Многие отечественные предприниматели - и не только из ИТ-отрасли - мечтают отойти от оперативного управления компаниями. Это мало у кого получается, да и в кризис обычно приходится возвращаться к "ручному" управлению бизнесом. Давид Ян, основатель, а ныне председатель совета директоров ABBYY (при основании - BIT Software) рассказывает о том, как ему удалось передать свою компанию в руки менеджеров, о путях стратегического развития компании и о том, чего не хватает ресторанному бизнесу.

- ABBYY недавно исполнилось 20 лет, можно как-то разбить это время на периоды?

Я бы выделил три основных этапа. Первый - когда мы с Сашей Москалевым написали программу, электронный словарь Lingvo, сами же занимались продажами. Второй этап - когда к нам присоединились мои нынешние партнеры - Сергей Андреев, Костя Анисимович, Вадим Терещенко, Алена Абраменко, Арам Пахчанян, Володя Селегей и многие другие, которые до сих пор работают в компании, руководят ею. И третий этап начался, когда в 1998 году я перестал заниматься ежедневным управлением компанией, передал пост генерального директора Сергею Андрееву.

- Мечта многих - отойти от "текучки", но при этом не погубить компанию. Как это удалось?

Первый момент - это важно сделать вовремя. Иначе в компании не смогут сосредоточиться сильные управленцы. Если бы передача дел состоялась не тогда, на девятом году жизни компании, а сейчас, я думаю, такое было бы просто невозможно. Или нынешние управленцы уже ушли бы из компании в собственные проекты, или они были бы уже не такими сильными.

Второй важный момент - включение ключевых сотрудников в состав акционеров. В опционную программу нашей компании вовлечены десятки человек, наверное, даже больше сотни. И около 50% ABBYY сегодня принадлежит сотрудникам, тем, кто участвовал в создании компании. Это тоже очень важно. Люди должны чувствовать, что являются членами одной команды и что этот бизнес частично является их собственным бизнесом.

- Что послужило причиной ухода с поста гендиректора в 1998 году?

Причиной был проект Cybiko. Наша компания уже твердо стояла на ногах, у меня появилось немного свободного времени, и возникла идея создать карманный коммуникационный компьютер. Мобильных телефонов тогда практически не было, мы провели исследования в шести странах, увидели большой интерес, инвестировали деньги.

Когда я вел переговоры с инвесторами, Александром Кутуковым и Георгием Пачиковым, они заявили, что готовы вложиться в проект при одном условии: я покидаю ABBYY. И я не только официально передал управление компанией, но и физически переехал в другой офис - инвесторы требовали, чтобы я действительно порвал все связи с ежедневной деятельностью ABBYY.

- Проект был многообещающим, но не удался...

Поначалу все шло хорошо. Мы быстро создали компьютер, операционную систему и программы к нему. Уже через семь месяцев после появления идеи я держал в руках работающее устройство. В 2000 году за первые четыре месяца после выхода на американский рынок мы продали четверть миллиона устройств, мы попали в Christmas Wish List американских подростков - список наиболее желанных новогодних подарков. Но случился кризис Nasdaq, мы попытались выйти на европейский рынок, адаптировали компьютер к нему, но произошел теракт 2001 года...

А у нас уже был готов проект Cybiko-Phone, GSM-телефона для детей и подростков, нишевый продукт с играми, с одноранговыми социальными сетями. Однако этот продукт на рынок уже было не суждено вывести.

- Что потом?

Я вернулся в Россию, начал заниматься тем, чем занимался в студенчестве, - хеппенингами, флэшмобами. Наш сайт fmob.ru был одним из самых популярных в этой области. У меня дома несколько раз в году проводились многолюдные вечеринки, и возникла идея проводить их в специальном месте. Так появилось FAQ-Cafe. Клуб FAQ-Cafe не задумывался как коммерческий проект, но оказался более чем прибыльным и мы решили продолжать ресторанные проекты. Два года назад появился клуб "Артефак", а в нынешнем году открылись еще два заведения - кафе "Сквот" для творческой молодежи и мясной семейный ресторан "Сестры Гримм".

В ходе работы выяснилось, что программное обеспечение для управления работой такого рода заведений, которое имеется на рынке, далеко от совершенства. Можно упомянуть хотя бы, то что самая популярная в отрасли программа на которой автоматизировано 80% ресторанов в России работает под DOS.

Я поговорил с профессиональными рестораторами, понял, что им действительно нужно качественно другое программное обеспечение. И мы с моим партнером Максимом Нальским инвестировали деньги в проект создания решения для управления ресторанным бизнесом. Разработка шла около трех лет, прежде чем летом прошлого года мы выпустили первую коммерческую версию программы iiko (читается "Айко" — прим. ред.). И за 2008 год, большую часть которого мы жили при кризисе, несколько сотен ресторанов было автоматизировано при помощи нашей системы, включая такую крупную сеть, как "Сбарро", - в ней автоматизировано более 130 точек.

Продукт будет развиваться еще долго, он призван заменить зоопарк имеющихся приложений, ведь они не дают владельцам полной картины того, что происходит в их бизнесе. Особенно - в географически распределенном. А объемы злоупотреблений поражают воображение. Когда мы организовали первое кафе, у нас было 15% чистой прибыли, около 750 тыс. руб., и это считалось неплохо. После того как мы внедрили iiko , у нас уволился ряд сотрудников, но прибыль дошла до двух миллионов - 38%.

- Но почему такую систему не создали те, кто занимается разработкой ERP-систем и отраслевыми решениями на их основе?

Я знаю несколько компаний, которые пытались автоматизировать свои рестораны на базе известных ERP-систем "общего назначения". В одних случаях не был выделен нужный бюджет на разработку, в других - возникли проблемы с масштабированием из-за неправильного выбора технологий. И при этом во всех известных мне случаях сам срок разработки по факту составлял более трех лет, что лишало смысла все начинание - у ресторанной компании за это время меняется все - структура управления, задачи, структура логистики и пр. А внедрить нашу готовую систему - для сети среднего размера может занять от месяца до полугода

Мы инвестировали в проект на настоящий момент около 5 млн долл., собрали хороших разработчиков, правильно выбрали технологии.

Систем, аналогичных нашей, я не нашел и на Западе. iiko мы разрабатывали изначально с прицелом и на зарубежные рынки. Мы считаем, что перспективы очень серьезные, уже есть интерес у западных партнеров по локализации нашей системы.

- А с чем связано, что ABBYY - практически монокультурная компания? У нее две группы продуктов - FineReader и Lingvo. Казалось бы, есть напрашивающиеся шаги, например - развить Lingvo в полноценную программу-переводчик...

Мы в компании много обсуждали вопросы развития и пришли к выводу, что на данном этапе жизни компании стоит развивать оба направления, и лингвистическое и технологии распознавания - хотя нам и предлагали, например, продать FineReader. Оба наших продукта связаны с естественным языком. В FineReader, конечно, есть часть кода, связанная с абстрактным распознаванием графических образов, но мы принципиально не занимаемся распознаванием изображений "вообще". Наша работа - помогать людям превращать сырые данные в полезные знания. Можно сказать, что наши технологии распознавания конвертируют данные в информацию, а лингвистические технологии - информацию в знания.

- Вопрос скорее о том, почему не продлить Lingvo дальше, до полноценной программы-переводчика...

Мы ведем исследования в области морфологии, синтаксиса, семантики. Сейчас 200 человек работают над проектом NLC, Natural Language Compiler. Это самый дорогой наш проект, мы занимаемся им с 1995 года. Если все будет нормально, то мы в будущем году предъявим первые продукты, созданные в рамках проекта.