ли это, что непреложный закон отрасли нарушен?

По закону Мура, у ARM нет шансов на успех, если она будет предлагать процессоры, которые не обладают достаточной вычислительной мощностью.

Ее первый процессор, ARM7TDMI, был выпущен в середине 90-х. Версия 2006 года, используемая в музыкальном плеере Apple iPod и в игровой приставке Nintendo DS, имеет всего 100 тыс. транзисторов - то есть меньше, чем процессор Intel 286 с тактовой частотой 12 МГц, выпущенный в 1982 году.

Некоторые из наиболее популярных процессоров ARM имеют всего 15-20 тыс. транзисторов. Это вполовину меньше, чем было в процессоре 8088, предложенном Intel в 1979 году и который устанавливался в первые персональные компьютеры корпорации IBM.

Несмотря на то что такие процессоры не поражают своими ресурсами, они потребляют мощность менее четверти ватта, а это огромное преимущество с точки зрения компаний, желающих проектировать еще меньшие по размеру устройства, способные достаточно долго работать между перезарядками аккумулятора. Еще до того, как заговорили об "экологичных вычислениях", ARM стала исходить из необходимости удовлетворять запросы своих потребителей, создающих устройства.

Сейчас ARM может предложить процессоры, превосходящие по тактовой частоте отметку в 1 ГГц. Однако Дрю подчеркнул: "Главное не сам по себе показатель тактовой частоты, а то, насколько эффективно эта частота используется". Дрю добавил, что именно поэтому его компания предпочитает использовать другие показатели, такие как число мегагерц на милливатт мощности.

Новая эпоха, новая Intel

Поскольку за последний год приоритеты на рынке сместились с настольных компьютеров на мобильные ПК, производителей персональных компьютеров интересуют такие же характеристики. Успешные процессоры Intel Atom могут похвастаться впечатляюще низким уровнем потребляемой мощности. Однако Дрю, около 14 лет проработавший в Intel до своего прихода в ARM в 2005 году, утверждает, что продукты ARM все же превосходят решения Intel по энергоемкости.

"Мы не собираемся делать аналог бренда Intel Inside", - заметил Дрю, объяснив, что это противоречит той модели взаимодействия с партнерами, которой придерживается его компания.

"Нам бы хотелось добиться большей известности, - продолжил он, - хотя это говорит вице-президент по маркетингу компании, выделяющей на эти цели самый маленький бюджет".

Так что же по поводу создания версии закона Мура, ориентированной на экологичность? "У нас не будет ничего похожего на Закон Уоррена Иста, то есть закона, названного в честь генерального директора ARM, - сказал Дрю. – Мы достаточно скучная британская компания".

ARM со своими процессорами, способными эффективно использовать энергию, может потеснить Intel не только на рынке нетбуков, но и на рынке ПК-серверов.

"Прогресс есть", - сказал Дрю, добавив, что процессоры ARM, несмотря на свою небольшую мощность, могут быть более эффективными, чем многоядерные процессоры, если оценивать такие показатели, как выделение количества окиси углерода в расчете на одно посещение Web-страницы.

Однако помешать успеху ARM на рынке серверов и нетбуков может отсутствие полной совместимости с Windows. Несмотря на то что Windows Mobile и многие встроенные версии Windows работают на процессорах ARM, в них отсутствует доступ ко многим настольным приложениям, имеющимся для Windows XP или для новой Windows 7.

Тем не менее Microsoft никак не комментирует вопрос о переносе полной версии Windows на ARM, хотя Дрю был бы этому рад. "Windows Mobile – прекрасная операционная система, обладающая рядом поразительных возможностей, - сказал он. – Но есть ли в ней все возможности, предлагаемые для ПК? Всего ли в ней хватает?"

Филипп Солис, аналитик компании ABI Research, согласен с этой точкой зрения. "Рынок развивается слишком быстро для Microsoft, - сказал он. – Я знаю, многим бы хотелось, чтобы Windows была перенесена на ARM".

В связи с таким переносом Windows высказываются опасения, не случится ли так, что полностью новая платформа, оптимизированная для небольших устройств, лишит пользователей ряда важных для них возможностей. "Если что-то трудно сделать, это не означает, что вы не должны об этом думать", - заметил в ответ Дрю.

Intel тоже не стоит на месте. Месяц назад она согласилась предоставить Taiwan Semiconductor Manufacturing доступ к своей технологии Atom. Но Дрю считает, что в этом случае речь идет о соглашении, предусматривающем производство, а не продажи, причем лишь с одним партнером, в отличие от соглашений, которые есть у ARM. "У нас все намного масштабнее", - сказал он.

Впрочем, перемены могут прийти и с другой стороны. В марте блоггер Motley Fool предположил, что Apple может отказаться от процессоров ARM в очередном варианте iPhone, отдав предпочтение либо следующей версии Atom компании Intel, получившей кодовое название Moorestown, либо своему собственному процессору, если Apple удастся его создать, используя технологию, полученную в результате покупки в прошлом году производителя низкоэнергоемких процессоров P.A. Semi.

Стоит ли всерьез относиться к таким заявлениям? "Вам лучше спросить об этом Apple", - ответил Дрю.

Лейтмотивом недавней ежегодной конференции Global Forum, которую компания SAS Institute провела в Вашингтоне, стало усиление роли бизнес-аналитики для достижения конкурентных преимуществ предприятий. Генеральный директор и один из основателей SAS Institute Джим Гуднайт ответил на вопросы корреспондента Computerworld.

- Уже 33-й год подряд обороты SAS растут. Какая стратегия поможет компании сохранять конкурентоспособность в современных сложных экономических условиях?

Мы по-прежнему пытаемся создавать продукты, которые нужны нашим пользователям. Сейчас мы работаем над новыми продуктами для защиты от мошенничества, в том числе мошенничества под видом благотворительности, мошенничества со страховкой, в сфере здравоохранения и банковской деятельности, имитации несчастных случаев. Мы имеем все шансы стать настоящими экспертами по мошенничеству.

- В чем же польза аналитики в сложных экономических условиях?

Думаю, предприятия осознали, что сейчас настало время упрощать и оптимизировать бизнес, процедуры и процессы, на которые они опирались в течение многих лет. Поэтому мы активно развиваем направление, связанное с оптимизацией. За многие годы мы потратили сотни миллионов долларов на развитие комплексных исследований операций.

Мы видим огромный рост интереса к этим решениям у сетей розничной торговли, поскольку они начали осознавать, что необходимо более активно заниматься оптимизацией цен. Особенно цен по спецпредложениям, поскольку это основной инструмент для привлечения покупателей. Если у вас есть 1,5–2 тыс. магазинов и каждый магазин предлагает распродажу 200–300 тыс. товаров, то как правильно выбрать, каких именно? Как установить такие цены, чтобы человеку захотелось войти и купить? В сущности, дело не в том, какие именно товары предложить для распродажи, а в том, чтобы побудить покупателей, пройдя вдоль полок магазина, приобрести и другие товары.

- Что именно дает сегодня SAS статус частной компании - в отличие от конкурентов, таких как Cognos и Business Objects, которые теперь стали частью более крупных корпораций?

Пару лет назад был проведен внутренний опрос, в ходе которого, в частности, выясняли, должна ли SAS оставаться частной компанией или стать акционерной. И 85% опрашиваемых высказались за то, чтобы компания оставалась частной, поскольку преимущества такого положения им понятны. В акционерной компании вы постоянно испытываете очень жесткое давление, так как вынуждены сохранять прибыль на определенном уровне или повышать ее. Если ваша зарплата в существенной мере зависит от стоимости акций, вы, возможно, без колебаний уволите тысячи человек только для того, чтобы сохранить цену акций. Мы видели это в случае SAP, которая купила Business Objects. Когда в SAP объявили об увольнении 3 тыс. человек, акции компании выросли на 6%.

- Но, с другой стороны, крупная компания может похвастаться и более широким кругом пользователей, и огромными бюджетами на исследования и разработку...

Не уверен, что Cognos или Business Objects серьезно выиграли от объединения с более крупной компанией. Так, мне представляется, что зарплаты в Cognos заморожены на несколько лет. По-моему, недавно SAP объявила об увольнениях, причем достаточно серьезных. История знает очень мало крупных слияний, которые реально привели к увеличению стоимости акций, и к тому же в таких компаниях не стремятся сохранить численность сотрудников. Посмотрите, например, что происходит в EDS. Я думаю, что три четверти всех их сотрудников уволили.

- Стратегия развития SAS базируется на том, что компания основной упор делает на "органичный рост". Так и будет продолжаться?

В прошлом году мы купили две компании, Teragram и IDeaS. Сейчас мы ведем переговоры о еще нескольких приобретениях. Нет ничего дурного в том, чтобы купить компанию, если это согласуется со стратегией развития и позволяет нам приобрести опыт в тех областях, где у нас такого опыта недостаточно, или позволит расширить наш рынок. Вот почему, когда мы приобретаем компании, то стараемся их модернизировать, а не увольнять людей.

- Многие компании говорят о выходе на развивающиеся рынки, такие как Китай и Индия. Что стратегия SAS предусматривает в этом плане?

Мы неплохо работаем в Китае и особенно в Индии, где последние четыре–пять лет ежегодно удваивали свои доходы. Мы прекрасно завершили прошлый год. В нынешнем году вообще во всей Азии темпы роста довольно низки. Нас радует тот факт, что мы открыли три или четыре офиса в Индии и столько же -- в Китае. Рост в Индии обусловлен тем, что все больше компаний либо переносят туда центры обработки данных, либо открывают свои собственные, либо прибегают к аутсорсингу. Это очень экономичное место для ведения бизнеса и здесь много умных людей.

В результате многочисленных приобретений последних лет корпорация IBM сегодня имеет широкий портфель программных продуктов по управлению информацией, спектр возможностей которого давно вышел за рамки базовых функций хранилищ данных. Это дало IBM возможность сформулировать несколько лет назад глобальную информационную стратегию под общим лозунгом Information on Demand, а недавно и детализировать пути ее достижения в так называемой Information Agenda.

Одним из завершающих "кирпичиков" в структуре управления информацией по версии IBM стала покупка в 2007 году компании Cognos, выведшая IBM в группу лидеров на рынке систем бизнес-аналитики. О тонкостях интеграции двух больших компаний, о том, что предлагает IBM клиентам в Information Agenda, и других вопросах управления информацией еженедельнику Computerworld Россия рассказал Том Инман, вице-президент подразделения IBM Software Group по направлению Information on Demand Acceleration.

Поясните, пожалуйста, суть новой концепции IBM Information Agenda и ее связь с общей стратегией Information on Demand?

Возможность получить нужную информацию в нужном месте и в нужное время – такова конечная цель стратегии Information on Demand.

Но когда начинают планировать путь к достижению этой цели, то возникают вполне конкретные вопросы: в какие бизнес-инициативы, проекты необходимо вкладывать средства, чтобы на деле реализовать предоставление информации по требованию на конкретном предприятии, какие организационные навыки и умения для этого нужны, как изменить подходы к управлению информацией. Ответ на эти вопросы дает Information Agenda, которая включает в себя четыре компонента: стратегию, планы, информационную инфраструктуру и управление.

Прежде всего мы выявляем информационную стратегию, необходимую для достижения стратегических целей бизнеса, и на ее основе планируем соответствующие информационные проекты. Следующий компонент – инфраструктура. Здесь мы определяем, какие продукты и технологии обеспечат реализацию этих планов. И наконец, самое трудное – управление информацией, процессами и людьми. Для реализации намеченной стратегии понадобятся фундаментальные изменения, касающиеся владельцев информации, ее распространения, организации совместного использования информации и т. д., потребуется серьезная модернизация инфраструктуры управления.

Таким образом, Information Agenda – это подход, позволяющий определить приоритетные задачи в области информации, разработать проекты для решения этих задач, выбрать нужную архитектуру и инфраструктуру в области технологий и общего управления и спланировать их развитие. Information Agenda – практическая реализация концепции Information on Demand.

В этих четырех составляющих Information Agenda только информационная инфраструктура относится к продуктам и технологиям, остальное – это прежде всего методология и консалтинг?

Стратегия – это, конечно, из области консалтинга. Планирование конкретных проектов базируется на нашем опыте работы в разных отраслях; исходя из этого опыта мы можем рекомендовать нашим заказчикам построить корпоративное хранилище данных, создать единое представление данных о клиентах или разработать систему оценки труда врачей и т. д. Для реализации конкретных решений у IBM есть соответствующие продукты и услуги, например Infosphere для управления качеством данных, Infoshere или FileNet для организации метаданных и классификации данных, Tivoli для аудита и отчетности. Если говорить об управлении, то здесь необходима организация соответствующих бизнес-процессов и поддерживающие их технологии, и мы предоставляем сервисы и методологии, позволяющие оценить существующие процессы управления и модернизировать их.

После того как на основе приоритетов бизнеса конкретного предприятия выявлены все составляющие Information Agenda, мы можем подобрать для них готовые решения, которые состоят из программных продуктов и сервисов.

Какие задачи по управлению информацией сегодня наиболее актуальны для предприятий, в том числе и с учетом кризисных условий?

Это зависит от отрасли, но в общем случае наиболее важны поддержка заказчиков, выведение на рынок инновационных продуктов, обеспечение соответствия регулирующим нормам, управление рисками, повышение эффективности работы.

В кризис особое значение приобретает сокращение расходов. У нас есть решения по управлению жизненным циклом данных. Приобретение компании Softek Storage Solutions позволило IBM предоставить заказчикам возможности для управления архивированием и удалением данных на базе политик. Теперь можно полностью автоматизировать эти процессы; отпадает необходимость в большом количестве администраторов баз данных для "чистки" информационных хранилищ. Информации становится больше, а персонала -- меньше, что немаловажно в кризисные времена.

Какие проблемы пришлось решать IBM в ходе интеграции компании Cognos – ее продуктов, клиентской базы, bфраструктуры?

Cognos - наше 70-е приобретение в программном бизнесе. В IBM сформировался зрелый бизнес-процесс приобретения и интеграции, который учитывает все аспекты: продуктовый портфель, каналы продаж, бизнес-партнеров, системы управления, корпоративную культуру, систему компенсации, кадровую политику. В случае Cognos не возникло особых проблем. Корпоративные культуры наших двух компаний во многом схожи, мы были партнерами 15 лет, в области технологий между нашими продуктовыми портфелями нет перекрытий и нам не пришлось ломать голову над тем, от каких решений избавляться.

В Cognos на высоком уровне было организовано управление компанией, и все ее топ-менеджеры сохранили руководящие позиции в IBM. С момента приобретения Cognos мы приняли на работу более 500 человек, и это был самый бурный рост персонала за всю историю этой компании, а число ушедших сотрудников, наоборот, оказалось самым незначительным. Люди почувствовали преимущества работы в более крупной компании, получив новые возможности для развития.

Сегодня много говорится о том, что востребованность бизнес-аналитики в условиях кризиса возрастает. Какие требования предъявляют заказчики к аналитическим системам?

Да, это действительно так. Сейчас -- более, чем когда-либо, -- бизнесу необходима оптимизация, а она невозможна без глубокого анализа происходящего. Его помогают выполнить как базовые аналитические средства (Business Intelligence, BI), так и более сложные функции управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, ВРМ). Бизнес сегодня готов тратить деньги, но только на те проекты, где очевидна быстрая окупаемость. Внедрение BI и ВРМ, безусловно, относится к их числу.

Что подразумевает готовность предприятий к бизнес-аналитике – это технологическая, организационная, ментальная готовность?

Все эти аспекты важны. Крупные компании уже определенное время вкладывают средства в аналитические системы, и у них мы сейчас наблюдаем процесс стандартизации и консолидации BI-платформ. Более мелкие компании начинают тратить больше средств на BI, и для них важно правильно определить, какие проекты принесут реальную пользу, какие необходимы квалификации,для того, чтобы их успешно реализовать.

Завершилась ли консолидация рынка BI, каково положение на нем у IBM?

Думаю, время крупных приобретений закончилось. На рынке представлены несколько крупных компаний: IBM, Oracle, SAP, Microsoft. Есть известные независимые игроки, такие как SAS и Microstrategy, остается довольно много небольших компаний. На уровне платформ консолидация в принципе завершена. Есть различные решения – например, для финансового планирования, поддержки продаж, анализа в здравоохранении, - которые могут для нас представлять интерес. Возможно, IBM сделает дополнительные приобретения, либо заключит партнерские соглашения, либо выполнит разработку собственными силами, но так или иначе мы будем расширять возможности своей BI-платформы.