После нелегких переговоров корпорация Cisco Systems добилась наконец контроля над ведущим поставщиком средств организации видеоконференций -- норвежской компанией Tandberg, получив 91,1% ее акций.

Для этого Cisco пришлось существенно увеличить сумму, о которой шла речь изначально, и трижды продлевать сроки рассмотрения своих условий. Первоначальное предложение, сделанное 1 октября, встретило возражения более чем у 90% акционеров Tandberg.

К моменту истечения очередного срока, который наступил 3 декабря, в Cisco сообщили, что получили одобрение 89,1% держателей акций. Полный контроль над Tandberg требовал обладания 90-процентным пакетом акций, но поскольку 2% Cisco приобрела еще в ноябре, это условие оказалось выполненным.

Из 140 приобретений, которые корпорация Cisco совершила за последние 16 лет, сделка с Tandberg была сопряжена, пожалуй, с наибольшими сложностями. Сначала две группы акционеров, владеющие 30% компании, отклонили первоначальное предложение, в котором фигурировала сумма в 3 млрд долл. Затем два инвестиционных фонда, представлявшие других акционеров, направили генеральному директору Cisco Джону Чемберсу и старшему вице-президенту корпорации Неду Хуперу открытое письмо, в котором приводились аргументы, указывавшие на недооценку Tandberg.

В Cisco согласились с этими доводами и 16 ноября решили поднять цену до 3,4 млрд долл., одновременно продлив срок рассмотрения своего предложения с 18 ноября до 1 декабря. Ранее сроки уже переносились с 9 ноября на 18 ноября.

Затем решено было дать Tandberg еще два дня и отодвинуть срок окончательного ответа до 3 декабря.

Приобретая Tandberg, в Cisco рассчитывают пополнить портфель своих средств организации видеоконференций начального и среднего уровня. Предложения старшего класса TelePresence ценой в сотни тысяч долларов для большинства клиентов слишком дороги. Поэтому первоочередной задачей для Cisco становится освоение нижнего рыночного сегмента.

Теперь корпорация становится лидером на рынке решений для организации видеоконференций. По оценкам аналитиков Wainhouse Research, ранее ведущие позиции здесь занимала компания Tandberg, контролировавшая около 40% рынка и опережавшая Polycom.

Средства передачи видео рассматриваются в Cisco в качестве "революционного приложения", которое в следующем десятилетии потребует радикального увеличения пропускной способности сетей и модернизации ранее установленного оборудования.

В отчаянной борьбе за выживание известный производитель делового программного обеспечения Corel согласился перейти под контроль своего главного инвестора, фонда Vector Capital. Этот ход поможет компании сохранить свои классические программные пакеты, в том числе WordPerfect и CorelDraw, в качестве альтернативы приложениям Microsoft Office по крайней мере на ближайшую перспективу.

Компания Corel была основана в 1985 году, и долгое время ее единственной опорой оставался графический редактор CorelDraw. В 1996 году Corel покупает у Novell текстовый процессор WordPerfect и вступает в схватку с Microsoft Word и Microsoft Office. В последующие годы ассортимент Corel продолжал расширяться, по большей части за счет приложений, приобретенных у других компаний.

Некоторые программные продукты с тех пор успели сойти со сцены или были проданы другим компаниям, однако оставшийся список до сих пор выглядит внушительно. В него входят пакеты Corel Video; Corel Linux; система документооборота на платформе Java Barista; приложение архивации WinZip, созданное когда-то компанией с одноименным названием; электронные таблицы Quattro Pro, купленные у Borland; программа Paint Shop Pro, доставшаяся Corel после приобретения компании Jasc Software; средство трехмерного моделирования Dream3D, а также реляционная СУБД Paradox, опять-таки унаследованная у Borland.

Мрачная картина тяжелого финансового положения Corel является ярким примером отрицательных последствий неумеренного поглощения мелких игроков, которые не располагали достаточными финансовыми ресурсами, но пытались тем не менее конкурировать с гигантами типа Microsoft.

Когда скромный производитель программного обеспечения идет на неоправданный риск, проигравшими в конечном итоге оказываются пользователи ПК.

Компания Corel впервые попала в сферу интересов Vector Capital в 2003 году и была куплена этой инвестиционной фирмой за 133 млн долл. В 2006 году Vector провела акционирование Corel, сохранив, однако, большую часть компании под своим контролем. С того момента ежегодный оборот Corel едва дотягивал до 200 млн долл., ранее же он достигал 250 млн долл. Стоимость акций компании также неуклонно снижалась, особенно в последние 10 месяцев.

В интервью, данном недавно Wall Street Journal, партнер Vector Амиш Мехта признал, что фонд перепробовал в Corel фактически все, включая приобретения, выпуск новых продуктов и смену управления, однако добиться успеха так и не удалось. Впрочем, в падении стоимости акций Corel Мехта обвинил рецессию.

Начиная с весны вероятность обратного выкупа инвестиционным фондом оставшихся акций Corel становилась все более реальной. В марте в Vector предложили 11 долл. за акцию, однако после заявления руководства Corel о намерении выстраивать "альтернативные взаимоотношения" предложение было отозвано. В августе еще два игрока, имена которых в WSJ не были названы, предложили выкупить компанию по 12,5 долл. за акцию. Позже цена была снижена до 10,5 долл. за акцию, а вскоре предложение и вовсе стало неактуальным из-за сложностей с получением банковского кредита.

Еще один фонд VC -- ESW Capital -- в начале ноября купил 17,4% акций Corel по гораздо более низкой цене, составившей 4,75 долл. В бюллетене Dow Jones Newswires сообщалось, что ESW предлагал полностью выкупить Corel, но цена при этом не называлась.

В настоящее время Vector, владеющий 68% акций Corel, намерен предпринять еще одну попытку превратить производителя программного обеспечения в частное предприятие, зафиксировав цену оставшихся акций на уровне 4 долл.

Руководство Corel 23 ноября подтвердило согласие с предложениями Vector. В сообщении говорилось, что полный переход под контроль Vector необходим для быстрого наращивания капитала и ликвидации угрозы дефолта по займам. Предложение Vector означает для других акционеров Corel серьезные убытки, но у компании просто не остается иного выхода, если, конечно, основополагающим является желание сохранить существующие семейства продуктов хотя бы на время.

Несмотря на то что попытки Vector добиться для Corel успеха на фондовом рынке не увенчались успехом, стремление инвестора спасти компанию никогда не ограничивалось словами. В противном случае Corel уже давно могла бы стать жертвой агрессивных действий менее щепетильных инвесторов.

Электронная энциклопедия Википедия, поддерживаемая, казалось бы, нескончаемым источником бесплатной рабочей силы, начала испытывать серьезные трудности: многие добровольные участники этого проекта исчерпали имевшийся запал. Авторы заметки, опубликованной в Wall Street Journal, утверждают, что миллионы добровольцев, принимавших участие в написании и редактировании статей, а также в определении политики Википедии, выходят из проекта. Причем притока новых сил, которые могли бы заменить потерянные ресурсы, явно недостаточно.

У кого-то, наверное, возникнет соблазн заговорить о крушении модели "добровольцев из народа", однако авторы заметки акцентируют внимание на другом факторе, препятствующем более широкому распространению программного обеспечения на протяжении вот уже нескольких десятилетий. Дело в том, что планка входных барьеров для новичков периодически повышается и в конечном итоге достигает уровня, который пользователи уже даже не пытаются преодолевать. Непонятный язык разметки Википедии всегда отбивал у новых добровольцев охоту к пополнению энциклопедии, а множество новых правил, введенных для борьбы со спамом, вандализмом, конфликтами интересов и другими проблемами, привели к тому, что внесение даже минимальных изменений и дополнений превращается в занятие не для слабонервных. Попробуйте, например, установить ссылку на блог, содержащий более полную информацию по данной теме, создать точку входа в тему или персональный раздел, еще не включенный в Википедию. Если внесенные вами изменения до сих пор не блокированы и не скорректированы, велика вероятность, что их удалят чересчур бдительные редакторы, считающие, что ваше дополнение не заслуживает внимания. Авторы заметки в WSJ подчеркивают, что жаркие споры, разворачивающиеся вокруг той или иной статьи, способны вывести из себя даже опытных редакторов. Нет ничего удивительного в том, что у многих людей возникает вопрос: а зачем мне это все?

Но сильно ли данная ситуация отличается от множества других, когда разочарованные пользователи сталкиваются с иными разновидностями программного обеспечения, трудными для понимания, неудобными в эксплуатации или выстраивающими прочие входные барьеры? В своей книге Behind The Cloud ("За облаком") Марк Бениофф приводит цитату из одного старого исследовательского отчета Gartner, в котором утверждалось, что 65% лицензий на программное обеспечение Siebel никогда не использовалось клиентами. Причина проста: установка CRM-приложений Siebel и их эксплуатация были сопряжены с такими трудностями, что многие люди даже не пытались их преодолевать.

За другими примерами тоже далеко ходить не нужно. Многие ли сотрудники вашей организации разобрались с тем, как использовать дополнительные возможности приложений Lotus Notes или Microsoft Word? Сколько ваших друзей отказалось от попытки обновить антивирус или драйверы устройств из-за того, что "идиотский" установочный диск куда-то внезапно исчез?

Мораль сей басни такова: если продукт слишком сложен в освоении или неудобен в эксплуатации, если на пути клиентов возникает чересчур много входных барьеров, они просто откажутся их преодолевать или предпочтут переключиться на что-нибудь другое. Успехи Apple, достигнутые с iTunes, iPod, а теперь и с iPhone, лишний раз доказывают: простое в эксплуатации программное обеспечение и аппаратные средства не только способны привлечь новых пользователей, но и оставить далеко позади могучих конкурентов. Википедии сильно повезло в том, что других столь же популярных электронных энциклопедий в мире пока просто нет. Но если Google найдет способ раскрутить свой хиреющий потихоньку сервис Knol или рейтинг PageRank, которому Википедия устанавливает поисковый механизм Google, внезапно упадет, возникнут неплохие условия для расцвета какого-нибудь альтернативного сервиса.

Возможно ли проникновение столь популярных сегодня средств открытых коммуникаций Web 2.0 в строго детерминированный мир процессов проектирования и производства промышленной продукции? Не только возможно, но и необходимо, и именно этим технологиям принадлежит будущее систем управления жизненным циклом изделия (Product Lifecycle Management), утверждают во французской компании Dassault Systemes, которая является одним из ведущих мировых производителей систем PLM. Тема PLM 2.0 стала одной из центральных на форуме European Customer Forum, ежегодном мероприятии для партнеров и заказчиков DS, прошедшем в середине ноября в Париже.

Впервые концепция PLM 2.0 и технологии ее реализации были представлены в платформе V6, выпущенной DS в прошлом году. В 2009 году на рынок вышли два ее обновления – в июне появилась V6R2010, а на форуме анонсирована V6R2010x.

Как отметил Бернар Шарлес, президент Dassault Systemes, главное отличие PLM 2.0 от PLM 1.0 – это возможность вывести процессы создания продукции за стены инженерных лабораторий и вовлечь в них сообщества, объединяющие всех сотрудников компании-производителя, его партнеров, а кроме того, и это очень важно, будущих пользователей разрабатываемых изделий. Как рассказал Доминик Флорак, исполнительный вице-президент компании по исследованиям и разработкам, использование новых технологий представления изделия "как в жизни" (lifelike experience) позволяет включить в процесс проектирования заказчика изделия, предоставить ему возможность поэкспериментировать с проектом в виртуальной реальности и посмотреть, насколько будущий продукт окажется ему удобен и полезен. С помощью таких технологий потребитель (consumer) становится активным участником создания продукта – consumerActor, как образно выразился Шарлес, а производитель реально может заниматься проектированием с гарантией создания действительно полезного и нужного изделия.

Возможности lifelike experience реализованы в семействе решений 3DVIA, в котором задействованы приобретенные компанией около пяти лет назад игровые технологии. Их использование было продемонстрировано на форуме на примере создания упаковки потребительских товаров, одного из новых направлений деятельности Dassault Systemes: 3DVIA позволяет смоделировать полки реального магазина, "поиграть" с размещением на них проектируемого товара и предсказать возможную реакцию покупателей. Запущенный DS сайт 3dvia.com поддерживает сообщество пользователей и разработчиков трехмерных моделей в самых разных областях, предоставляя им возможность открыто делиться своими разработками и экспериментировать с ними. На форуме была анонсирована поддержка технологий lifelike experience на мобильных платформах.

Еще одно ключевую концепцию PLM 2.0 в компании называют социальными инновациями. Как пояснил Флорак, под социальными инновациями подразумевается не простой перенос социальной сети по принципу Faceboоk для использования в производственной компании, а наполнение такой социальной сети специализированным контентом, поддержка с ее помощью корпоративных процессов PLM и предоставление возможностей lifelike experience. Неформальность общения в социальной сети, утверждает Шарлес, – прекрасный стимул для генерации новых идей. Необходимую комбинацию социального ПО с корпоративными инструментами управления жизненным циклом изделия DS реализует в новой версии платформы управления совместной разработкой изделий ENOVIA. Но предварительно все эти возможности компания опробовала у себя, создав собственную корпоративную социальную сеть, которая, как утверждают руководители Dassault, буквально революционизировала процессы внутренних коммуникаций и совместного творчества сотрудников.

ENOVIA является средой интеграции других продуктовых семейств: CATIA и SolidWorks для трехмерного проектирования продукции, SIMULIA для реалистичного моделирования, DELMIA для цифрового производства. ENOVIA организует жизненный цикл продукта с использованием этих технологий, в том числе предоставляя готовые шаблоны автоматизации бизнес-процессов для производственных компаний в различных отраслях. DS традиционно имеет сильные позиции в таких "тяжелых" индустриях, как автомобилестроение, авиационная и космическая промышленность, а с прошлого года активно занимается диверсификацией своего бизнеса, осваивая другие области применения систем PLM. С этим связано появление в V6 готовых шаблонов бизнес-процессов для новых отраслей, включая высокие технологии, естественные науки, энергетику, розничную торговлю, производство одежды и аксессуаров. И на открытии форума предоставили слово пользователям V6, среди которых были, например, известный модный дом Guess и автопроизводитель Renault, кстати стратегический партнер нашего АвтоВАЗа. Renault планирует к середине 2010 года развернуть платформу V6 для поддержки разработки новых автомобилей в международном масштабе.

На форуме не обошли вниманием недавнее соглашение между Dassault Systemes и IBM, в соответствии с которым DS покупает подразделение IBM по продажам PLM-решений и поддержке заказчиков. Как заявил Шарлес, сделка в 600 млн долл, завершение которой ожидается в первой половине 2010 года, является крупнейшей в истории компании.

Соглашение, с одной стороны, означает окончательное формальное разделение двух компаний и полный переход всех операций, связанных с продукцией DS, в руки самого производителя. С другой – сделка станет точкой отсчета для нового альянса. Как стратегический партнер в рамках IBM Global Alliance компания DS будет отвечать за все операции по продажам и обслуживанию своих PLM-решений, в то время как IBM предоставит услуги по формированию технологической инфраструктуры для их развертывания, свои финансовые сервисы, а также платформу для новой, облачной модели предоставления функций V6. Анонс ENOVIA в облаке планируется на ближайшее время.

В последние годы в Sony напряженно боролись за то, чтобы приспособиться к реалиям цифровой эпохи, и вот теперь ее президент и генеральный директор Ховард Стрингер объявил, что компания обрела надежную опору под ногами.

Стрингер указал на ряд позитивных перемен и рассказал о перспективных планах, ориентированных на агрессивный рост основных направлений бизнеса Sony, упомянув при этом и об определенной смене приоритетов.

Инициатива большей части изменений исходит от обновленной управленческой команды Sony, сформированная в апреле текущего года в результате очередной реорганизации. В отличие от предыдущих оргмероприятий, новая встряска затронула все подразделения компании. Стрингер получил пост президента, а ряд его ближайших соратников возглавили бизнес-подразделения Sony.

В результате реорганизации разработку программного обеспечения, а также всю исследовательскую деятельность решено сосредоточить в рамках одного подразделения, которое будет действовать в интересах всей компании. Консолидированы производственные и снабженческие ресурсы. Сформирована единая команда продаж и маркетинга. Ранее все эти функции в компании были рассредоточены.

Похоже, принятый план оправдывает себя.

"Помимо фундаментальных изменений в организационной структуре, мы добиваемся снижения затрат и доведения их до уровня, который можно считать приемлемым в нынешней конкурентной среде, -- подчеркнул Стрингер. -- Мы закрываем ряд направлений, консолидируем производственные процессы и сокращаем персонал. Все это в совокупности сделает компанию сильнее".

За первые шесть месяцев текущего финансового года экономия Sony достигла 80% запланированных на год 330 млрд иен (3,7 млрд долл.). За последний год компания сократила 19,5 тыс. сотрудников, а запасы компонентов и нереализованной продукции уменьшились на 40% - до уровня в 800 млрд иен.

"Решения стали приниматься быстрее, -- отметил Стрингер. -- Мы впервые консолидировали закупки для производства продукции под марками Sony, PlayStation и SonyEricsson".

Однако поставленная Стрингером еще в 2005 году цель -- выход на 5% операционной прибыли -- до сих пор не достигнута. Планируется, что эту задачу удастся решить к 2013 году. Достижение поставленной цели или по крайней мере приближение к ней необходимо Sony, чтобы убедить инвесторов в коренном переломе ситуации. В прошлом году компания понесла убытки. В этом, по всей вероятности, произойдет то же самое.

Компания продолжает терять деньги в ключевых областях, к которым в первую очередь относятся направления PlayStation и Bravia TV. Вместе с тем в следующем финансовом году, который начнется в апреле 2010-го и завершится в марте 2011 года, соответствующие подразделения должны стать прибыльными.

Стрингер поставил перед компанией очень высокие цели в сегменте телевизоров: в финансовом году, который начнется в апреле 2012 года, на долю Sony должно приходиться 20% общего оборота мирового рынка. Кроме того, планируется расширить ассортимент услуг по доставке видео, музыки, игр и приложений, предлагаемых покупателям различных электронных устройств. В 2012 году их продажи предполагается довести до 300 млрд иен. К этому же времени Sony планирует контролировать 40% рынка устройств для чтения электронных книг.

Некоторые из задач (например, обеспечить прибыльность производства жидкокристаллических телевизоров) озвучивались уже не раз, но большинство относятся к числу новых.

Одна из самых крупных инициатив связана с созданием новой электронной платформы для доставки разнообразного контента на устройства Sony разных типов. Сервис Sony Online Service, как следует из его названия, ориентирован на расширение использования сетевых возможностей цифровых потребительских устройств.

С помощью этого сервиса пользователи смогут загружать на свои устройства видео, аудио, электронные книги и другую информацию, а также получать новые программы. Сервис будет построен на основе платформы PlayStation Network, предназначенной для доставки контента для игровых приставок PlayStation. Однако Sony Online Service будет поддерживать гораздо более широкий спектр устройств.

Принятое в прошлом году в AMD решение перейти на так называемую fabless-модель было ожидаемым. Аналитики отмечали тогда, что отсутствие финансовых резервов для модернизации производства в условиях резкого падения полупроводникового рынка практически не оставляло компании иного выбора. Но выбор этот вовсе не означал автоматического решения всех проблем, тем более – в такое непростое время. С генеральным менеджером AMD в России и СНГ Александром Беленьким мы беседуем о преодолении последствий кризиса, нынешнем положении компании на ключевых для нее рынках и направлениях развития основных продуктовых линий.

– Судя по финансовым отчетам AMD, убытки в первом полугодии 2009 года снизились примерно втрое по сравнению с 2007–2008 годами. Можно сказать, что реструктуризация сразу же дала положительный эффект. Недавнее соглашение с Intel, безусловно, упрочит финансовое положение AMD. Но остается вопрос: куда движется бизнес компании?

О том, что ситуация в нынешнем году не будет простой, было известно еще до его начала. Тем не менее мы предполагали, что к третьему кварталу сможем пройти точку безубыточности. Собственно, это и произошло – по итогам третьего квартала чистая прибыль "продуктовой компании" AMD (без консолидации отчетности GlobalFoundries) составила 2 млн долл., операционная – 47 млн долл. В четвертом квартале мы планируем эти показатели улучшить.

– Начало нынешнего года было очень обнадеживающим для AMD. Платформа Dragon получила лестные отзывы независимых специалистов и производителей материнских плат. Казалось, AMD возвращается на прежние позиции, и итоги первого квартала подтвердили такое предположение. Но дальше развить успех не удалось. Чем это можно объяснить?

Во втором и третьем кварталах доля AMD на рынке процессоров в целом, по данным IDC и Mercury Research, была ниже, чем соответственно в первом и втором кварталах. Но выше, чем в третьем квартале 2008 года. Я бы сказал, что это некий циклический процесс. В начале года, когда кризис особенно свирепствовал, нам удалось распродать складские запасы недорогих 65-нанометровых процессоров, в том числе и в России. Наша доля в этом сегменте была подавляющей, но финансовые результаты были не так чтобы сильно хороши. В двух последующих кварталах у нас росла средняя отпускная цена продукции, что положительно сказалось на нашем бизнесе.

– Оправдал ли себя выпуск трехъядерных процессоров?

В глобальном масштабе трехъядерные процессоры оказались крайне удачным решением для неискушенных пользователей, покупающих готовые системы в розничных магазинах. Для этой категории покупателей важны простые дифференциаторы, в данном случае три ядра больше, чем два. И при этом люди видят, что цена выше не в полтора раза, а значительно меньше.

Нашлись и другие рыночные ниши – для ряда моделей. К примеру, в России выпущенный в феврале Phenom II X3 720 оказался очень популярен у оверклокеров, причем именно благодаря своей пригодности к разгону, безотносительно возможности задействовать четвертое ядро, отключенное при фабричном изготовлении продукта.

Если называть вещи своими именами, это был маркетинговый ход – технология позволяет выпускать изначально двух- либо четырехъядерные процессоры. И вопрос был в том, имеет ли смысл выключать одно ядро, чтобы продавать трехъядерные процессоры в определенных количествах, и есть ли возможность регулировать объемы продаж. Хотели ли мы заменить трехъядерными процессорами двух- или четырехъядерные? Конечно, нет. Идея состояла в том, чтобы попытаться найти дополнительные рыночные ниши. И эта идея сработала.

– Во многих ИТ-компаниях сейчас рассчитывают на рост продаж в связи с выходом Windows 7. Разделяют ли в AMD эти надежды? Какие продуктовые линейки больше выигрывают от появления новой ОС – процессоры AMD или графические продукты ATI?

Непосредственно перед выпуском Windows 7 мы начали поставки на рынок видеоадаптеров с аппаратной поддержкой DirectX 11. Сейчас мы поставляем модели серий Radeon HD 5800 для высокопроизводительных систем и 5700 (топ-уровень массового сегмента). С будущего года мы начнем поставлять недорогие видеоадаптеры с поддержкой DirectX 11 для массового рынка.

Новая ОС хорошо работает на, скажем так, менее нагруженных платформах. С другой стороны, Windows 7 способна раскрыть потенциал и более производительных платформ. Конечно, поддержка DirectX 11 – это плюс прежде всего для графического адаптера, но суть состоит в комбинации – вся аппаратная часть должна соответствовать задачам, решаемым с помощью новой ОС.

Безусловно, Windows 7 будет способствовать движению компьютерной индустрии вперед и преодолению последствий кризиса. Но рост рынка будет больше зависеть от улучшения макроэкономической ситуации в целом.

– По данным IDC, доля AMD на рынке серверных процессоров упала с 14,4% в третьем квартале 2008 года до 9,6% в третьем квартале 2009-го. В прошлом году неудачи AMD связывали с вынужденной приостановкой поставок процессоров Opteron на ядре Barcelona. Чего удалось и чего не удалось достичь с Shanghai и Istanbul?

Когда случилась известная проблема с Barcelona, доля рынка у нас упала взрывообразно. Что произошло дальше? С новыми процессорами очень важно, что называется, попадать в окно, то есть предлагать продукт в тот момент, когда рынок его ждет. С Barcelona у нас был шанс открыть такое окно. Мы его потеряли. Shanghai был продукт уже всем хороший, но и конкуренты к тому времени представили продукты, обладающие достаточно серьезными достоинствами.

Начиная с Shanghai мы перестали падать, но доля рынка все равно чуть-чуть проседала. И с Istanbul движение продолжилось в том же направлении – в чем-то он опережал конкурирующие продукты, в чем-то проигрывал. Но тем не менее ситуацию мы стабилизировали. И теперь весь вопрос в том, когда мы предложим рынку серверную платформу, обладающую значительными преимуществами. Чипсеты для этой платформы уже выпущены, а процессор под кодовым названием Magny-Cours (до 12 ядер, серия Opteron 6100) выйдет в первом квартале 2010 года.

– Как для AMD в России сложился год, прошедший после первой волны кризиса? Каковы виды на ближайшее будущее?

Кризисное падение было очень сильным. По данным аналитиков, в первом квартале 2009 года объемы поставок оказались в два с лишним раза ниже, чем в третьем квартале 2008-го. Но при этом данные свидетельствуют, что относительно рынка падение AMD, например в сегменте настольных процессоров, было не столь резким; мы несколько увеличили свою рыночную долю.

Серьезной проблемой стало падение рубля по отношению к доллару – почти в полтора раза с сентября 2008 года по февраль 2009-го. Это тоже оказало негативное влияние на потребительский сектор.

Что касается будущего, то выход на докризисный уровень, опять же по текущим прогнозам аналитиков, ожидается не ранее 2012 года. Но мы видим, что рынок возвращается на траекторию роста. В будущем году в России ожидается рост ВВП (по различным оценкам, на 2,4–3%), и компьютерный рынок тоже должен вырасти.

– Являясь частью полупроводниковой индустрии, AMD поневоле следует закону Мура, хотя и с некоторым отставанием от Intel. С техпроцессом 32 нм ликвидировать отставание вновь не удалось. Когда и с каким техпроцессом это реально станет возможным?

Не в техпроцессе смысл жизни. И даже представление о техпроцессе как об эффективном маркетинговом инструменте – тоже, на мой взгляд, иллюзия. Если вести речь о ближайшем будущем AMD, то после выделения производства из состава компании мы техпроцессом не занимаемся. Это уже вопрос к фаундри-партнерам. К примеру, переход на техпроцесс 40 нм для графических чипов у нас прошел быстрее, чем когда мы начинали использовать технологию 45 нм для процессоров. Для нас важно, чтобы фаундри-партнеры предлагали нам такой техпроцесс, который бы обеспечивал конкурентоспособность наших продуктов по себестоимости их производства. А как он будет называться, это в конечном итоге не принципиально.

– Год назад, когда было объявлено, что производство будет выделено в самостоятельную компанию, много сомнений вызывала дальнейшая производственная стратегия, согласно которой процессоры собирались выпускать на бывших предприятиях AMD, а производство графических чипов ATI сохранить за фаундри-партнерами ATI. Что-нибудь изменилось с тех пор? Что можно сказать о сравнительной эффективности этих двух моделей?

С фаундри-партнерами мы начали работать еще до поглощения ATI, размещая заказы на производство недорогих процессоров у компании Chartered Semiconductor Manufacturing. Так что fabless-модель нам была знакома, а сейчас мы перешли на нее полностью. Нас связывают хорошие и понятные отношения как с компанией TSMC, которая является изготовителем графических чипов ATI, так и с GlobalFoundries – еще недавно частью самой AMD. Думаю, сейчас еще рано говорить о возможном перераспределении производственных заказов между TSMC и GlobalFoundries. И не стоит забывать о том, что технологически это не всегда возможно.

– Как показали события последних лет, AMD вполне по силам задавать моду в отношении как процессорных архитектур (интеграция с контроллером памяти и графическим ядром), так и технологий производства (иммерсионная литография). На потребительском рынке делать то же сложнее. Характерный пример – ультратонкие ноутбуки. Сначала мы слышим от Intel, что "уже к концу нынешнего года более 20% ноутбуков, продаваемых в магазинах, будут относиться к категории ультратонких". А через несколько месяцев выясняется, что у AMD уже разработаны два поколения платформ для ультратонких ноутбуков. Почему так происходит?

Концепция тонких и легких ноутбуков в индустрии обсуждалась уже давно, поскольку было очевидно, что рынком они востребованы. Но глобальный подход к этому сегменту начался с создания другого сегмента – дешевых решений. Системы на базе процессора Intel Atom в принципе можно было отнести к тонким и легким, но по производительности они, мягко говоря, смотрелись не очень.

Ответа тогда у AMD не было, но мы с самого начала понимали, что даже тонкие и легкие ноутбуки должны обладать приличной производительностью. Свою первую платформу (под кодовым названием Yukon) для этого сегмента мы представили в январе. На этой платформе изначально вышло только одно решение – HP Pavilion dv2. Но дело в том, что у Intel на тот момент не было вообще продукта для этого сегмента.

Поэтому я могу сказать, что платформа тонких и легких ноутбуков была придумана в AMD. Затем мы вновь убедились в том, что Intel – это прекрасная маркетинговая машина. К концу второго квартала пошли массовые поставки ноутбуков на основе концепции CULV (Consumer Ultra Low Voltage). И в них мы увидели, по сути, все те идеи, которые были реализованы в Yukon.

В ответ мы в третьем квартале представили платформу тонких и легких ноутбуков второго поколения. В ноутбуках на этой платформе уже могут использоваться двухъядерные процессоры. Ее поддерживают многие производители, и мы надеемся на успешные предпраздничные распродажи в конце года. Параллельно ведется разработка платформы третьего поколения – под кодовым названием Nile. (Согласно последним данным, платформа Nile включает в себя двухъядерные 45-нанометровые процессоры Geneva, память DDR3, чипсет с графическим ядром DirectX версии 10.1, в качестве опции – дискретную графику DirectX 11. Премьера ее назначена на первое полугодие 2010 года. – В. С.)

– Как обстоит дело с "киллером для Atom"? Что это за процессор и когда он будет выпущен?

Мы работаем над решениями для этого сегмента, то есть для систем, у которых процессор впаян в материнскую плату. О чем-то более конкретном пока говорить преждевременно.

– Будут ли в AMD использовать слово "нетбук»" или станут ждать, пока оно само по себе исчезнет из лексикона ИТ-индустрии?

Посмотрим. Мы не участвуем в диспутах вокруг слова "нетбук". И видим, что рынок устройств такого типа стабилизировался. А популярность тонких и легких ноутбуков растет. Их потенциал, с нашей точки зрения, выше.

– После слияния AMD и ATI ожидалось, что именно в AMD в рамках проекта Fusion первыми выпустят процессор с интегрированным графическим ядром. Но мы видим, что у Intel такой процессор уже готов к выходу в первом квартале 2010 года. А процессоры Fusion, по всей видимости, в будущем году появятся только в виде инженерных образцов. Как вы это прокомментируете?

Концепция Fusion относится не только к процессорной архитектуре. Это, по сути, стало глобальной стратегией всей компании – у нас теперь нет обособленных подразделений, занимающихся только процессорами или только графикой. Мы недавно запустили AMD Fusion Partner Program – единую маркетинговую программу для канала продаж. Fusion находит свое отражение практически во всем, что мы сейчас делаем.

При этом в отношении Fusion для нас не является главным вопрос "когда". Важнее вопрос "как". И ключевой момент состоит не в том, чтобы совместить процессор и производительное графическое ядро на одном кристалле. Наша цель – разработать платформу, которая будет готова к прорыву, и в нужный момент вывести ее на рынок. А что касается реализации в кремнии, то мы к ней идем достаточно планомерно. И когда надо, мы ее выпустим.

– Насколько велик интерес к Fusion Partner Program в тех странах, за которые отвечает офис AMD в Москве?

Можно сказать, что интерес значительный. К программе уже присоединились почти 160 компаний из России и других стран СНГ.

Компания Hewlett-Packard покупает 3Com примерно за 2,7 млрд долл. Таким образом, гигант ИТ-отрасли продолжает стратегию, в соответствии с которой под одной крышей планируется объединить производство компьютеров, средств хранения, сетевого оборудования и предоставление услуг.

Сделка получила одобрение советов директоров обеих компаний. Ее окончательное завершение ожидается в первой половине будущего года. HP предлагает за каждую акцию 3Com 7,90 долл. Это более чем на 2 долл. выше рыночной цены, которая к моменту закрытия последних биржевых торгов составляла 5,69 долл. Для окончательного завершения сделки ее участникам потребуется получить одобрение регулирующих органов в США и других странах.

Коммутаторы и маршрутизаторы 3Com пополнят портфель продуктов HP, которая уже сейчас составляет на рынке сетевых технологий довольно серьезную конкуренцию корпорации Cisco Systems.

"Предприятия ищут способы преодолеть бизнес-ограничения, обусловленные сетевой парадигмой доминирующего на рынке поставщика, -- пояснил Дэйв Донателли, исполнительный вице-президент и генеральный менеджер подразделения HP Enterprise Servers and Networking. -- Мы поможем клиентам построить сетевую инфраструктуру следующего поколения, которая удовлетворит весь спектр их потребностей, начиная от оконечных узлов сети и заканчивая сердцем центра обработки данных".

Благодаря новому приобретению HP сможет воспользоваться результатами исследований и наработок 3Com, а также откроет для себя мощные каналы продаж в Китае, где действует H3C, подразделение 3Com, формировавшееся как совместное предприятие с компанией Huawei Technologies. Кроме того, HP получит доступ к семейству продуктов предотвращения вторжения 3Com TippingPoint.

В условиях дальнейшей централизации и виртуализации центров обработки данных крупнейшие поставщики ИТ придерживаются стратегий, позволяющих охватить все компоненты центров обработки данных и построить единую инфраструктуру сетевых устройств, средств хранения, вычислительных мощностей и программного обеспечения. Представив в начале нынешнего года собственное семейство серверов, Cisco становится прямым конкурентом как HP, так и IBM. С другой стороны, семейство сетевых продуктов HP ProCurve в последние годы ведет активное наступление на позиции Cisco на корпоративном рынке.

3Com с конца 90-х годов пытается не отстать от доминирующей на рынке корпорации Cisco и занимается реализацией различных стратегий, призванных помочь ей занять достойное место под солнцем. Приобретение технологий TippingPoint позволило 3Com упрочить свое положение в области средств предотвращения вторжения. Кроме того, компания уделяет много внимания сетевым решениям для малого и среднего бизнеса.

HP планирует объединить сетевое оборудование 3Com корпоративного уровня и ее продукты безопасности со своими собственными предложениями для оконечных узлов сети, с тем чтобы сформировать всеобъемлющий портфель продуктов.

"Все клиенты, с которыми я разговаривал, просят нас уделять более серьезное внимание сетевым технологиям, -- сообщил Донателли. -- Продукты HP и 3Com практически не пересекаются, и интегрировать их не составит особого труда, поскольку обе компании придерживаются отраслевых стандартов".

"Компания 3Com, ушедшая когда-то с рынка корпоративных сетевых систем, впоследствии испытывала серьезные затруднения во многих регионах, поскольку не обладала достаточной маркетинговой мощью и каналами сбыта, -- подчеркнул Донателли. -- Мы хорошо изучили предложения 3Com и пришли к выводу, что они обладают высокой конкурентоспособностью, и нам имеет смысл объединить свои усилия".

Заключенное соглашение предоставит в распоряжение HP недостающие сетевые устройства для охвата крупных предприятий, а также огромный вес хорошо известной торговой марки.

"HP получит новейший коммутатор ядра сети H3C 12500, который 3Com противопоставляет Cisco Nexus 7000, -- отметил Стив Шугарт, аналитик компании Current Analysis. -- В результате у компании появится реальная платформа, опираясь на которую можно двигаться дальше. Коммутаторы HP ProCurve 8212 и 5400 не слишком подходят для приложений ядра. Зато теперь у HP будет новый мощный и многоцелевой коммутатор".

3Com передаст HP и ряд маршрутизаторов периферийных сегментов сети. В состав семейства MSR входят серверы-лезвия на платформе Linux, предназначенные для работы с приложениями с открытым кодом: IP-УАТС, средствами обеспечения безопасности и оптимизации территориально распределенных сетей. Представители этого семейства по своим функциональным возможностям сопоставимы с весьма успешными платформами Cisco ISR.

Зевс Керравала, аналитик компании Yankee Group, напомнил, что уход десять лет назад 3Com с корпоративного рынка оставил у ИТ-руководителей не самые лучшие воспоминания, но сейчас справиться с негативными последствиями поможет мощь торговой марки и каналов распространения HP.

"Пожалуй, 3Com -- самая недооцененная компания в сетевой области, -- заметил Керравала. -- Ее портфель корпоративных продуктов по широте охвата уступает только портфелю Cisco, и она вполне способна помочь HP укрепить свои позиции в борьбе с лидером сетевого сегмента".

Гордон Хафф, аналитик компании Illuminata, подчеркнул, что нынешнее соглашение является еще одним подтверждением наметившейся тенденции. В качестве других примеров здесь можно привести приобретение корпорацией Oracle компании Sun Microsystems, а также образование альянса, объединившего Cisco, EMC и VMware: "Конечно, у любого соглашения подобного рода есть свои нюансы, но всякий раз мы становимся свидетелями движения в сторону вертикально-ориентированных компаний".