Количество данных, которые обрабатывались и хранились в ИТ-системах министерства, постоянно росло. Кроме того, организации было необходимо обеспечить размещение новых сервисов и организовать удаленные рабочие столы сотрудников.

Специалисты Softline предложили в качестве базовой архитектуры использовать аппаратные решения NetApp и Dell, которые оказались для Минздрава оптимальными с точки зрения стоимости и гибкости. В рамках проекта была внедрена система хранения данных NetApp E2700 R6 и два сервера Dell PowerEdge R630. В рамки проекта вошло и создание платформы для доставки рабочих столов и приложений Citrix XenDesktop Enterprise Edition.

С 2008 года в компании проводится программа бизнес-трансформации. В ее рамках на базе решений SAP были автоматизированы процессы финансовой и управленческой деятельности, внешней логистики и управления персоналом, а также отчетности и документооборота. В 2012 году от автоматизации корпоративных функций компания перешла к повышению эффективности производственных процессов: в партнерстве с PwC было начато внедрение модулей SAP ERP.

До внедрения системы процессы планирования и управления качеством не были унифицированы, а большой объем транзакций осуществлялся в бумажном виде. SAP ERP позволяет сократить долю операций, выполняемых вручную, унифицировать бизнес-процессы и ускорить выполнение ряда задач, в том числе за счет снижения влияния человеческого фактора.

Использование решений SAP стало основой необходимого уровня прозрачности и эффективности бизнес-процессов, что позволило создать благоприятные условия для привлечения иностранных инвесторов, а также для реализации ряда крупных проектов. Отдельно отмечается повышение оценок, получаемых со стороны рейтинговых компаний.

В ходе проекта было проведено обследование процессов документооборота на нескольких площадках, включая корпоративный центр. Выявленные бизнес-процессы были унифицированы и тиражированы на других предприятиях группы. После этого стал возможен переход от разрозненных инструментов документооборота к централизованной ECM.

В основе внедренного решения лежит разработка компании «Крок» – «Корпоративная система электронного документооборота», построенная на базе EMC Documentum. Система позволяет осуществлять организационно-распорядительный и договорной документооборот, а также управлять хранилищем первичной финансовой, юридической и инвестиционной документации всей группы. На данный момент к ней подключен корпоративный центр и 14 региональных предприятий. Ежемесячно в системе регистрируется более 40 тыс. документов, а в числе пользователей на сегодняшний день 3,5 тыс. сотрудников. В настоящее время осуществляется масштабирование внедренного решения на все предприятия группы.

Интеграция системы с другими бизнес-приложениями холдинга реализована на базе открытой платформы WSO2 Enterprise Service Bus. Ежедневно через интеграционные процессы проходит до тысячи операций согласования финансовых и договорных документов.

Проект позволил снизить трудозатраты при работе с документами почти на 10%. Кроме того, обеспечен оперативный доступ сотрудников и менеджмента компании ко всем типам документации, а время реакции на запросы по подбору документов сокращено на 20%.

Чтобы поддержать развитие бизнеса и минимизировать время подготовки обязательной отчетности, ИТ-специалистам банка потребовалось обеспечить высокую отказоустойчивость хранилища данных, снизить технологические риски и расходы на техническое сопровождение. Два года назад допустимое время простоя сервисов хранилища данных до полного восстановления его работоспособности в случае глобального сбоя (RTO) составляло сутки, как и глубина допустимой потери данных в случае такого сбоя. Новые бизнес-задачи потребовали снижения первого из этих показателей до одного часа, а второго – до нуля. Иными словами, в случае сбоя никакие загруженные в хранилище данные вообще не должны теряться.

Оценив возможности представленных на рынке платформ, специалисты «ЮниКредит» остановили свой выбор на SAS Grid Manager, представляющей собой систему распределенных вычислений. Вместо работы на одном большом сервере, она запускает процессы одновременно на нескольких машинах и собирает их в единый кластер.

В результате модернизации хранилища, помимо достижения целевых показателей допустимого времени простоя системы и восстановления информации, скорость обработки данных выросла на 36%, а время ожидания заданий – на 68%. И главное – у банка появилась возможность практически неограниченного горизонтального масштабирования хранилища с использованием недорогих серверов стандартной архитектуры.

Как отмечают в Superjob, у почти четверти специалистов есть опыт прекращения работы до окончания испытательного срока, причем у некоторых из них есть опыт завершения сотрудничества как по своей воле, так и по воле работодателя. Для 19% опрошенных испытательный срок заканчивался расторжением трудового договора по их инициативе, для 6% — по воле работодателя. Большинству же соискателей удавалось пройти испытательный срок и остаться на работе в компании.

Соискатели в возрасте 25-34 лет — наиболее активная на рынке труда возрастная группа. Они находятся в профессиональном поиске и строят карьеру, поэтому и работу меняют чаще других возрастных групп, и на испытательном сроке чаще других становятся инициаторами расторжения трудового договора. Реже всего расстаются с работодателями на испытательном сроке россияне старше 45 лет.

Снижение цен на нефть, согласно мнению экспертов Citigroup, объясняет около 90% сокращения производства в России. В 2016 году у российской экономики продолжится «нефтяная ломка». Бизнесу стоит сделать из этого соответствующие выводы.

Как указывают эксперты кадрового агентства «Юнити», множество стереотипов мешает реальному сектору экономики выходить на новый уровень эффективности бизнес-процессов. Например, отсутствие опыта работы с аутсорсинговыми компаниями усиливает опасение руководителей, связанные с передачей непрофильных функций провайдерам. Однако российский и международный опыт доказывает, что экономия может достигать 30-40%.

Грамотный провайдер, прежде чем предлагать и внедрять изменения, проведет полный аудит бизнес-процессов и функций. Определив вместе с клиентом, какие из них отдать на аутсорсинг, он предложит подходящее решение, которое объединит лучшие практики отраслевого рынка, собственный опыт провайдера и собственные наработки компании.

Эксперты уверены, что «ломка», сопровождающая кризис, должна в итоге сыграть положительную роль. Предприятия осознают необходимость системных преобразований, результаты которых будут видны лишь на длинном временном промежутке. Чтобы не просто оставаться на плаву, а получить серьезные конкурентные преимущества, предприятия должны иметь возможность концентрироваться на инновационных решениях для своего бизнеса, не распыляясь на решение проблем во вспомогательных подразделениях.

Для тестирования были отобраны базовые задачи пользователей: вход в интернет-банк, просмотр информации по счетами и истории операций, перевод между счетами, оплата коммунальных услуг и т.п. Авторы исследования полагают, что удобное выполнение основных операций позволяет клиентам перейти к использованию более сложных и редких функций.

В качестве критериев удобства были выбраны успешность и время выполнения пользователем задания, поиска раздела в структуре приложения, возникающие проблемы и субъективные оценки. Все критерии складывались в интегральный показатель удобства выполнения каждого задания.

Как подсчитали в Ponemon Institute, около 40% затрат приходится на защиту от различных вирусов, червей, ботнетов, а также атак с использованием вредоносного кода. 16% приходится на DoS-атаки, 14% — на фишинг и социальную инженерию, далее следуют веб-атаки, инсайдеры и украденные устройства.

Одной из причин высоких затрат является недостаточная эффективность предпринимаемых усилий. В среднем на нейтрализацию атаки требуется 46 дней со времени ее обнаружения, а каждый из дней обходится в 43 тыс. долл.

Аналитики выделили несколько технологий, помогающих сократить издержки на защиту. Главной из них являются специализированные аналитические системы, которые могут сохранить около 3,7 млн долл. Компании, широко использующие шифрование, экономят 1,4 млн долл. Продвинутые технологии контроля периметра и межсетевых экранов дают эффект около 2,5 млн долл. Среди прочих технологий выделены средства предотвращения утечек (DLP), управления рисками и политиками безопасности.

Главным же организационным фактором является наличие достаточного бюджета, что сокращает расходы на 2,8 млн долл. в год.

Большинство компаний в начале своего путешествия в цифровой мир переживают своеобразный «медовый месяц». Инвестиции выделяются в достаточном объеме, и все участники проекта верят, что вместе они способны многое изменить. Однако вскоре обстановка меняется. Оказывается, что традиционные бизнес-процессы не так-то просто изменить, ценность проводимых изменений начинает вызывать вопросы, а инвестиции ограничиваются.

Внимание компаний в начале проектов сосредоточено на создании новых ИТ-возможностей. Например, им необходимо подходящее хранилище данных и вычислительные мощности в облаке, чтобы встроить в бизнес-процессы аналитику Больших Данных или технологии Интернета вещей, новые решения по безопасности для управления клиентскими данными. Но на этом этапе ИТ воспринимаются как «дело ИТ-департамента», а бизнес-процессы – как «дело бизнеса». Никто никому не наступает на ноги, а эффективность проектов вполне измерима.

Но после внедрения новых технологий начинаются проблемы с проведением изменений. Запуская дорогостоящий цифровой проект, бизнес-руководство хочет знать, что получит в качестве эффекта. Однако традиционные метрики ИТ-проектов в этом случае неприменимы.

Кроме того, чтобы новые системы приносили бизнес-пользу, необходима перестройка бизнес-процессов и организационные изменения. ИТ сами по себе не осуществят трансформацию. Это и усаживает компанию в «цифровое корыто». Если не преодолеть проблемы, приведшие в него, ситуация будет только ухудшаться.

Главная возможность избежать возникновения проблем – прояснение стратегических задач проекта. Четкая цель делает возможным создание адекватных показателей эффективности проекта.

Кроме того, команда проекта цифровой трансформации должна быть кросс-функциональной и отвечать за формирование непротиворечивых задач. Согласование целей важно на всех уровнях – от стратегического до индивидуального.

Наконец, ИТ должны сформировать у бизнеса реалистичные ожидания относительно будущих проблем проекта. Некоторые из них появляются внезапно, и важно быть готовым к ним.