Разработчики офисного приложения Trello объявили о масштабной перестройке, добавив новые функции, которые помогают предприятиям лучше управлять интеграцией сторонних компонентов, новых настраиваемых карточек и возможностью доступа к задачам за пределами основного представления доски.

Изменения появились через год после того, как в Trello сообщили о всплеске числа пользователей и росте популярности удаленной работы, вызванной пандемией COVID-19. Сегодня компания может похвастаться тем, что количество ее подписчиков превышает 50 млн человек.

«Во время пандемии приложение Trello для многих стало новым офисом, в который можно приходить в удаленном режиме, – отметил один из основателей компании Майкл Прайор. – В марте 2020 года число подписчиков увеличилось на 73% по сравнению с тем же месяцем годом ранее. Однако переход к распределенной работе, состоявшийся в одночасье, в сочетании с лихорадочным внедрением новых цифровых инструментов привел к экспоненциальному росту различных компонентов удаленной работы, разбросанных по приложениям. Некоторые из них сегодня напоминают кладбище 'опробованных и брошенных' инструментов. В отчете Okta приводятся данные, согласно которым в крупных компаниях сегодня развернуто в среднем 175 приложений».

В результате компания решила пересмотреть то, что привлекало людей в Trello в первую очередь, обратив основное внимание на добавление нового функционала. Цель заключалась в том, чтобы избежать дополнительной информационной перегрузки. И не сделать платформу слишком сложной, ухудшая ее для пользователей, которые уже успели ее полюбить.

Последние шаги призваны повысить производительность и помочь пользователям лучше понять, что делают команды и что происходит внутри организации. Обновления предоставляют больше возможностей для просмотра данных из других инструментов, без необходимости покидать Trello.

«Этот анонс показывает, что Trello стремится укрепить свои позиции в этом пространстве, поддерживая крупных клиентов, которые используют соответствующие технологии для развития своей гибридной рабочей стратегии», – отметила главный аналитик CCS Insight Анджела Ашенден.

Недавние приобретения Workfront компанией Adobe, Wrike компанией Citrix и Slack компанией Salesforce свидетельствуют о том, что управление рабочими процессами приобретает для компаний все более важное значение. Переход в прошлом году к удаленной работе и признание того, что гибридная рабочая сила займет в обозримом будущем свое место в корпоративной среде, привели к изменению технологий, используемых работниками для повышения производительности совместного труда.

«Все это оказало огромное влияние на инновации в продуктах, присутствующих на рынке», – подчеркнула Ашенден.

Новые функции и возможности

Trello представила пять новых представлений доски: представление командной таблицы, в котором данные организованы в удобном формате электронных таблиц, представление временной шкалы с отображением сложного проекта и сроков выполнения его этапов, представление календаря для отслеживания сроков сдачи и чувствительных к временным параметрам задач, представление карты для пользователей, у которых есть проекты, учитывающие местоположение, и представление панели мониторинга для визуализации важных показателей успеха: сроков исполнения, назначенных карточек и карточек, отображаемых на секторной диаграмме, гистограмм и линейных диаграмм.

Карточки с отображением географической карты предназначены для пользователей, которые участвуют в проектах, учитывающих местоположение

Новые возможности карточек расширяют визуальную структуру Trello, улучшая информационные связи между досками и даже за пределами Trello, когда это необходимо.

Введены новые типы карточек – зеркальные и ссылочные, что должно упростить управление другими приложениями и сервисами в Trello. Вместо того, чтобы вводить URL-адрес для перехода к какому-нибудь независимому сервису – Jira, Google Docs или YouTube – он выводится на экран с помощью ссылочной карточки.

Зеркальные карточки допускают обращение к ним с нескольких досок

Зеркальные карточки позволяют обращаться к ним с нескольких досок, и изменения, внесенные в каком-то одном месте, отображаются и в других местах. Они устраняют разобщенность, благодаря чему члены команды, работающие на разных досках, всегда получают самую свежую информацию о проекте без необходимости ее обновления сразу в нескольких местах вручную.

«Мы получаем нечто уникальное, – пояснил Прайор. – При изменении базового элемента Trello карточка может отражать как то, что было создано внутри Trello, так и созданное за пределами платформы».

Trello предоставляет пользователям новый способ организации работы, увеличивая производительность труда за счет ускорения поиска и совместного доступа к информации. Доски размещаются теперь в рабочих пространствах, которые объединяют членов команды и отдельных участников и представлены на боковой панели в левой части Trello. Там пользователи могут увидеть свои доски, представления досок командного уровня, а также все доски, используемые ими в пределах рабочих пространств.

Будущее Trello

Прайор признал, что конкуренция между приложениями для управления проектами обостряется. «Пандемия привела нас к пониманию того, что все, что людям нравится в Trello, надо трактовать значительно шире, не ограничиваясь использованием какого-то конкретного сценария», – указал он.

Вместо того чтобы воспринимать Trello как приложение для управления отдельными проектами, компания работает над представлением платформы в виде визуального языка, который можно было бы применять в масштабах всей компании.

«Неважно, используете ли вы JIRA, Asana или Monday, – пояснил Прайор. – Trello формирует между этими инструментами отдельный слой, к которому может обращаться любой желающий. Это работает на любом устройстве. Работает в автономном режиме. И объединяет все то ценное и полезное, что было сделано в Trello за последние 10 лет».

«С момента своего появления 10 лет назад Trello всегда выглядело как креативное визуальное приложение, привлекающее пользователей, – добавила Ашенден. – И хотя концепция досок с тех пор была принята многими конкурентами, новый анонс показывает, что Trello продолжает оставаться на переднем крае инноваций».

Одна из сессий форума IT Management Forum 2019, организованного издательством «Открытые системы», была посвящена управлению сервисами в нынешнюю эпоху цифровой трансформации.

Цифровая эпоха, не изменив сути управления ИТ-сервисами, радикально повысила важность и самого подхода, и ИТ-сервисов как таковых. Кроме того, выросло новое поколение пользователей.

Правильной работе с теми, кто привык иметь дело с соцсетями, было посвящено выступление Якова Рутмана, руководителя направления продаж и развития решений ITSM компании Softline. В условиях цифровизации ИТ-отдел становится из вспомогательного подразделения сервисным, создающим ценность в виде услуг для внутреннего потребителя.

Яков Рутман призвал создателей порталов самообслуживания не забывать о предпочтениях пользователей, привыкших получать информацию в соцсетях

Этот факт уже успел стать общепризнанным, однако, как полагает Рутман, при разработке ИТ-систем часто не учитывают привычки сотрудников и уровень их знаний. Например, для того, чтобы работа с порталом самообслуживания упростилась, он должен стать «сервисом по заказу сервисов». А оформить его стоит в стиле, к которому привыкли пользователи — от LinkedIn до Instagram. Если создать для них на портале привычную среду — с видео (наиболее доходчивая форма рассказа о том, как заказывать те или иные сервисы), «историями», группами, лайками и т. д., то эффективность работы вырастет.

Для воплощения проекта такого рода необходимо плотное взаимодействие ИТ-службы с другими подразделениями, которые будут заниматься производством учебно-развлекательного контента, — об этом в завершение выступления Рутмана напомнил модератор сессии Максим Тищенко.

Вопросы методологии

Совершенствовать процессы невозможно без их изучения. Как отметил Александр Гончаров, бизнес-архитектор ICL Services, реальные, «исторически сложившиеся» процессы на предприятиях весьма запутаны. Чтобы их изучать, в ICL используют методологию и инструментарий Lean и Value Stream Mapping, благодаря этому удается, затратив почти вдвое меньше человеко-дней, получить достоверную карту процесса.

Александр Гончаров отметил, что наше представление о процессах, протекающих на предприятии, может радикально отличаться от того, как они идут на самом деле

Достоверно описанный процесс можно совершенствовать, например — автоматизировать его путем внедрения средств машинного обучения, программных роботов и т.д. В ICL для непрерывного улучшения процессов используют методологии Kaizen, DMAIC, PDCA. При этом, как подчеркнул Гончаров, эти  подходы позволяют улучшать процессы не только в ИТ, но и в бизнес-подразделениях.

Практика и продукты

Несколько выступлений было посвящено решениям для автоматизации ITSM и результатам проектов по их внедрению. Данила Бехелев, руководитель проектного офиса компании ИТСК («дочка» ПАО «Газпром нефть», системный интегратор и разработчик программного обеспечения) представил проект по реорганизации в «Газпром нефти» управления ИТ-сервисами, которое носило децентрализованный характер. Стартовал проект в 2015 году и начался с создания Центра управления инфраструктурой и сервисами. В единую систему мониторинга «попали» первые 5 тыс. объектов. Благодаря этому удалось проактивно выявить 20% инцидентов. В 2016-м был сформирован Ситуационный центр (соответствующие цифры выросли до 10 тыс. и 30%), в 2017-м — Центр управления ИТ-операциями (12 тыс. объектов и 40% инцидентов).

В конце 2017 года ИТСК запустила центр управления ИТ-операциями «Uпитер», который объединил инструменты мониторинга и управления услугами, основанные на машинном обучении. В результате за 2018 год (по сравнению с 2017-м) среднее время обнаружения критических инцидентов сократилось на 44%, время разрешения коллизии — на 77%. На 40% меньше времени стало уходить на восстановление сервиса и на 19% сократилось время его простоя.

Еще один практический кейс представили специалисты «Ингосстраха». Ядром ИТ-системы служило самописное решение, оно со временем «обросло» разнообразными функциями, в том числе — не имеющими отношения к основной деятельности. В компании приняли решение «отделить» все непрофильные процессы, создать систему ITSM, в которую переместить функционал управления инцидентами, проблемами, запросами на обслуживание, изменениями, знаниями, каталогом ИТ-услуг и т. д. Проект стартовал в декабре 2018 года, завершиться должен в декабре 2019-го.

Для того чтобы обеспечить бизнесу необходимую скорость разработки, в компании перешли от классичекого «водопадного» метода к Scrum и его корпоративному варианту SAFe (Scaled Agile Framework). Трудности при этом возникли из-за разных подходов ко многим вопросам, присущих «водопадной» и agile-разработке: по-разному определяется момент сдачи ПО заказчику, отличаются приемы исправления дефектов, есть разница в выделении ресурсов на оптимизацию или устранение инцидентов и т. д.

Устранение этих проблем дало свои плоды — если за 2017-й и первую половину 2018 года разработчики выполнили 2,6 тыс. задач, то за следующий год — 5,5 тыс.

Сергей Довгань: Обычные учетные системы не в состоянии противостоять росту «энтропии» ИТ-активов

Выступление Сергея Довганя, технического директора FNT Software в России и СНГ, было посвящено применению разработок компании в борьбе с «энтропией активов». Программное обеспечение, предлагаемое немецкой компанией, позволяет вести учет ИТ-активов любого рода. Это дает понимание, как обстоит дело с наличием и состоянием компьютерного оборудования, позволяет прогнозировать потребность в таком оборудовании, облегчает прохождение внешних и внутренних аудитов.

Так, используя программные инструменты FNT в процессе закупок, можно отследить путь каждого устройства, если же делать это с помощью обычных учетных систем, то есть вероятность, что, например, сервер «уйдет» не в то подразделение, которое его заказало, а в какое-то другое.

Как оценить SLA и KPI

Завершили сессию два доклада от муниципальных структур — ГКУ «Инфогород» и столичного Департамента информационных технологий. Николай Зенченко, начальник отдела архитектурных решений «Инфогорода», рассказал о расчете параметров SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания) для многоэтапных задач, а Юрий Маслобойников, начальник отдела технического сопровождения ДИТ, — об автоматизации расчета KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) внешних исполнителей.

Многоэтапные задачи возникают в ситуациях, когда на сервисное событие (отзыв, запрос на обслуживание, системный инцидент или просто случайное обращение «не по адресу») реагируют несколько подразделений, каждое со своей функцией. Контакт-центр принимает запросы, центр компетенции (по той или иной проблеме) передает их исполнителю, тот может решить вопрос, а может передать его дальше. Автоматизировав работу с запросами, удалось создать механизмы автоматизированного расчета выполнения SLA в зависимости от типа обращения (инцидент, запрос на изменения, запрос на обслуживание), его особенностей (типовой — не типовой), приоритета и т. п.

Департамент информационных технологий Москвы отвечает за работу ИТ-инфраструктуры 27 органов исполнительной власти и аппарата мэра. Чтобы эта работа велась качественно и своевременно, необходимо установить контроль за рабочими процессами, организовать мониторинг доступности ключевого функционала системы и т. д. — и, разумеется, внедрить единый для всех проектов регламент оказания услуг многочисленными внешними и внутреннимих подрядчиками. Система, построенная «вокруг» HPE Service Manager, упростила создание и согласование отчетов об оказанных услугах. Отчет формируется автоматически, KPI всех его участников расчитываются тоже автоматически. В итоге резко, до 90%, сократилось время, затрачиваемое на проверку детализированного отчета и формирование сопутствующей документации.

«Почему цифровая трансформация дается компаниям так тяжело? Проблема в том, что процессы разработки ПО организованы кое-как», — заявил Олег Скрынник, управляющий партнер Cleverics, в рамках практической конференции CleverDAY. Дело в том, что именно программные решения находятся в основе всех современных тенденций. Более того, сейчас компании дифференцируются с помощью ПО, пытаются строить с их помощью конкурентные преимущества – именно там фиксируются процессы, взаимодействия с партнерами и клиентами. И сейчас все существующие недостатки разработке систем начинают очень сильно отражаться на возможностях развития компаний.

Типичные проблемы, которые наблюдаются в банках, страховании, ретейле и других областях, замедляют любые попытки превратить традиционное ИТ-подразделение в современное и скоростное производство продуктов для бизнеса. Однако эти проблемы не так уж сложны, и для них существуют «лекарства».

«Надо наводить порядок – все будут этому рады. Хотя и не сразу покажут это», — отметил Скрынник.

В первую очередь, следует ломать административные барьеры – организовывать кросс-функциональные команды и сажать их вместе. Это реально работает, и многие уже наблюдали это на практике: люди, взаимодействующие в едином физическом пространстве, магическим образом превращаются в коллектив. Для начала приходится пресекать формализм и переписку вместо разговора, учить людей общаться друг с другом.

Следующая проблема – неоднородность технических практик. Необходимо провести их ревизию, выявить лидеров и отстающих, а также очаги современных подходов. Учить и разъяснять, искать примеры внутри. Так устраняется неоднородность, и подразделение начинает двигаться вперед.

Отдельный вопрос, актуальный для многих, — где брать наставников? Agile-команды сами собой не заработают, а коучей в компаниях нет. Самоорганизация возможна и должна поощряться, но на нее не стоит рассчитывать на ранних стадиях формирования команд. Рынок внешнего труда тоже не поможет – он перегрет и пуст, надо искать перспективных кандидатов внутри, создавать свои школы. Большая иллюзия, что на каждую команду удастся выделить по скрам-мастеру, — это дорого и нереально. Им придется совмещать работу в нескольких командах.

Еще один бич большинства компаний – отсутствие измерений. Как правило, в разработке ПО объективно никто ничего не знает: есть одни ощущения, планы и сорванные сроки. В лучшем случае для отчетности используются стандартные диаграммы из Jira. Здесь можно посоветовать использовать визуализацию: рисовать поток создания ценности, ставить отметки по времени, и не бояться сравнивать команды между собой.

Наконец, многих губит чрезмерная увлеченность проектным управлением. «Мы слишком любим проекты. Придется определиться: либо управлять проектом, либо управлять продуктом», — подчеркнул Скрынник. Ограниченные временными и функциональными рамками проекты – это вовсе не то, что нужно большинству компаний в нынешних условиях, когда речь идет о поддержке жизненного цикла бизнес-решений. Кроме того, когда нужна скорость, рекомендации PMBoK и PRINCE2 не помогут.

Цифровая трансформация дается тяжело, потому что ей не на что опереться. Надо учиться разрабатывать ПО быстро и с очевидной ценностью для бизнеса.