В последние годы технологические изменения происходят с беспрецедентной скоростью, стремительно меняются привычки, потребности и предпочтения людей, использующих эти технологии. Много говорят о поколении Y – молодых людях, рожденных в последнее двадцатилетие XX века, которые, в отличие от своих мам и пап, превыше всего ценят не технологии как таковые, а доступность и удобство решений, созданных на их основе. Платеж в несколько кликов вместо посещения банка, фильм в Интернете вместо аренды кассет – вот лишь малая часть новых поведенческих моделей тех, кто сегодня начинает играть все более активную роль, в том числе в организации бизнеса.

Но вслед идет поколение Z — это те, кто родились после 2000-го. Им нужны не просто удобные технологии здесь и сейчас, но продукты и сервисы, способные предвидеть и в нужный момент реализовать их персональные потребности и желания. И уже появляются 15-16-летние миллионеры, сделавшие бизнес на понимании особенностей потребления у своих сверстников.

С такой ретроспективы начал выступление на форуме ITMF 2016, проведенном издательством «Открытые системы», Андрей Косыгин, ведущий консультант решений в области ITSM и DevOps компании Hewlett Packard Enterprise. Он задался вопросом: что означают эти драматические изменения в потребностях и задачах пользователей с точки зрения управления процессами в ИТ?

В современных реалиях бизнесу жизненно необходимо придумывать и быстро выводить на рынок инновационные высококачественные решения. Будет ли это выполнимо, в огромной степени зависит от ИТ-службы. В ответ на потребность оперативно разрабатывать новые продукты и учитывать в них постоянно изменяющиеся требования со стороны бизнеса появились agile-методики, которые позволили сломать стену между разработчиками и тестировщиками и создать условия для их работы как единой команды. Однако до последнего времени незыблемой оставалась стена между этой командой и специалистами по эксплуатации, метрики эффективности которых – минимизация инцидентов, стабильность инфраструктуры – шли в разрез с нацеленностью разработчиков на быстрый ввод в продуктив нового функционала. Эта «стена» серьезно тормозит развитие бизнеса.

Создать единую команду разработчиков, тестировщиков и специалистов по эксплуатации, действующую по общим правилам и с взаимовыгодными KPI ради достижения главной цели – быстрого выпуска качественных продуктов и услуг, – такова сверхзадача подходов DevOps, пояснил Косыгин. Компания HPE, в свое время ставшая первопроходцем и активным проводником принципов управления ИТ-сервисами (ITSM), сегодня стремится взять на себя аналогичную роль в продвижении DevOps. Компания предлагает свою методологию DevOps, которая, как и ITSM, имеет три основных компонента – люди, процессы, технологии. Было бы ошибкой сводить реализацию DevOps к внедрению соответствующих программных инструментов, подчеркнул Косыгин, и привел данные из недавнего исследования Gartner: 65% организаций, которые уже начали осваивать эти подходы, считают работу с людьми наиболее важным условием достижения успеха.

А что же ITSM? Не становятся ли рекомендации ITIL анахронизмом в текущей ситуации, ведь последнее обновление библиотеки было уже пять лет назад. В HPE убеждены, что нет. Во-первых, несмотря на потребность в быстрых изменениях и постоянный выпуск новых решений, никуда не уходят системы, на которых базируются важнейшие бизнес-процессы (например, АБС в банках или системы биллинга в телекоме). Косыгин напомнил выдвинутую Gartner идею «бимодальных ИТ», согласно которой в ИТ-службе должны развиваться параллельно две группы – «быстрых» и «базовых» ИТ, отвечающие соответственно за разные классы решений для реализации разных бизнес-задач. Понятно, что для управления процессами «базовых» ИТ подходы ITSM не теряют актуальности.

Но принципы процессного управления, которые декларирует ITSM, необходимы и командам, работающим по DevOps, подчеркнул Косыгин, хотя определенные изменения в процессы придется вносить. Для того чтобы облегчить такую работу, в шаблоны процессов методологии HP ITSM включены специальные дополнения под названием DevOps Specifics.

Продаем бизнесу управление ИТ

Антон Лыков: «Бизнесу необходимо наглядно показать, что ценность ему приносит не только то, что делает ИТ-служба, но и то, как она это делает»

Создание услуг в модели DevOps – одна из основ нового стиля работы ИТ-подразделения, отметил в своем выступлении на ITMF 2016 Антон Лыков, руководитель практики ITSM компании HPE. Другие важные компоненты этого стиля – облака и возможность интегрировать сервисы от внешних поставщиков.

Чтобы адаптировать эти новшества, ИТ-службе необходима трансформация. Но обосновать перед бизнесом затраты на совершенствование управления собственными процессами совсем не просто, подчеркнул Лыков. Бизнесу необходимо наглядно показать, что ценность ему приносит не только то, что делает ИТ-служба, но и то, как она это делает.

В HPE считают: разговаривать с бизнесом на понятном ему языке и обосновывать расходы на трансформацию процессов в ИТ поможет модель IT4IT, разработанная международным консорциумом по стандартизации The Open Group. IT4IT – это референсная архитектура комплексной системы управления ИТ, которая связывает воедино все дисциплины управления и демонстрирует вклад отдельных компонентов системы и их взаимосвязей в цепочку создания ценности для бизнеса. Лыков настоятельно рекомендовал участникам форума изучать новую архитектуру и брать ее на вооружение, чтобы определить для себя пути совершенствования работы ИТ-службы и сформулировать убедительные аргументы для получения бюджетов на реализацию этих планов.

В ходе организованного издательством «Открытые системы» традиционного ежегодного форума IT Management Forum 2016 не раз звучал тезис: большинству руководителей не хватает знаний и навыков работы в условиях цифрового бизнес-ландшафта. Между тем, вклад цифровой экономики в ВВП России уже составил в 2016 году 2,1%, что хотя и в три-четыре раза ниже, чем у лидеров цифровой трансформации: Южной Кореи, Дании, Швеции, но внушает оптимизм. В среднем в Европе доля цифровой экономики сегодня превышает 5% ВВП, а Россия, по данным Boston Consulting Group, находится на 39-ом месте между Словенией и Италией.

Компании цифровой экономики стремятся расти и развиваться, а для этого должны предлагать новые продукты и услуги, отличающие их от конкурентов. Однако рынок диктует новые правила — потребители хотят получать самые качественные, удобные в использовании и недорогие продукты и услуги, способные адаптироваться к изменяющимся требованиям. Пользователи уже привыкли, что на их персональных устройствах еженедельно обновляются любимые программы, и они того же ожидают от банков, магазинов, операторов и др. Предприятия вынуждены удовлетворять такие запросы своих клиентов, включая в арсенал своих инструментов средства поддержки мобильности, работы с Интернетом вещей и с Большими Данными. Но при этом большинство из них не готово отказываться от классической организации ИТ, а также от методов управления ими — стабильность, надежность, безопасность и управление рисками являются для них основным условием существования бизнеса.

Участники форума сошлись во мнении, что пришло время нового стиля управления ИТ, однако большинство руководителей бизнеса еще не разобрались в перспективах и угрозах, которые таит в себе цифровая эпоха, не могут планировать стратегию развития с учетом новых реалий. Как отметил на форуме Сергей Потапов, директор по ИТ компании «Русагро», пора разобраться, «вместе ли ИТ и бизнес». Например, для современных финансовых сервисов трудно сказать, где заканчивается ИТ и начинается маркетинг, однако не обязательно, что менеджеру по маркетингу следует выполнять работу директора по технологиям. Вместе с тем, в условиях, когда, например, российский рынок рекламы в 2015 году уменьшился на 10%, а рынок интернет-рекламы увеличился на 15%, менеджеру по маркетингу просто необходимо понимать ценность данных и как из них можно извлечь деньги, а это приводит к потребности пользования инструментами, которые ему рекомендует ИТ-директор. Неудивительно, что в 2017 году подразделения маркетинга потратят на ИТ больше, чем собственно ИТ-департаменты. Без изменения мышления цифровое предприятие не построить, а пока, когда речь заходит о цифровой экономике, бизнес-руководителям не достает соответствующего образования, опыта работы с цифровыми технологиями и анализа экспертизы соответствующих проектов. И наоборот, считается, что именно ИТ-руководители всегда были инициаторами и лидерами преобразований на пути к цифровому предприятию. Однако, как выяснилось из выступления Максима Тамбиева, регионального директора Forrester Research, мало кто из них пополняет ряды руководителей бизнеса. «Айтишники» никогда не имели дело с доходами, их менталитет ориентирован не на зарабатывание, а на расходование.

Стирание границ между ИТ и бизнесом в цифровую эпоху заставляет, как отметил Маартен Бордевийк, глава компании Bordewijk Training&Advies, учиться и на ошибках, и на успехах, но при этом избегать слепого следования советам консультантов, которые обычно подобны верстовым столбам, показывающим дорогу, но по ней не ездящим. При этом Бордевийк предостерегает: дорогая система управления ИТ, как и дорогой автомобиль, не является гарантией от «аварий», и если больше внимания уделять общению с практиками, минимизировать число уровней руководства и не усложнять формулировки задач, а главное — непрерывно во взаимодействии обсуждать новые идеи для выработки общего понимания проблем и способов их решения, — то вступление предприятия в цифровую эпоху будет гораздо менее болезненным.

Патрик Бьюх, руководитель направления управления сервисами в компании FNT, специализирующейся на поставках комплексных программных решений для учета телекоммуникационной, инженерной и ИТ-инфраструктуры, также призвал участников форума обратить пристальное внимание на цифровую трансформацию, но под углом каталогизации. В эпоху сервисной экономики составить каталог сервисов сложнее, чем каталог продуктов — приходится учитывать не только параметры продукта (сервиса), но и особенности его пользователей и время предоставления сервиса. При этом организация управления ИТ должна строится не на проектно-ориентированном, а продукто-ориентированном подходе.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании Devoteam в России, попытался в своем докладе дать ответ, почему именно сегодня возникла необходимость в новых методах управления ИТ. Новые услуги появляются ежедневно, клиенты ищут альтернативы, выбирая более дешевое, но качественное, а побеждает производитель, способный быстрее других предложить качественное решение по более низкой цене. Сегодня, когда вместо ROI, по мнению Кушнарева, впору говорить о RONI (Return On Non Investment), то есть о выгоде от осмотрительного воздержания от неоправданных расходов, появляются компании наподобие Uber, Facebook или Netflix, не обремененные собственными громоздкими активами (автомобилями, контентом, кинотеатрами и пр.) и вместе с тем успешно работающие на цифровом рынке, и в то же время конкурентами любого бизнеса реально могут стать такие ИТ-гиганты, как Microsoft, SAP и Apple. Принципиальное отличие цифровой трансформации в том, что структура любой отрасли и компании уже не является фиксированной — успех агрегаторов типа Uber зиждется на долевой экономике, устраняющей посредников, максимально загружающей все имеющиеся ресурсы и широко использующей возможности обратной связи. Традиционным средствам управления ИТ трудно вписаться в такую экономику.

Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE в области ITSM и DevOps, отметил, что технологии меняются быстро, однако методы управления ИТ отстают, например последняя версия ITIL вышла еще в 2011 году, когда мало кто знал о мобильном банкинге, а известные социальные сети только набирали популярность. Следовательно, требуется менять подход к организации ИТ, стремясь к предоставлению персонифицированных услуг, трактуя ИТ в терминах создания ценности.

Ответ на вопрос, «что делать для изменения стиля управления ИТ», прозвучал в докладе Кушнарева: включать задачи управления ИТ в стратегическое планирование бизнеса; разрабатывать и доводить до сведения сотрудников единую стратегию развития бизнеса в цифровую эпоху; рассматривать ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов; инвестировать в мобилизацию рабочих процессов и в облака; максимально полно пользоваться возможностями социальных сетей. Все это не означает, что бизнес-руководители должны стать экспертами в ИТ, но каждый из них обязан знать о возможностях цифровой трансформации, понимать, как их применить в своем бизнесе, и побуждать своих ИТ-директоров выйти за пределы цифрового ландшафта и заняться бизнес-образованием. А пока ИТ-руководители не стремятся осваивать тонкости бизнеса и обучать бизнес-лидеров навыкам цифровых технологий, что можно объяснить отсутствием соответствующей площадки обмена опытом и их высокой загруженностью текущими задачами. В этой связи трудно переоценить роль деловых форумов, подобных ITMF.

Компания «Крок» представила новый программный продукт Service Assistant для корпоративных заказчиков. Он адресован прежде всего тем организациям, в которых ИТ-директора нацелены на цифровую трансформацию, а потому у них не хватает времени и возможностей четко отслеживать жизненный цикл всех сервисных контрактов и работоспособность гетерогенной ИТ-инфраструктуры.

Service Assistant призван помочь руководителям ИТ-служб оптимизировать затраты и повысить надежность вверенных им ИТ-систем. Как рассказал заместитель генерального директора компании «Крок» по региональному развитию Александр Лопухов, эта новая услуга подкреплена многолетним опытом специалистов компании  в области построения и обслуживания ИТ-систем организаций и зарекомендовавшими себя методиками управления ИТ-сервисами (ITSM) и ИТ-активами (ITAM).

Обычно каждому проекту развития или модернизации ИТ-системы предшествует тщательное обследование имеющейся у заказчика инфраструктуры, в ходе которого проводится инвентаризация унаследованных аппаратных и программных ресурсов, других элементов ИТ-ландшафта, осуществляется ревизия контрактов на их поддержку, оцениваются условия соглашения об уровне обслуживания (SLA). За 20 лет работы на рынке компания приобрела уникальный опыт в проведении таких работ и теперь хочет предложить его как отдельный сервис тем заказчикам, кто реализует стратегические планы по цифровизации бизнеса. Фактически «Крок» предлагает им аутсорсинг услуг по аудированию ИТ-инфраструктуры и контролю сервисных контрактов поставщиков, выявлению в них проблемных моментов, а также консультирует, облегчая поиск решений для оптимизации имеющегося парка оборудования и альтернативных вариантов его поддержки.

«Появление Service Assistant созвучно актуальному теперь сервисному подходу к управлению ИТ. Мы на собственном опыте видим, как, передав часть задач (например, по поддержке логистических бизнес-приложений), сервисные организации облегчают жизнь ИТ-директору, дают ему возможность сконцентрироваться на креативных решениях по цифровизации бизнес-процессов, при этом обеспечивается высокая надежность ИТ-сервисов», — отметил директор по ИТ транспортной группы FESCO Максим Заярузный.

Как пояснил Лопухов, Service Assistant будет продвигаться по модели Try & Buy. Предусмотрено три уровня обслуживания заказчиков и испытательный период от одного до трех месяцев.

Во время бесплатного тестирования клиентам предоставят: результаты анализа инсталлированной базы оборудования и ПО; рекомендации по схеме поддержки ИТ-систем; подробный отчет по имеющимся условиям SLA. Всеми этими вопросами будет ведать один выделенный ассистент «Крока», который и проведет поверхностный анализ состояния ИТ.

Те же услуги, но в углубленном варианте и на постоянной основе будут доступны приобретателям базового пакета Service Assistant. Пакеты Managed Service и Managed Service+ предоставляют гораздо больше возможностей.

Первый включает подробный аудит ИТ-ландшафта, оценку состояния процессов поддержки ИТ-систем, услуги контактного центра из облака «Крока», мониторинг ИТ-инфраструктуры заказчика из облака, а также облачный Service Desk для отслеживания SLA. Во втором клиенты получат еще и поддержку с первой линии, а также расширенную экспертную поддержку – это будет уже по-настоящему комплексный сервис.

Если организация использует множество систем различных производителей (значительная часть которых устарела), а их поддержка ложится тяжким грузом на бюджет; если с каждым годом становится все сложнее отслеживать соблюдение SLA и сроков сервисных контрактов; если попытка разобраться в причинах инцидентов на стыке систем оборачивается «пинг-понгом» поставщиков услуг технической поддержки, то следует обратиться к Service Assistant, говорят в «Кроке».

itSMF России, отечественное сообщество профессионалов ITSM, с весны прошлого года практикует новую форму работы с будущими ИТ-менеджерами: студентов московских вузов приглашают на воркшопы под названием «Лаборатория ITSM-решений», где они могут попробовать себя в решении реальных задач из практики известных компаний. На очередном таком воркшопе «владельцем кейса» выступил Банк России.

Максим Григорьев, начальник управления архитектуры и стратегии департамента ИТ Банка России, рассказал о масштабных преобразованиях в ИТ-структуре банка. По его словам, впервые в истории Центробанка ИТ-стратегия принята на уровне совета директоров, и это означает, что банк трансформирует ИТ из обеспечивающей службы в основу цифрового бизнеса, как это и должно быть в финансовой организации такого уровня. Планируется кардинально менять ИТ-архитектуру, переходить на платформу частного облака для создания и предоставления ИТ-сервисов.

Все это требует и существенной перестройки управленческих процессов в ИТ. Ставка делается на централизацию и стандартизацию: если раньше многочисленные территориальные ИТ-подразделения банка по всей стране были самостоятельными, то теперь вся их деятельность будет подчинена единой операционной модели и вестись в рамках стандартных процессов.

Григорьев отметил, что управление ИТ-сервисами по рекомендациям ITIL в Банке России выстраивают с начала 2000-х годов, но уже созданное также потребовало значительной переделки – перехода от жестко структурированной, иерархической организации процессов, мало соответствующей философии ITSM, к более гибкой и эффективной и в то же время соответствующей курсу на централизацию и стандартизацию. Уже перестроены процессы управления инцидентами, запросами на обслуживание, проблемами. На очереди процесс управления изменениями.

Участникам воркшопа – студентам Государственного университета управления и РЭУ им Плеханова (МЭСИ) – была поставлена задача предложить свои варианты оптимизации управления изменениями в Банке России. Среди основных целей: не перегружать ключевых участников процесса – членов координационного совета по изменениям, найти баланс в распределении полномочий по принятию решений между территориальными подразделениями и центром, определить границы допустимых рисков, связанных с влиянием изменений на бизнес-процессы банка.

Три команды – «желтые», «красные», «синие» — за четыре часа должны были не только найти решение, но и защитить его перед экспертной комиссией и конкурентами, а также описать в пояснительной записке для Банка России, чтобы «владелец кейса» мог тщательно проанализировать и при желании взять на вооружение предложенные подходы. Победили «синие», продемонстрировавшие наиболее системный взгляд на проблему и ее решение.

Но, судя по количеству и качеству вопросов к участникам со стороны специалистов Банка России, каждая команда выступила достойно и их варианты решений содержат рациональное зерно, из которого главная финансовая организация страны сможет почерпнуть ценные идеи для совершенствования процесса управления изменениями в своем ИТ-департаменте.

Программное обеспечение для автоматизации клиентской поддержки, в число функций которого входят автоответчик и система планирования доступности дежурных специалистов, начинают применять во все большем количестве организаций. И не только для того, чтобы охлаждать пыл скандальных клиентов: во многих компаниях такие системы используют для соединения внутренних пользователей с нужными специалистами отдела ИТ.

В сущности, это самые распространенные применения систем планирования доступности дежурных, утверждает Катрин Джонс, аналитик компании Mercer. Подобные системы как раз и были созданы для ситуаций, когда нужна срочная техническая помощь. А отделам ИТ они помогают войти в новую эпоху информационных технологий, потребляемых в качестве сервиса.

«Насколько я понимаю, сейчас системы планирования доступности дежурных довольно распространены, — отмечает Джонс. — Когда есть вероятность, что от пользователей будут поступать вопросы, способные оторвать специалиста от основной работы в неподходящее время, создается автоматизированная служба поддержки, которая позволяет за серию этапов найти решение».

Звучит вроде бы просто, но настроить такую программу оптимальным способом — довольно трудная задача. При этом, по словам Джонс, нужно расположить в системе автоответа подсказки «слоями», так, чтобы быстро и безошибочно вывести пользователя на нужный ресурс. Если уровней с вопросами будет слишком мало, пользователя могут соединить не с тем специалистом. А если их будет слишком много, звонящий может повесить трубку.

Переходя на модель «ИТ в виде сервиса», ИТ-отдел становится «круглосуточным», говорит Джефф Вулекот, главный аналитик Technology Business Research: «Простейшая аналогия — прилавок гастронома, к которому стоит очередь. Заходит новый покупатель и объявляет, что ему нужен такой-то вид мяса. Система планирования дежурных отмечает номер покупателя в очереди и выбирает соответствующую ломтерезку, отправляя мяснику указание подойти к ней ровно через 15 минут».

По аналогичному принципу действует и ИТ-служба в виде сервиса.

«Пользователь делает запрос, система уточняет его и выбирает специалиста с соответствующими навыками, доступного в конкретный момент», — поясняет Вулекот.

По его мнению, системы планирования доступности идеально подходят для команд скорой разработки, проводящих ежедневные совещания: вы выясняете, что именно нужно сделать, распределяете обязанности и составляете логическую последовательность действий.

Во многих отношениях планирование дежурств — это возврат в дни мэйнфреймов и разделения машинного времени, считает Вулекот: «Это как мода на широкие или узкие галстуки, которые снова становятся популярными».

Одно из главных отличий ИТ-служб прошлого от современных — в темпах работы.

«Сегодня темпы намного ускорились, поэтому потребность в системе планирования, позволяющей быстрее и эффективнее отвечать на запросы клиентов, гораздо насущнее, — подчеркивает Вулекот. — В этом и заключается консьюмеризация ИТ».

Как обеспечить оптимальную работу системы планирования дежурств?

«Взаимодействие начинается со звонка на автоответчик, который предлагает несколько вариантов, — поясняет Джонс. — Выбирая позиции, пользователь переходит от уровня к уровню, причем на каждом из них степень конкретизации задачи повышается. Таким образом система быстро сужает тематику проблемы и круг потенциальных решений и переводит пользователя на нужного специалиста».

Чтобы система работала эффективно и демонстрировала «внимание» к проблеме пользователя, уровней должно быть не больше четырех-шести. Если будет меньше четырех, то не удастся четко определить проблему. Если больше шести, это может вывести из себя звонящего.

«Важно получить как можно более четкую формулировку, — продолжает Джонс. — Понятно, что десять вариантов выбора — это многовато, но чем их больше, тем выше вероятность, что вас переадресуют на нужного человека. Но ведь и число кнопок на телефоне ограничено, и нельзя использовать ноль, поскольку обычно это клавиша вызова оператора. Запрограммировать систему так, чтобы можно было быстро уточнять суть проблемы, довольно трудно».

В любом случае конечная задача отдела ИТ — обеспечивать высокое качество обслуживания пользователей.

«Основная цель использования таких планировщиков — добиться того, чтобы не страдала продуктивность сотрудников — как дома, так и в офисе, — подчеркивает Джонс. — Улучшения, проявляющиеся при внедрении подобных решений, еще раз подчеркивают взаимосвязь между эффективностью, продуктивностью и доходами бизнеса».

Спрос на услуги технической поддержки продолжает увеличиваться, и такая ситуация может оказаться благоприятной для специалистов, ищущих работу в этой сфере.

Почти 65% организаций, которые принимали участие в опросе американской ассоциации HDI, работающей в интересах профессионалов технической поддержки, сообщили об увеличении числа заявок на услуги технической поддержки. В отчете HDI 2015 Support Center Practices & Salary Report утверждается, что лишь 10% опрошенных отметили их сокращение. Исследование проводилось на основе анализа ответов 803 профессионалов в области технической поддержки.

И это общая тенденция. Начиная с 2009 года, почти две трети организаций сообщают о ежегодном увеличении числа заявок на техническую поддержку. Исключением стал лишь прошлый год, когда увеличение числа заявок констатировали 57%.

«Функции технической поддержки охватывают сегодня множество различных платформ, – отметил Дэвид Фут, главный аналитик компании Foote Partners, занимающейся исследованием рынка труда. – Пользователи хотят получать поддержку не только традиционных настольных компьютеров, но и новых мобильных устройств и облачных сервисов».

Результаты недавнего опроса HDI показали, что в течение ближайшего года 28% организаций планируют расширять штат, вводя новые позиции и заполняя имеющиеся вакансии. Только 4% опрошенных сообщили о сокращении штатов и еще 17% об их заморозке – свободные позиции у них не заполняются. Большинство новых сотрудников на первом этапе, продолжительность которого может составлять от двух недель до двух месяцев, должны быть готовы самостоятельно преодолевать все возникающие трудности.

Рост числа заявок объясняется главным образом появлением новых приложений и систем. На это указали 53% респондентов. «Повысить спрос на услуги технической поддержки может переход на новую платформу приложений, например, на Microsoft Office 365», – отметил аналитик HDI Рой Аткинсон. Следующая важная причина — это увеличение числа пользователей, обусловленное слиянием компаний или приемом на работу новых сотрудников. Об этом говорят 49% опрошенных.

Еще одной причиной роста числа заявок стало упрощение их оформления. Во многих случаях для этого достаточно щелкнуть мышью или нажать кнопку телефона. «Теперь пользователи имеют возможность оформлять заявки легко и быстро», – отметил Майкл Мазяр, технический директор компании Samanage, поставляющей инструменты для управления услугами технической поддержки и активами.

Каждая пятая заявка генерируется автоматически, на основе анализа системных журналов. По сравнению с прошлым годом это соотношение не изменилось. В случае регистрации, например, ошибки на диске или на сервере заявка оформляется без вмешательства человека.

По данным HDI, в настоящее время средняя зарплата специалистов технической поддержки первого уровня в США составляет 43 975 долл. в год, второго уровня – 52 515 долл.

Почти треть организаций расширяют сейчас штат сотрудников. «Но министерство труда США не выделяет сотрудников центров технической поддержки в отдельную категорию, – указал Аткинсон. – Поэтому трудно сказать, увеличивается число работников, занимающихся технической поддержкой, или нет».

Неясно также, какую роль играет здесь привлечение зарубежных специалистов. Некоторые организации придерживаются зарубежной модели, но об аутсорсинге при этом речи не идет. Всю работу выполняют штатные сотрудники, находящиеся в других странах. Около 65% опрошенных заявили, что не прибегают к аутсорсингу.

По оценкам Foote Partners, спрос на ИТ-специалистов растет. Только в октябре компании разместили 16 300 новых вакансий. А за последний год численность занятых ИТ-специалистов увеличилась на 169 300 человек.

«В мире сейчас используется так много приложений и интегрированных систем, в состав которых входят компоненты разных поставщиков, что вероятность возникновения различных осложнений весьма велика, – подчеркнул Фут. – Уровень сложности управления техническими системами заметно вырос по сравнению с тем, что мы наблюдали три или пять лет тому назад».

Компания Blazent, занимающаяся поставкой сервисов и программного обеспечения управления ИТ, для удовлетворения потребностей своих корпоративных клиентов решила использовать модный ныне анализ Больших Данных.

«С помощью Spark, Cassandra и других технологий Больших Данных мы разработали сервис, который упорядочивает все данные об ИТ-системах организаций, – сообщил генеральный директор Blazent Гэри Оливер. – Упрощение анализа помогает повысить эффективность функционирования систем, обеспечить их соответствие нормативным требованиям и выявить проблемные области».

Платформа Blazent Data Intelligence Platform поддерживает более 230 общих источников сведений о разработках и операционной деятельности ИТ-службы, включая базы данных управления конфигурациями (configuration management database, CMDB), а также программное обеспечение для управления эффективностью, жизненным циклом разработки, серверами и антивирусами.

Blazent накопила большой опыт обобщения операционных данных в интересах крупных клиентов. Частная компания, основанная в 2002 году, с самого начала предлагала программное обеспечение для улучшения управления ИТ-ресурсами.

Со временем она разработала технологии сбора и обработки данных, поступающих из различных источников, в том числе и нетрадиционных, таких как системы управления персоналом. Сервисами Blazent пользуются многие крупные ИТ-организации, включая ИТ-подразлеления IBM, Visa, Motorola и CSC.

Глубокий анализ операционных данных сулит немало преимуществ компаниям, которые владеют большим количеством оборудования и программного обеспечения. Благодаря ему один из провайдеров, использующих сервис, обнаружил, что целый этаж его ЦОД был занят организацией, которая не вносила никакой арендной платы. Поставщик финансовых услуг выяснил, что на 300 его серверах никаких резервных копий не делалось.

После выпуска Blazent Data Intelligence Platform компания организовала управление клиентской информацией на базе распределенной архитектуры Больших Данных.

Данные хранятся в базе данных Cassandra NoSQL, которая размещается на сервисе Amazon Web Services или Verizon Terremark. Запросы выполняются на платформе обработки данных Spark.

По словам главного архитектора продуктов Blazent Майкла Людвига, клиентам архитектура Больших Данных предоставляет два основных преимущества.

Во-первых, она помогает получать представление о том, что происходит за межсетевыми экранами, практически в реальном времени. Прежний подход предполагал периодическое выполнение операций извлечения, преобразования и загрузки (extract, transform and load, ETL) в пакетном режиме.

Во-вторых, размещение Больших Данных в облаке позволяет клиенту накопить богатую историю операционной деятельности, которая может оказаться полезной при проведении упреждающего анализа. В этом году компания Blazent представит ряд новых модулей машинного обучения, использующих преимущества исторических сведений.

Новые технологии, вобравшие в себя опыт, который был накоплен в области управления основными данными, структур данных и управления сервисами, упрощают подготовку имеющихся ресурсов и проведение информационного анализа. Программное обеспечение связывает данные, которые могут поступать из различных систем.

Помимо технологии обработки Больших Данных компания Blazent представила два новых аналитических модуля. В модуле Data Explorer реализован интерфейс для изучения сотен источников данных. Другой аналитический модуль, GLOVE (governance, lifecycle operational validation, expenditure), предназначен для анализа крупными поставщиками интернет-сервисов характера использования клиентами предлагаемых ими систем.

Стартовая стоимость внедрения Blazent Data Intelligence Platform на крупном предприятии составит порядка 100 тыс. долл.

«Нынешний форум проводится в не самые простые для российской экономики времена, и мы, безусловно, не могли не учесть в его программе специфику задач ИТ-менеджмента в условиях кризиса», — отметила Наталья Дубова, руководитель программного комитета ITMF 2015. Вместе с тем, решая тактические задачи, ИТ-службы российских компаний не должны упускать из внимания общие тенденции, чтобы быть готовыми к новым прорывам. ИТ становятся критически важными для бизнеса, поэтому следование принципам ITSM все чаще рассматривается как стратегическая задача: компании не могут себе позволить сбоев в этой области. Они ждут возврата от инвестиций в ITSM-инициативы, заметных бизнес-результатов.

Между тем, как признал Пол Вилкинсон, один из разработчиков ITIL и директор GamingWorks, выпустившей известный российской аудитории игровой симулятор Apollo 13, 70% компаний рассчитывают на бизнес-эффект от инвестиций в ITSM, но не получают его. При этом более половины проектов заканчиваются неудачей из-за сопротивления сотрудников, а значит, надо больше внимания уделять управлению изменениями.

«Теорию следует переводить в практику – новые знания специалистов, а их знания – в бизнес-результаты», — заявил Вилкинсон в рамках ITMF 2015 — традиционного форума, посвященного вопросам управления ИТ-сервисами и стратегического управления ИТ, организованного издательством «Открытые системы».

На ИТ оказывается давление с нескольких сторон, причем с противоречивыми задачами. Именно поэтому при выстраивании деятельности ИТ-подразделений все большее значение приобретает зрелый и осмысленный подход. Дмитрий Казьмин, руководитель направления IBM по продажам промежуточного ПО в России, подчеркнул, что при современных требованиях к ИТ недостаточно внедрять отдельные процессы – необходима комплексная система управления ИТ-сервисами. Ее и следует изначально создавать, акцентируя внимание на проблемных местах. В этом случае пересечение процессов и технологий может дать синергетический эффект.

Необходимость комплексного подхода отметила и Анастасия Крючкова, управляющий партнер компании «ИнфраМенеджер». Для этого ИТ-отделу нужна информационная модель «всего сущего». ИТ-руководители должны руководствоваться тремя принципами: «правильная» модель деятельности, позволяющая упростить понимание задач и автоматизировать рутину, эволюционный путь развития и достижение быстрых результатов.

«Следует подходить к проектированию систем исходя из своих потребностей, а не из возможностей продуктов», — считает Феликс Скворцов, руководитель направления «Управление ИТ-процессами и архитектурой» компании «Крок». Важно относиться к архитектуре творчески, используя возможности различных продуктов и опыт системных интеграторов. Именно такого подхода придерживались при построении ситуационно-аналитического центра Центральной пригородной пассажирской компании.

ITSM и не только

Отдельной темой дискуссий стало использование в управлении ИТ гибридных подходов.

«Основная концепция сервисного подхода – ориентация действий каждого участника на конечный результат. Однако для успеха в нынешние времена необходима гибкость, которую дает процессный подход», — отметил Павел Солопов, председатель itSMF России. Главное, чтобы само исполнение процедур не стало важнее результата, что возможно, когда каждый исполнитель ориентируется только на свой регламент. Это вопрос верной мотивации персонала.

Александр Огнивцев, руководитель управления сервисной поддержки «Альфастрахования», рассказал о своем опыте, позволившем «подружить» ITSM с гибкими методами разработки.

«Инвестиции в ИТ окупаются на этапе эксплуатации – значит, этот этап проваливать нельзя; о том, как этого не допустить, говорит ITSM. Он снижает риски для бизнеса, хотя и ограничивает эффективность ИТ», — констатировал Огнивцев. Однако в последнее время растет популярность гибких методов разработки, во многом противоречащих ITSM. За скорость разработки приходится платить качеством продукта, и это должен понимать бизнес-заказчик. Компромисс между этими подходами ухудшает каждый из них, но общий результат может оказаться гораздо лучше.

Сочетание внутренних ресурсов и аутсорсинга при поддержке ИТ-систем стало темой выступления Виктора Комара, начальника отделения аутсорсинга бизнес-процессов IBS.

Любой монополизм со временем приводит к ухудшению сервиса либо неоправданному повышению стоимости, и необходимы инструменты, позволяющие с этим бороться.

Понятно, что одну и ту же систему нельзя отдать на поддержку сразу нескольким компаниям. Существуют разные сценарии действий в таких ситуациях. Можно просто периодически пугать аутсорсера, но это рано или поздно перестает работать, можно задаваться целью каждый год снижать стоимость или повышать качество услуг, а можно переходить на сервисную модель взаимодействия, оценивая стоимость сервисов по различным показателям.

Особенности использования ITSM при эксплуатации ЦОД осветил Леонид Шишлов, руководитель направления операционных сервисов для ЦОД компании Schneider Electric. Сегодня предприятия очень сильно зависят от своих ЦОД, а в ряде случаев предоставление услуг ЦОД является основным бизнесом компании. Цена ошибок здесь гораздо выше, чем на других объектах. Между тем большинство инцидентов в ЦОД происходит из-за человеческого фактора, влияние которого необходимо снижать всеми силами.

Сразу два выступления было посвящено управлению сервисами в процессе оказания электронных госуслуг. Игорь Баринов, ведущий эксперт блока комплексного сервиса AT Consulting, рассказал о работе системы поддержки огромного комплекса, обслуживающего портал госуслуг, а Кирилл Федулов, руководитель по развитию Naumen Service Desk, — о создании системы досудебного обжалования, «жалобной кнопки», которая появится в рамках нового интерфейса на портале госуслуг.

Принципы ITSM уже часто и довольно успешно применяются вне ИТ. По мнению Дениса Ковешникова, ведущего консультанта департамента систем управления «Инлайн Груп», на бизнес может быть расширено и использование решений, предназначенных для управления ИТ-активами.

Дело в том, что болевые точки управления активами свойственны не только для ИТ. К ним, например, относятся разорванный жизненный цикл управления активами и неразбериха в портфеле активов. Решения для управления ИТ-активами могут быть полезны, например, в материально-техническом снабжении или административно-хозяйственной деятельности.

Облачный ITSM – пока для энтузиастов

Все ведущие производители решений, поддерживающих процессы ITSM, уже вывели на рынок облачные версии своих продуктов. Однако, как подчеркнул Владимир Лялеко, руководитель отдела систем управления ИТ-инфраструктурой компании «Техносерв», никто из сотни крупнейших российских компаний не арендует ITSM-решения, несмотря на, казалось бы, очевидную привлекательность такой модели. В сегменте среднего и малого бизнеса такие проекты единичны. В большинстве случаев проблемами становятся кастомизация решений и потребность в интеграции, а также то, что все лидеры рынка предлагают услуги на базе зарубежных ЦОД.

В результате Россия стала единственной страной, где один из лидеров рынка облачных ITSM-решений ServiceNow поменял модель, начав размещать свои решения на площадках заказчика.

Вероятно, в ближайшее время модель SaaS останется уделом ITSM-энтузиастов, хотя многие компании подходят ко времени обновления оборудования и ПО, а непростые экономические условия подталкивают их к оптимизации расходов. Надо признать, что зарубежные поставщики, пусть и очень неохотно, но все же инвестируют в российский рынок.

Тем не менее именно облачная модель стала ключевым фактором при выборе платформы для построения службы поддержки российского этапа «Формулы-1», где требовалось создать систему за полгода с нуля.

«Нам проще зарезервировать каналы связи, чем всю остальную инфраструктуру», — заявила Татьяна Ильченко, ныне занимающая должность ИТ-руководителя Континентальной хоккейной лиги. К прочим преимуществам выбранного решения ServiceNow она относит модульную архитектуру с возможностью поэтапного внедрения, а также наличие инструментов интеграции с существующей инфраструктурой.

Антон Виговский, начальник управления поддержки и развития блока ИТ банка «Открытие», является сторонником традиционного подхода. Банк развивается быстро, поглощая структуры сопоставимого размера, у каждой из которых есть своя современная инфраструктура. «Когда наблюдается годовой рост разнородной инфраструктуры на уровне 50%, велик риск потерять управление», — признал Виговский. Важным результатом внедрения решения LANDesk стала возможность не только контроля инфраструктуры, но и удаленного управления ею, что значительно снизило стоимость процессов и повысило их оперативность.

Выступления заказчиков не обошли и тему импортозамещения. Российское происхождение системы «ИнфраМенеджер» стало важным фактором при ее выборе для автоматизации ИТ-процессов ТАСС. В «Интер РАО» заменили BMC Remedy на Naumen, причем переводят последнюю на платформу Linux и свободную СУБД PostgreSQL. «Башнефть» в свою очередь использовала возможный переход на отечественные решения в качестве аргумента во время «антикризисных» переговоров с ИТ-поставщиками.

В целом, несмотря на сложности экономической ситуации тема управления ИТ-сервисами остается важной и актуальной для российских предприятий, более того, интерес к ней растет, о чем свидетельствует увеличение аудитории форума ITMF — в этом году мероприятие посетили около 400 человек. В ITMF 2015 приняли участие большинство игроков росийского рынка автоматизации ITSM.

В частности, одна из них, «Управление сервисами для всех», имела практический характер, докладчики описывали применение сервисного подхода в бизнесе, спорте и публичном секторе, а на секции «Секреты эффективного управления» разбирались вопросы методические.

«Берите попутчиков» — сервисы нужны всем

Открывавший первую секцию Дмитрий Мельников, ведущий технолог Service Desk компании «Мираторг», перед тем как перейти к примерам, основанным на опыте своих предыдущих мест работы, немало времени уделил вопросу достижения взаимопонимания между ИТ-службами и бизнес-подразделениями. Среди ключевых умений он отметил способность (не всегда присущую компьютерщикам) «поговорить и послушать» — понять нужды бизнеса и предложить решение. В том числе основанное на сервисном подходе.

IT Service Management дословно означает «управление ИТ-сервисами», однако с помощью систем Service Desk можно предоставлять сервисы и бизнес-подразделениям. Так, на одном из транспортных предприятий соответствующее решение применили к работе с тракторами, погрузчиками и другой техникой. Сделать это оказалось относительно просто, гораздо проще и дешевле, чем купить и внедрить специализированное решение или «подогнать» какую-либо систему документооборота для обслуживания парка техники.

Этот эксперимент, по словам Мельникова, также показал, что если ИТ-система удобна и проста в освоении и грамотно привязана к системе оценки произведенных работ, то к ней потянутся и ремонтные рабочие. Бизнес-структуры же оценили возможность отслеживать судьбу машин и запчастей: насколько часто первым нужен ремонт, как часто приходится заменять комплектующие того или иного производителя и т. д. Все это позволило прогнозировать ремонты и делать выводы о качестве машин и комплектующих.

В целом, как считает Мельников, Service Desk только для ИТ — это как автобус только для себя. «Берите попутчиков», — посоветовал он.

Еще один пример, приведенный Татьяной Ильченко, руководителем службы информационных технологий в Континентальной хоккейной лиге, также касается прежнего места работы докладчика — сочинского автодрома. Там для проведения российской гонки «Формулы-1» в октябре 2014 года была создана система работы с инцидентами и запросами на обслуживание. Поскольку времени было очень мало — всего полгода от начала работ до запуска в эксплуатацию, а система требовалась масштабируемая, было принято решение внедрять облачную систему; наилучшим образом подошла ServiceNow. Разработка проектной документации была выполнена за четыре недели, и еще восемь ушло на создание системы и ее тестирование. После двух недель опытной эксплуатации и внесения необходимых изменений система была введена в строй.

На Берни Экклстоуна, главу «Формулы-1», наибольшее впечатление произвела система онлайнового мониторинга происшествий на трассе. Обычно во время гонки комиссары наблюдают за инцидентами (обгон под запрещающими флагами, некорректное поведение на трассе и т. д.), потом сообщают о них судейской коллегии, после чего та выписывает гонщикам штрафы, и только с учетом штрафных секунд объявляются окончательные результаты заезда. Разбор полетов в классическом варианте занимает около часа. При помощи ServiceNow была создана система вывода видеопотоков с комментариями комиссаров на видеостену; судьи смогли принимать решения практически в реальном времени. Такого Экклстоун, по его словам, еще не видел нигде.

Сервисный подход может найти применение и при организации взаимодействия граждан и государства, полагает Кирилл Федулов, руководитель по развитию Naumen Service Desk. На портале госуслуг зарегистрировано около 15 млн граждан, которые, по данным Минкомсвязи, за первый квартал года заказали почти 4,3 млн государственных, региональных и муниципальных услуг. При таком объеме взаимодействия граждан с госорганами неизбежны накладки, поэтому среди новых госуслуг появился сервис досудебного обжалования решений госструктур, который помог повысить скорость и комфортность взаимодействия, снизить нагрузку на судебные инстанции. Жалоба рассматривается в течение 15 дней, в дальнейшем сервис может быть масштабирован на все сферы действия федерального закона «О работе с обращениями граждан».

А компания AT Consulting, по словам Игоря Баринова, ведущего эксперта в блоке комплексного сервиса ATC, применила сервисный подход при создании ИТ-систем для электронного правительства в целом. И это, в частности, не могло не сказаться на его оценке в глазах не столь уж расположенного сейчас к нам мирового сообщества: в 2010 году ООН поставила наше электронное правительство на 59-е место, в 2014-м — уже на 27-е, при том что «электронных правительств» за эти годы стало намного больше, а конкуренция между ними — жестче.

Управление с отечественной спецификой и без нее

На теоретической секции «Секреты эффективного управления» Антон Саввин, руководитель департамента развития систем поддержки операций компании «ВымпелКом», обратил внимание присутствующих на то, что большинство моделей, описывающих бизнес- или ИТ-систему и ее функционирование, одномерны и фокусируются на процессах, архитектуре или иерархии. Он предложил двухмерную модель, создающую сплошное процессное поле, где по одной оси взаимодействие идет по линии «ресурсы и сервисы», по другой — «мониторинг и выполнение».

Марина Аншина, председатель комитета по стандартам в Российском союзе ИТ-директоров, свой доклад посвятила новым тенденциям в ИТ-менеджменте. Причин изменений в управлении информационными технологиями множество — от технологических (рост популярности облаков, корпоративной мобильности, Больших Данных) до политических (санкции) и экономических (кризис). Нынешнее непростое время ИТ-специалистам нужно использовать для того, чтобы делом доказать свою необходимость бизнесу, и все предпосылки для этого, полагает Аншина, налицо.

На ставшее уже привычным утверждение, что «кризис — это возможности», Владимир Ананьин, независимый консультант, преподаватель РАНХиГС и ВШЭ, предложил взглянуть с другой стороны. Его подход основан на книге Александра Прохорова, преподавателя Ярославского университета, в которой обосновывается, что модель управления зависит от национального характера.

Скажем, в США главное — прибыль, там мирятся с угрозой возникновения инцидентов, могущих возникнуть в ходе рабочего процесса, рассчитывая посредством грамотного риск-менеджмента минимизировать убытки от них. В Японии философия совсем другая, там инцидент — это позор и потеря лица, поэтому все силы брошены на то, чтобы инцидентов не допускать. В России же, в соответствии с поговорками про негрянувший гром и неклюнувшего петуха, ждут наступления кризисной ситуации, к которой приводит накопление инцидентов и их взаимодействие между собой, после чего начинают энергично ее «разруливать». Говоря медицинским языком — в Японии ведут здоровый образ жизни, в Америке быстро лечат, а в России совершенствуют военную медицину и медицину катастроф.

При этом, считает Ананьин, заимствование чужеземных практик вполне возможно. Подобно тому как для изучения, например, иностранного языка необходимо знать свой, для восприятия и адаптации чужой модели управления надо осознать свою — изучать сложившиеся практики (хотя ключевое в контексте ITIL словосочетание «лучшие практики» тут, наверное, не вполне уместно), описывать их понятийный аппарат и базовые принципы и т. д. Тогда можно будет адаптировать к нашей модели управленческие приемы других стран. Пока же этого нет, попытки формально пересадить на нашу почву чужие модели не оправдывают возлагаемых на них надежд.