«Подружиться» с финансовым

20:34 09.10.2013

Рубрика Автоматизация предприятий |   936 прочтений



Вероятно, практически любой ИТ-директор находится в каком-то смысле между молотом и наковальней: от него требуют сокращения ИТ-издержек и при этом инициатив по трансформации бизнеса. Как уверяют в Gartner, честное и открытое обсуждение ИТ-бюджета способно выстроить доверительные отношения с финансовым директором, продемонстрировать всем заинтересованным сторонам ценность ИТ и одновременно облегчить требования по снижению расходов.

Защита ИТ-бюджета от постоянных атак, направленных на его сокращение, — реальность, к которой постоянно приходится иметь дело. Однако общая уверенность, что финансовый директор заинтересован лишь в экономии, является заблуждением. На самом деле, это всего лишь реакция на отсутствие прозрачности и полную неопределенность. В таких условиях бюджеты будут год за годом сокращаться до тех пор, пока руководство само не почувствует, что подвергает себя неоправданным рискам или теряет конкурентные преимущества. Разорвав этот замкнутый круг, ИТ-директор сможет не только защитить бюджет, но и обосновать его увеличение.

Ключевые проблемы хорошо известны. Неспособность обосновать ценность ИТ ведет к тому, что перед ИТ-директором ставятся исключительно цели по сокращению бюджета. Большинство ИТ-директоров не могут «выбить» необходимые для реализации критических проектов средства вовсе не из-за недостатка средств, а из-за отсутствия информации по контролю их расходования и неочевидного возврата инвестиций.

Аналитики разработали несколько рекомендаций для ИТ-директоров.

  • Используйте диаграммы для демонстрации «финансового путешествия» ИТ-департамента, включая прошлое, настоящее и предполагаемое будущее.

Один из ключевых принципов построения доверительных отношений с финансовыми директорами – демонстрировать свое благополучие. Они гораздо более благосклонны к успешным подразделениям компании и чаще выделяют средства на их развитие. Графика поможет визуализировать историю успеха ИТ-департамента. Правильно ограничиться пятилетним отрезком, захватив два прошлых и два будущих года.

Например, можно показать, что предпринятые инициативы по оптимизации не только принесли краткосрочный эффект, но будут ощутимы и в дальнейшем. Главное – продемонстрировать свое умение управлять расходами и стратегическое видение. Планы по изменению распределения расходов должны показать, что долгосрочная ИТ-стратегия позволяет достичь большего эффекта.

Важно создать ощущение открытости и прозрачности.

  • Используйте бенчмаркинг – сравнение себя с ИТ-департаментами других компаний отрасли. 

Это второй элемент, помогающий визуализировать состояние дел в ИТ. Использование внешних оценок, проведенных независимыми экспертами, говорит финансовому директору, что ориентации только на внутренний опыт недостаточно. Культура ИТ-департамента сама по себе подразумевает активный взгляд вовне в поисках лучших решений. Описание планов на будущее имеет цель посеять в душе финансового директора зернышко будущих инвестиций в ИТ.

  • Стройте финансовый профиль ИТ.

Финансовый директор будет рад видеть анализ ИТ-расходов в различных разрезах, особенно если он сопровождается комментариями по развитию ИТ.

Важно показать, что ИТ не игнорирует потребности бизнес-подразделений. Ключевой проблемой любого финансового директора является управление наличностью. Компания может временно обойтись без выручки, но без определенного запаса наличных денег она не выживет. Демонстрация того, что ИТ-подразделение может проактивно управлять необходимыми ей наличными, еще больше укрепит доверие финансового директора. График платежей поможет и команде, отвечающей за закупки – платежи не должны приходиться на «трудные» периоды, когда наблюдается дефицит наличности (например, моменты выплат бонусов или дивидендов).

  • Создавайте истории успеха.

Об удачных проектах надо объявлять, в противном случае коллеги предпочтут не заметить их. Заодно ИТ-директор приобретет дополнительную уверенность в себе и своем подразделении.

«Продайте» ИТ, показав эффект от предыдущих инвестиций. С помощью первых трех шагов ИТ-директор показал, что может контролировать расходы, управлять наличностью и мыслить стратегически. Усилить его позиции может рассказ о результатах нескольких проектов прошлого года. В результате создастся ситуация, при которой финансовый директор ощутит, что дальнейшее давление на ИТ приведет к пагубным для бизнеса последствиям. Каждая встреча с финансовым директором должна восприниматься как возможность усилить имидж ИТ как создателя ценности.

  • Демонстрируйте, как могли бы быть использованы дополнительные инвестиции в ИТ с пользой для бизнеса.

Фактически это представляет собой завуалированные запросы на дополнительное финансирование. После демонстрации примеров успешной реализации проектов предложения относительно новых направлений инвестиций выглядят вполне оправданными. Надо заставить финансового директора задуматься, насколько больше пользы принесет ИТ-подразделение, если выделить ему больше ресурсов. Приготовьте план, как потратите дополнительные 5% или 10% бюджета. Определите приоритетные направления инвестиций, конкретные проекты, которые могут быть начаты.

Часто демонстрация ИТ-возможностей необходима не только перед финансовым директором, но и перед остальными бизнес-руководителями, которые могут быть заинтересованными в потенциальных эффектах. Использованные подходы создают имидж ИТ в стиле «возможно все». Их можно противопоставить подходам, основанным на рисках, которые практикуют финансовые директора.


Теги: Автоматизация предприятий