Интервью

Появление первого лица компании на ИТ-конференции – показатель его реального отношения к вопросам ИТ. C генеральным директором Группы компаний «Детский мир» Владимиром Чираховым мы поговорили на конференции SAPPHIRE Now в Орландо о внедрении CRM, о динамическом ценообразовании и о том, сколько времени первое лицо компании должно уделять вопросам информационных технологий.

– Мы беседуем на ИТ-конференции. Говорит ли это о том, что вопросы информационных технологий находятся под вашим личным контролем?

Да, конечно, это говорит о том, что вопрос цифровой трансформации компании, особенно развития электронной коммерции, является для нашей компании стратегическим. Это то направление, куда мы инвестируем больше всего сил и ресурсов, и я, как генеральный директор, – своего времени тоже. Темпы роста онлайн-продаж в текущем году – порядка 100%. Среди специализированной розницы мы, наверное, самые большие в сегменте электронной торговли.

– Можно оценить, какая доля вашего рабочего времени приходится на вопросы, связанные с ИТ?

До 50%. C нашим техническим директором, отвечающим за ИТ-инфраструктуру, я общаюсь ежедневно по несколько раз.

Какая CRM-система сейчас у вас используется?

Продвинутой CRM у нас нет. То, что мы сейчас используем, – это упрощенная система на базе таблицы Microsoft Acсess, в рамках которой возможны только ограниченные рекламные кампании. Какие-то кастомизированные предложения мы рассылаем, но пока их спектр ограничен.

Внутри компании идут дискуссии о том, какую систему выбрать. Одна из возможных «кандидатур» – система SAP. Тем более что довольно много модулей у нас уже внедрено.

– Активно продвигаемая на конференции идея стыковки ERP и СRM, фронт-энда и бэк-энда, для управления пользовательским опытом, насколько она работоспособна на практике?

По этой части пока для нас много открытых вопросов. Мы изучаем компании, у которых есть успешный опыт не только внедрения, но и применения таких систем. Пока непонятно, как мы будем настраивать подобное решение. Будет ли это единая система, объединяющая CRM с ERP, или нет.

– Какие задачи вы ставите перед CRM, которую планируете построить?

Критерием для меня является экономический эффект. Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». То же самое касается и CRM. Если мы будем понимать, что благодаря внедрению мы сможем увеличить выручку и получить дополнительный доход, который с лихвой покроет расходы, для меня это будет ключевым критерием. Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий – деньги.

Как генеральный директор, я не формулирую требования к функциональности. Возможность использовать тот или иной инструмент делегирована сотрудникам, имеющим в этой области больше компетенций.

В части ERP я абсолютно доволен теми результатами, которые мы получили в ходе внедрения системы в нашей компании. Сейчас много говорят о необходимости роста производительности труда в России. Благодаря внедрению ERP-системы нам удалось автоматизировать многие процессы в компании и за три года удвоить производительность труда, если измерять ее как выручку, приходящуюся на одного сотрудника. Был период, когда компания открывала по сотне магазинов в год, и при этом численность сотрудников не росла.

– При внедрении ERP был ли у вас бизнес-план, предусматривающий возврат инвестиций?

Разумеется. Уже на этапе разработки проекта было ясно, что система быстро окупится.

Владимир Чирахов, генеральный директор Группы компаний «Детский мир»: «Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий — деньги»

– Как клиент «Детского мира», должен ли я ожидать, что после внедрения СRM мое общение с торговой сетью изменится? Например, буду ли я получать не стандартную рекламную рассылку, а предложения, сформированные под мои конкретные нужды?

Вы абсолютно точно описали ожидания клиента. На этапе планирования ERP-системы обсуждались модули, которые будут внедрены. В том числе модуль CRM. Поскольку собственного опыта у нас не было, мы хотели посмотреть, как работают компании, которые такой опыт уже имеют, прежде всего телеком и западные банки. В альянсе с зарубежными специалистами мы запустили пилотные проекты различных CRM-систем. И мы тогда пришли к выводу, что необходимости в такой системе нет. У нашей компании массированная реклама на ТВ, рекламная газета, которую мы доставляем в почтовые ящики. При наличии такого покрытия таргетированная реклама давала дополнительную выручку только в ограниченном числе сценариев. И мы не смогли бы покрыть расходы на внедрение.

– Что же изменилось?

Изменилась коммуникация с клиентом. Возросла резистентность к массовым каналам, число телезрителей снижается, эффективность бесплатных газет падает. Мы должны постоянно искать более эффективные способы коммуникации. Одним из них может стать использование CRM.

– Насколько глубоким должен быть контакт с клиентом? Как много вы хотите о нем знать?

Пока у нас нет этого понимания. Поскольку CRM еще не внедрена, мы не собираем большой объем данных и не используем их.

– Вы сказали, что идея «сшивания» систем CRM и ERP пока вызывает у вас вопросы. Вопросы какого рода?

В нашем случае необходимость использования CRM на данном этапе неочевидна. Есть вопросы по конфигурации ИТ-архитектуры, которая может потребоваться в случае внедрения. Эти вопросы мы и собираемся решать в текущем году. И вот поэтому участие в SAPPHIRE очень полезно.

– Что увидели для себя интересного?

Интересного много, но я всегда ищу идеи, которые можно немедленно применить на практике. Из того, что я увидел и услышал, решений, которые можно немедленно использовать в «Детском мире», не так много. Но тут, скорее, все дело в уровне развития нашей компании. Впереди нас ждет достаточно большой путь развития ИТ-инфраструктуры.

– На что смотрели?

Ключевые для нас вопросы – внедрение CRM-систем, развитие собственного интернет-магазина на платформе Hybris, развитие электронной коммерции. Электронная коммерция в нашей компании развивается темпами, которых мы не ожидали. Мы даже начали перестраивать наши розничные магазины, чтобы клиентам было там удобнее получать заказы, сделанные в интернет-магазине.

– Идея динамического ценообразования, насколько она вам интересна?

Интересна. Но важно понимать, что при развитии омниканальной модели разные цены в офлайне и онлайне недопустимы. Цены должны быть обязательно одинаковыми! Поэтому пока мы не рассматриваем внедрение динамического ценообразования. Наша ценовая политика консервативна: обеспечить лучшие цены в регионе нашего присутствия, причем они должны быть одинаковыми как в супермаркете, так и интернет-магазине.

– Какие технологии будут двигать ретейл в ближайшие пять-семь лет?

Разнообразные системы автоматизации. У ретейла две ключевые расходные статьи: аренда и зарплата. В части повышения производительности еще есть целый ряд ИТ-решений, которые пока наша компания не использует, – например, автоматизированные кассы, автоматизация выдачи заказов, которую уже реализуют в Walmart. Целый ряд перспективных технологий, которые предстоит освоить не только нам, но и всему российскому ретейлу.

Несмотря на непростое состояние российской энергетики, позитивная динамика в ней все же наблюдается. Постепенная замена устаревшего оборудования на современные решения дает новые возможности для управления сетями. В «МРСК Сибири» создана одна из первых в отечественной энергетической отрасли систем Интернета вещей (Internet of Things, IoT), которая помогает компании в реальном времени вести мониторинг состояния 250 тыс. км электросетей. Дмитрий Дружинин, начальник управления информационных технологий «МРСК Сибири», рассказывает о цифровизации бизнеса компании и о показателях, на которые влияют возможности Интернета вещей.

- Складывается ощущение, что про Интернет вещей больше говорят, чем делают. Рабочие кейсы встречаются пока редко. Какова история IoT у вас?

Для сектора энергетики тема Интернета вещей довольно живая и перспективная. У нас имеется распределенная сеть очень различных объектов. Ими надо как-то управлять, наблюдать за их поведением. На все объекты не наездишься, поэтому удаленный мониторинг крайне важен, и мы уделяем ему большое внимание.

Первое направление связано с контролем счетчиков. Мы электросетевая компания и обязаны бороться с потерями, особенно с коммерческими. Потери из-за незаконных подключений, испорченных счетчиков и прочих махинаций, выливаются в существенную сумму.

Современные счетчики могут передавать данные по различным каналам, обычно используются SIM-карты. Если в показаниях, предоставляемых потребителями, есть «провалы» либо нелогичные профили потребления, то есть возможность получить данные от самих счетчиков. У нас развернуто решение для анализа этой информации – около полутора лет назад было начато внедрение платформы Smart Metering «Пирамида 2.0». Сейчас такая система охватывает около 70% счетчиков.

Это самая весомая часть проекта IoT, потому что связана с «живыми» деньгами. Обвязывая системой управления, датчики целых районов, удается заметно улучшить ситуацию. Кроме того, у нас есть система расчета баланса полезного отпуска, реализованная на платформе SAP. Мы видим, сколько энергии поступило на вход подстанции и сколько собрали денег. При наличии очевидных нестыковок мы начинаем более подробно заниматься подстанцией, направляем туда инспекторов с мобильным решением и выявляем очаги потерь.

Второе важное направление, связанное с Интернетом вещей, – мониторинг оборудования, в первую очередь подстанций различного уровня. Далеко не везде есть хорошие каналы связи, на крупных подстанциях имеется необходимая инфраструктура, а вот в поселках приходится прибегать к услугам сотовых операторов. Собираемые данные загружаются в систему диспетчерского управления, и специалисты видят, в каком состоянии находится оборудование.

Сейчас проводим исследовательские работы по формированию единой интеграционной платформы, которая могла бы одинаково воспринимать протоколы, идущие с систем телеуправления и с систем коммерческого учета электроэнергии. Таким образом, есть возможность улучшить наблюдаемость нашей сети, охватить не только крупные узлы, но и мелкие сегменты. В случае сбоев мы можем оперативно направлять туда бригады, сократив таким образом простои оборудования и повысив полезный отпуск.

- Два совершенно разных случая: живые деньги, получаемые от потребителей, и отслеживание состояния оборудования, скорее связанное с экономией. Что из этого важнее, с чего начали?

С точки зрения энергетики вопросы учета электроэнергии и надежности оборудования всегда были основными и ставились во главу угла. Все остальное – вторично, включая инвестиционную, бухгалтерскую и финансово-хозяйственную деятельность.

Все-таки учет идет первым, он в приоритете, так как, по нашим оценкам, эффект от учета будет больше, чем от экономии на эксплуатации оборудования. Понятно, что для удаленного управления цифровым оборудованием на подстанциях нужен уже не электромонтер, а айтишник, который стоит дороже. Поэтому экономия на эксплуатации выражена не столь явно.

Собрать с потребителей деньги проще – поставил счетчик, настроил систему мониторинга. Экономия на эксплуатации – дело долгое и менее рентабельное, но вопрос надежности имеет стратегически важное значение.

- Каково место Интернета вещей среди других реализуемых проектов и в целом в ИТ-стратегии?

Сейчас важность Интернета вещей заметно повышается в связи с цифровизацией сети. Активно идут реконструкция и строительство новых подстанций, их оснащение цифровыми устройствами сбора данных и управления подстанциями – электронными исполнительными механизмами. В этом случае роль Интернета вещей возрастает многократно, поскольку в условиях «идеальной» цифровизации сеть может саморегулироваться: элементы сети могут общаться между собой и передавать друг другу нагрузку. Однако это в будущем.

Ближе и актуальнее для нас то, что современные устройства ложатся в основу системы поддержки принятия решений для диспетчера, подсказывая ему варианты действий. Например, благодаря электронике можно очень точно регулировать сеть, управляя качеством электроэнергии. Электронная подстанция быстрее реагирует на отклонения и дает возможность принимать предупредительные меры.

- Еще несколько лет назад аналитики говорили о построении в энергетике «умных» сетей, а отечественные компании возражали, утверждая, что пока «не до жиру», поскольку оборудование очень изношено и приходится латать дыры, используя более простые решения, и умная составляющая еще долго будет неактуальной. Действительно ли все так плохо?

Я не могу говорить за главного инженера, отвечающего за эксплуатацию, но действительно имеет место высокий уровень износа оборудования. Тем не менее здесь важно правильно расставить приоритеты. Например, мы инвестируем в полную реконструкцию подстанций, когда устаревшее оборудование заменяется на абсолютно новое. Наши сети становятся все более цифровыми.

- Какие системы являются основными потребителями данных с устройств? И что будет в дальнейшем?

Мы уже много лет занимаемся созданием единого информационного пространства на платформе SAP. Сделаны очень важные шаги в этом направлении: реализован контур ремонтной деятельности, у нас есть полностью паспортизированное и внесенное в нашу систему оборудование, для которого ведется измерение параметров. Данные в учетную систему вносятся частично вручную, частично с применением мобильных устройств. Кроме того, имеется функционал для расчета полезного отпуска и балансов электроэнергии. Сейчас мы будем приступать к созданию платформы, которая позволит многократно повысить собираемость данных, обеспечив нас актуальными данными о большинстве сегментов сети. Таким образом, корпоративные системы претерпят изменения, но основная наша задача – наполнить их качественными и оперативными данными.

- На построение цифровой инфраструктуры, хранение и анализ данных требуются инвестиции. Окупаются ли они? И за счет чего?

Цифры окупаемости пока назвать трудно, проект находится в активной фазе. Но мы занимаемся расчетом эффекта. Для себя видим, что основные финансовые эффекты лежат в учете. Эксплуатационные же эффекты сводятся к снижению недоотпуска электроэнергии и исключению рисков незапланированных ремонтов, связанных с авариями. Электроника реагирует на нештатные ситуации – например, скачки напряжения – быстрее, и зачастую удается избежать выхода из строя крупных узлов. Но еще раз хочу сказать, что снижение затрат на рядовой персонал и сокращение числа выездов нивелируется ростом количества ИТ-специалистов, которые обходятся недешево.

Сейчас мы пытаемся выработать требования к эксплуатации современного оборудования, сформировать подразделение, которое будет этим заниматься. Думаю, такая проблема станет актуальной для многих – подстанции 70-х годов будут уходить в прошлое, и им на смену будут приходить новые решения.

- О чем идет речь в первую очередь: об анализе данных «на лету» для принятия мгновенных решений или о ретроспективном анализе – выявлении каких-либо тенденций?

Мы занимаемся и тем и другим. Во-первых, мы всерьез занялись обновлением SCADA-системы, выбираем, какое именно решение будем развивать. Здесь, действительно, речь идет о данных «на лету», которые в режиме реального времени поступают на пульт диспетчера. Но при этом мы занимаемся и такими вещами, как ретроспективный анализ в части потерь. Мы должны видеть динамику своей сети, происходившие в ней перетоки.

- Где рутинные процессы и большие данные – там машинное обучение и искусственный интеллект, снижающие влияние человеческого фактора. Каковы планы в этом направлении?

Мы видим здесь перспективы в части прогнозирования ремонтов. Разумеется, было бы неплохо применять машинное обучение для прогнозирования ремонтов оборудования. Получая оперативные данные, система на основе их анализа вполне может выдавать рекомендации. Но сейчас это пока на уровне проектной деятельности и формирования требований. Система планирования ремонтов у нас организована так, что мы подчиняемся различным регламентам – Ростехнадзора, Минэнерго и т.п. Пока порядок таков, мы можем у себя проводить различные пилоты, но дальше них дело не пойдет.

- Вы представили в рамках SAP Forum решение на базе дополненной реальности. Каковы основные сценарии использования этой технологии в энергетике?

Нами был реализован концепт-проект на базе Microsoft HoloLens и игрового движка Unity, отражающий возможности технологии дополненной реальности и сферы ее применения. Для себя мы видим ее в качестве помощника в принятии решений для линейных сотрудников и оперативно-выездных бригад. Когда они выезжают на объект, алгоритм дополненной реальности позволяет привязать регламент обслуживания подстанции или действий в ситуации, связанной с ремонтом, к физически стоящему перед людьми оборудованию, поэтапно подсвечивая те элементы, с которыми необходимы манипуляции. Благодаря этому упрощается работа, снижаются требования к выездному персоналу и у нас появляется возможность сосредоточить наиболее опытных специалистов в центрах компетенций, откуда они могут давать советы «через плечо». Как минимум, диспетчер может проанализировать действия сотрудника и подтвердить, что напряжения на клеммах нет и можно проводить дальнейшую работу. К сожалению, когда стояло старое оборудование, на этом этапе иногда бывали несчастные случаи.

Второе направление для применения дополненной реальности – тренажеры. Сейчас молодые специалисты обучаются на физических макетах, и освоение ими материала приходится проверять. Но система дополненной реальности может не только подавать материал в графическом виде, но и сама проверять правильность действий. Главные инженеры очень живо поддержали концепцию тренажеров.

- Какова цель проекта? «Поиграть» с технологией и получить первые наработки или продемонстрировать руководству?

Обе цели были важны. Мы впервые имели дело с дополненной реальностью, и было необходимо понять, каковы ее возможности, как она работает. Но следовало и заинтересовать руководство, показав перспективное направление и побудив обсуждать технологию в своих кругах.

- Каким вы видите дальнейшее развитие информационных систем «МРСК Сибири»? Какова ваша роль в этом процессе?

Мне интересна проектная деятельность, я хотел бы и дальше развивать новые технологии. Отрадно видеть, когда люди начинают использовать то, что удалось создать, осознают реальную пользу инструментов.

Среди наиболее актуальных проектов хотелось бы выделить именно создание единой интеграционной платформы, исследования по которой сейчас ведутся. Там ожидается разносторонний эффект, существует много заинтересованных бизнес-пользователей. Сделать серьезный продукт, который полезен широкому кругу пользователей, – это серьезная мотивация.

Цифровая трансформация, проходящая в компаниях, не в последнюю очередь касается и принципов работы с персоналом. Определенную роль в этом процессе играет геймификация, находящая все большее применение в качестве средства мотивации сотрудников. «Норникель» не стал здесь пионером, однако в рамках прошедшего SAP Forum компания представила инновационный продукт по нематериальной мотивации сотрудников с использованием блокчейна и криптовалюты WorkCoin. Юрий Шеховцов, ИТ-директор «Норникеля», рассказывает о первых результатах использования геймификации, с помощью которой компания пытается шире вовлечь ИТ-персонал в инновационную деятельность и цифровую трансформацию.

- Геймификация все шире используется в компаниях, ее постепенно начинает воспринимать всерьез даже топ-менеджмент. Каков путь этой методологии в «Норникеле»?

Действительно, топ-менеджмент уже считает геймификацию одним из инструментов мотивации персонала. Но для нашей компании это, скорее, инструмент менеджмента среднего звена, определенных структур. В частности, он применяется в недавно созданном Общем центре обслуживания (ОЦО). Нам, как и многим другим компаниям, необходима нефинансовая стимуляция сотрудников, чтобы побудить их к более креативному подходу, мотивировать. Геймификация довольно успешно  используется нами в этих целях.

Мы начали прорабатывать систему геймификации с прошлого года. Сейчас идет централизация ИТ-персонала в ОЦО, где с сотрудниками уже начинают работать по-новому.

- Обычно компании геймифицируют процессы обучения или работу тех подразделений, процессы которых лучше всего вписываются в игровые схемы. Например, отделов продаж. Какие процессы охватили вы?

Как ни странно, к айтишникам это тоже вполне применимо. Особенно, когда дело касается нестандартных идей, интересных решений. За это принято поощрять сотрудников, мы это делаем в игровом формате.

Поощрение за инновации может применяться в любом подразделении, где акцентируется внимание на нестандартных подходах.

- Откуда появилась идея геймифицировать работу ИТ-подразделения, в каком направлении проект будет развиваться?

Мы не первые, кто идет путем создания внутреннего инсорсера, поэтому нам доступны на выбор лучшие практики и хорошо зарекомендовавшие себя подходы. Наиболее интересные мы с удовольствием используем. Каким образом, помимо денег, можно удержать специалистов в компании? Надо сделать так, чтобы им было интересно! Такие, казалось бы, мелочи, как геймификация, очень этому способствуют. Но очень важно, чтобы происходящие при этом культурные изменения поддерживались руководителями подразделений.

Объединение специалистов в рамках единой компании очень удобно для проведения таких изменений. Но вот тиражировать аналогичные подходы на бизнес-подразделения, вероятно, будет сложнее. И из-за территориальной распределенности, и из-за наличия разных юридических лиц.

Если говорить о развитии проекта, то в части ОЦО, который охватывает кадровый, бухгалтерский и ИТ-персонал, обсуждаемые нами инструменты мотивации персонала заложены в HR-стратегию.

Кроме того, сейчас есть новое для нас направление – цифровая лаборатория. Возможно, геймификация здесь будет применяться в производственных подразделениях. Это позволило бы сотрудникам посоревноваться друг с другом в решении конкретных задач. Там, где есть связка ИТ и бизнеса, геймификация точно будет работать.

- Какова ваша роль как ИТ-директора в построении системы геймификации?

Я не принимал активного участия в разработке инструмента. Моя роль простая – поддержать этот процесс. Любая крупная компания имеет множество процедур, которые позволяют конвертировать накопленные виртуальные очки в призы и поощрения. И должна быть технически к этому готова.

- Какая платформа использовалась для реализации системы?

Мы не изобретали велосипед – используем веб-портал. Это самое доступное средство коммуникаций с сотрудниками. Если потребуется другая платформа, мы будем рассматривать и такой вариант. Но пока проект молод, портальные технологии вполне нас устраивают.

Наверное, есть готовые облачные решения, но надо понимать, что каждая компания имеет свою культуру взаимодействия с сотрудниками. Подходы, стимулирующие одних, могут не сработать в отношении других. Потребуется адаптация, и на нее понадобятся деньги и время.

Гораздо важнее проработать сам процесс.

- Как известно, главная ценность геймификации – не развлечение персонала, а стимулирование правильных моделей поведения. Какие идеи заложены в систему и как они соотносятся с игровыми процессами?

Да, геймификация – не для развлечения. У всех проектов есть вполне конкретная цель. У нас она заключается в генерации идей и их реализации внутри подразделений. Во многом успех зависит от целевой аудитории и охватываемых процессов. Например, процесс обучения может заключаться просто в чтении книжек, а может стать интерактивным, с подключением виртуальной и дополненной реальности. Если говорить о представителях поколений Y и Z, то они вообще не любят читать, отдают предпочтение видео. У них абсолютно другое мировоззрение, но знаний ничуть не меньше, чем у читающих людей.

Недавно в Норильске прошла выставка, на которой мы представили технологию дополненной реальности. Было очень много идей (в частности у электриков) относительно обучения персонала. Предлагалось обучать персонал не по книжкам – это неэффективно, а через визуальную подачу материала.

Более того, результаты книжного обучения приходится проверять с помощью традиционного экзамена, в то время как система дополненной реальности позволяет сдать его в электронном виде и в игровой форме. За успешно освоенный курс сотрудников награждают «монетами», которые затем можно как-то реализовать.

- На что в большей степени направлена геймификация – на инновационные вещи или рутину?

Мы начали с инноваций, но сейчас прорабатываем оба направления. Реализовать можно что угодно, вопрос только в одном: работает метод или нет. Здесь важную роль играет наше взаимодействие с HR, которое позволяет понять, что на самом деле стимулирует людей. Это не всегда столь очевидно, как может показаться на первый взгляд.

- Насколько легко была воспринята сотрудниками система? Потребовались ли усилия по ее продвижению?

Тема воспринимается достаточно легко. Конечно, одними быстрее, другими медленнее. Иногда скорость восприятия зависит от возраста человека, профессии. В любом случае поощрение приятно любому. Вопрос лишь в том, как его правильно подать.

Геймификация – не панацея, а лишь один из инструментов мотивации. Никто не отменял такие традиционные методы, как выплата бонусов. И также абсолютно очевидно, что игровые бонусы не могут быть соизмеримы с основным доходом.

- Каких результатов в итоге удалось достичь и что еще ожидается в будущем?

Мои ожидания простые: повышение вовлеченности персонала, лояльности к компании. Я измеряю эти показатели с помощью опроса, вопросы приходят на мобильный телефон.

Если какой-то показатель «проседает», нужно срочно искать причину. Для этого существует целый набор методов. В первую очередь – работа с линейными руководителями. Их роль в обеспечении вовлеченности персонала крайне важна, составляет 60-70%.

Нужно разбираться, как, к примеру, руководитель работает с людьми. Хвалит ли их в случае успеха или в случае очевидной вовлеченности, когда, например, специалист остается на работе внеурочно.

- Зачем потребовался блокчейн? Каково его место в реализованной системе?

В данном случае мы показываем возможности блокчейна в области защиты данных, не более того. Это важно для многих наших сотрудников, в том числе потому, что сейчас это модно. Возможности данной технологии в реальных «боевых» условиях интересуют многих.

Когда сотрудники управления корпоративными данными предложили сделать часть геймификации на блокчейне, я не смог им отказать. Коллеги видели в этом драйв и мотивацию, нам нужно было протестировать блокчейн как инструмент.

Следует признать, что применение блокчейна к задачам геймификации не является целевым. Скорее, мы исследуем саму технологию, нарабатываем экспертизу. Велика вероятность того, что уже в ближайшем будущем полученный опыт потребуется для решения более серьезных бизнес-задач. Например, при реализации контрактов. Такое вполне возможно, с учетом скорости цифровизации российской экономики.

- Как вы вообще относитесь к блокчейну? Оценки перспектив этой технологии очень разные…

Я верю в технологии, которые приносят пользу и упрощают людям жизнь. К примеру, существует идея, что при помощи блокчейна можно определить, дошли ли бюджетные деньги до конечного потребителя в регионе. Польза прозрачности бюджетных потоков очевидна. То же самое касается контрактов и сделок.

Я считаю, что данная технология будет работать. Это лишь вопрос времени и целесообразности.

- Каковы дальнейшие планы по развитию и технологии блокчейна, и платформы геймификации?

Чем дальше мы идем в цифровые технологии и погружаемся в виртуальный мир, тем чаще будем сталкиваться с необходимостью мотивировать сотрудников не только деньгами, но и интересной подачей материала. К этому надо добавить особенности нового поколения, которое мыслит иначе. Геймификация имеет не только осязаемое будущее, но и носит прикладной характер: курсы, новые идеи… сценарии, которые стимулируют и мотивируют персонал.

Ну а блокчейн – это технология будущего в тех сферах, где он позволяет упростить процессы и обеспечить прозрачность. Мир точно будет идти в этом направлении. Вопрос только в том, насколько он к этому готов. Но в цифровой стратегии, скорее всего, эти механизмы будут востребованы.

Гибкие методологии управления ИТ находят все большее признание в страховом бизнесе. Одной из организаций, успешно применяющей эти методики, является государственная страховая компания «Югория». Она обслуживает сегодня свыше 40 тыс. юридических лиц и около 2 млн граждан, предоставляя широкий спектр услуг по 21 виду страхования и перестрахования с использованием более чем 60 различных правил страхования. Особое внимание компания уделяет развитию филиальной сети, которая сейчас состоит из 73 филиалов, более 200 агентств и точек продаж в 50 регионах России. Виталий Шишаев, руководитель отдела внедрения и сопровождения сервисов ГСК «Югория», рассказывает, как с помощью гибких методологий управления ИТ-услугами удается оперативно адаптировать инфраструктуру для удовлетворения запросов бизнеса. Силами объединенных команд, включающих бизнес-пользователей и ИТ-специалистов, обеспечивается развитие компании на высококонкурентном рынке страховых услуг, при этом гармонично сочетаются надежность государственного предприятия и динамичность коммерческой структуры. Виталий Шишаев - один из докладчиков форума ITMF-2018.

– Насколько необходимы сегодня методики Agile в страховом бизнесе?

В страховом бизнесе сейчас требуются быстрые и решительные шаги по привлечению клиентов и снижению убыточности. Возьмем, к примеру, добровольное автострахование (КАСКО), где, с одной стороны, очень большая конкуренция, а с другой – растет стоимость ремонта автомобиля и вследствие этого увеличивается средняя выплата. Чтобы заполучить клиента, нужно предложить ему конкурентный продукт по рыночной цене, оставаясь в зоне рентабельности, а это влечет за собой постоянные изменения в бизнес-процессах, которые необходимо проводить быстрее конкурентов. Методы Agile здесь очень хорошо подходят.

– Как вообще бизнес воспринимает сегодня методологии Аgile?

В нашем случае правильнее говорить о гибких методах управления проектами, поддерживающих ценности Agile. Это очень важная деталь, потому что Agile – это история про команды, про культуру роста и развития, что может войти в конфронтацию с культурой контроля, в которой существует финансовая организация, если не создать правильных мостов. В качестве такого моста на одном из этапов развития нашей системы управления ИТ мы включали представителей бизнеса в кросс-функциональные команды, в которых были и сотрудники эксплуатационных служб. Все эти команды слаженно работали по методологии канбан. Я уверен, что бизнес понимает основные возможности, которые дает Agile, – последовательно двигаться к цели, оперативно получая обратную связь, своевременно ее отрабатывать, корректировать ситуацию и совместно идти дальше

– В чем главные преимущества коммуникаций внутри объединенных команд?

В объединенных командах быстрее обеспечиваются коммуникации и устраняются противоречивые цели. Взаимодействие между подразделениями при проведении изменений осложняется, если отсутствуют ясные требования, не налажено взаимодействие между ИТ- и бизнес-подразделениями, если предпринимаются попытки создать решения в отрыве от реальной инфраструктуры и пр. Гибкие методологии разработки позволяют уменьшить такие риски, показывая, как преодолеть трудности. Необходимо создать единую команду специалистов, совместно работающих от согласования концепции до ее внедрения, а не прибегать к услугам разрозненных команд, взаимодействующих лишь через формальные документы. Регулярные встречи разработчиков с представителями подразделения-заказчика и с ИТ-специалистами, участвующими в повседневной поддержке информационных систем (а в идеале – их постоянное присутствие в командах), дают преимущества: конечное решение отвечает реальным требованиям бизнес-заказчиков, а при проектировании и реализации решения учитывается мнение сотрудников, занимающихся эксплуатацией.

– Каковы главные уроки процесса объединения команд разработки, эксплуатации и бизнеса?

Можно сберечь много времени и сил, обычно затрачиваемых на формальное взаимодействие бизнес-заказчика и аналитика, аналитика и разработчика и т. д. Когда у команды общая цель и единая ответственность за результат, ей не нужно тратить время на лишние формальные бумаги. Из отрицательных уроков назову только один: цели менеджеров, входящих как представители бизнеса в объединенные команды, не всегда соответствуют стратегическим целям компании, они могут увести команду не туда, потратив ценные ресурсы на тактические улучшения – например, на оптимизацию отдельного этапа бизнес-процесса, которая в целом может быть просто в компании не замечена.

– Каков ожидаемый или уже полученный эффект от перехода на Scaled Agile Framework?

Прозрачные коммуникации на всех уровнях компании. На самом деле SAFe слишком объемен для нас, так что пока мы берем из него только актуальные для нас инструменты, один из которых – уровни коммуникаций. На самом верхнем уровне портфеля определяются стратегические проекты, каждым из которых руководит один из заместителей генерального директора, далее на уровне программы стратегический проект декомпозируется на проекты изменений и проекты автоматизации. Получается система, в которой, во-первых, задействовано высшее руководство, средний менеджмент и ИТ, а во-вторых, все работают над достижением стратегических целей компании. Кроме этого, в любой момент времени можно понять, кто над чем сейчас работает и почему.

– О чем вы планируете рассказать 22 мая на IT Management Forum 2018 ?

Об истории трансформации системы управления ИТ нашей компании: о бизнес-контексте и предпосылках принимаемых решений, проблемах, с которыми мы столкнулись, и способах их решений, о командах и организации их взаимодействия. Особо остановлюсь на том, что бы я стал делать по-другому, если бы мы в ГСК «Югория» заново начали проект перестройки работы по методике Agile.

Здравоохранение – та область, где цифровизация способна дать наиболее значимый и заметный эффект. По ряду причин отечественная медицина существенно отстает от других стран в использовании современных технологий, и сейчас государству приходится прилагать гигантские усилия, чтобы сократить этот разрыв. Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России с полным правом можно отнести к числу лидеров отрасли. Руководство учреждения очень серьезно относится к вопросу эффективности технологических и организационных процессов. Не случайно ВЦЭРМ первым в стране прошел процедуру сертификации на соответствие международному стандарту информатизации медицинского учреждения. Михаил Бахтин, помощник директора ВЦЭРМ по медицинским информационным технологиям, рассказывает о своем видении влияния новых технологий на здравоохранение, об этапах цифровой трансформации, отношении к телемедицине и о роли сертификации в дальнейшем развитии организации.

Как за последние годы изменились потребности современной медицины в ИТ? Как меняются приоритеты организаций, что выходит на первый план?

Самое главное – компьютеры наконец-то перестали быть в медучреждениях диковинкой. Раньше при посещении других учреждений приходилось слышать вопросы вроде «Сколько у вас компьютеров на 10 врачей?». Сейчас такого нет. Компьютеры есть везде, где происходит информационный обмен. Медицинские информационные системы стали действительно медицинскими, а не бухгалтерскими или учетными. Лечебные учреждения теперь больше думают о том, как облегчить врачу работу с информационными системами, как быстрее организовать передачу медицинских данных между подразделениями, как сделать это взаимодействие более простым, дешевым и эффективным.

Михаил Бахтин Возраст: 48 лет Послужной список: 2008 – настоящее время ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС России, помощник директора по медицинским информационным технологиям 2001–2008 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, начальник информационно-аналитического отдела 1998–2001 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, научный сотрудник 1995–1998 Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, научный сотрудник Образование: Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, факультет подготовки врачей Фото: ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС россии

А что изменилось в вашем центре?

В 2012 году произошло знаковое событие: у нас открылись вторая клиника и поликлиника. Так мы превратились в небольшую госпитальную группу с терапией, хирургией, поликлиникой и реабилитационным центром. Для нас вопросы организации взаимодействия – причем не столько управленческие и финансовые, сколько медицинские – встали во главу угла. Именно превращение в госпитальную группу подвигло нас к модернизации наших информационных систем, в частности к замене зарубежного решения MedTrack на отечественную МИС qMS.

Есть ли черта, отличающая вашу организацию от других медучреждений? Какие это накладывает особенности на требования к ИТ?

Мы – ведомственное лечебное учреждение. Наше основное предназначение – оказание специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи военнослужащим и сотрудникам МЧС. Таких ведомственных госпиталей довольно много. Вместе с тем мы являемся единственной клиникой в Приморском районе Санкт-Петербурга, где проживает почти 650 тыс. человек, поэтому вынуждены взаимодействовать с городом. В рамках ОМС мы дежурим по городу и принимаем пациентов по пяти нозологиям, сочетая ведомственную работу со стационаром, дежурящим в системе города по скорой помощи. Есть и договорные отношения со страховыми компаниями и предприятиями. Таким образом, у нас есть различные направления деятельности и источники финансирования. Обеспечить работу по нескольким направлениям и при этом соблюдать правила финансовой дисциплины без информационной системы невозможно.

Если сравнить ведомственные организации с коммерческими клиниками, то кому в нынешней ситуации легче, кто способен активнее развиваться?

Никому не легче. Нельзя вот так явно выделить и, исходя из этого критерия, оценить организации, работающие по различным финансовым моделям. У каждой есть свои преимущества и ограничения. Плюс бюджетных учреждений в том, что им не надо арендовать землю и здания, но зато коммерческие компании свободны в выборе партнеров, поставщиков и не связаны рамками электронных торгов.

Развиваются же быстрее те, где в руководстве более сильные визионеры и организаторы, способные вести свои организации в правильном направлении. Такие люди есть как в коммерческих, так и в государственных структурах.

Вы уже много лет находитесь в ИТ-руководстве ВЦЭРМ, его информационные системы закладывались и создавались при вашем участии. Как за это время менялись ваши личные взгляды на принципы построения ИТ в организации?

Кому-то может показаться, что я «засиделся». Но, я напомню, есть «американский» тип развития руководителя, когда рост заработной платы и статуса сопровождается сменой места работы. А есть «японский», когда специалист растет внутри предприятия. В нашей стране эти подходы часто смешиваются. Что касается меня, то до 2012 года я работал в рамках одной клиники, а сейчас перешел на должность директора по медицинским и информационным технологиям в группу компаний. Есть и рост объемов, и расширение ответственности, и это позволяет не «закиснуть» на одном месте.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой. Сейчас вопрос о приобретении компьютеров для врачей (как это было еще совсем недавно), к счастью, уже не стоит. Теперь надо решать, какие сервисы помогут сделать работу специалистов более эффективной.

Человек всю жизнь чему-то учится. Личные взгляды наших специалистов развивались в соответствии с теми тенденциями, которые появлялись в ИТ вообще и в плане их применения в здравоохранении в частности. Зачастую мы шли быстрее рынка. Например, вопрос об отказе от создания собственной информационной системы и поиске готового решения был поставлен у нас еще в конце прошлого века, когда для многих такой подход был далеко не очевидным. Наши решения уже давно базируются на облачных технологиях, в облака мы перешли задолго до того, как это стало общим трендом.

Поскольку основная наша рабочая информация – сведения о состоянии здоровья, относящиеся к специальной категории персональных данных, то мы были и остаемся адептами приватных облаков. Да, облачные технологии обладают преимуществами, но своим ЦОДом и его безопасностью мы хотим управлять сами. Ставя во главу угла надежность сервисов и безопасность наших данных, мы берем лучшее из обоих подходов.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достигнуть нового уровня развития процессов.

МИС qMS, ставшая основой для обеспечения работы организации, была у вас внедрена еще в 2010 году. Практика показывает, что за такое время часто устаревают и архитектура, и платформы, да и потребности организаций существенно меняются. Как удается обеспечить актуальность вашей информационной системы?

Еще в 1999 году мы выбрали стратегического партнера – компанию «СП.АРМ», и мы идем с ней рука об руку. Вместе мы внедряли и первую, австралийскую, систему, а потом переходили на их собственную разработку qMS. Наша система меняется еженедельно и ежеквартально, мы постоянно получаем обновления и новые релизы. Но главное – мы сами стараемся развиваться одновременно с системой, чтобы используемые технологии соответствовали как веяниям времени, так и нашим потребностям.

Два года назад у нас значительно обновился интерфейс системы – традиционно больной вопрос для пользователей. Тем не менее переход произошел без заметных эмоциональных проблем. Улучшился не только функционал системы, повысилось удобство – ведь негоже, когда пользователи мучаются, богаче стала цветовая гамма – надо учитывать психологический момент. Мы не разделяем эти вещи, считаем, что всё должно быть гармонично.

Интерфейс изменился вслед за потребностями врачей, которые стали понимать, что может им дать система. Появились новые, большие мониторы, появилась возможность отображать больше информации. Врачи не только начали пользоваться статистическими данными, но и больше стали писать и читать.

Под чьим контролем происходит развитие системы и как обеспечить соответствие этого развития потребностям медицинской организации?

Производителю удалось организовать вокруг своего продукта социальную среду. У нас есть «клуб любителей qMS»: ключевые пользователи системы регулярно, раз в квартал, собираются на конференции. Они оценивают ожидаемые новшества, делятся опытом. Благодаря такому тесному взаимодействию и удается согласовать ожидания. Здесь у нас получается влиять на разработчика, тогда как, например, продукты Microsoft мы вынуждены принять такими, как есть.

В январе ВЦЭРМ получил международное признание – сертификат соответствия стандарту HIMSS. Зачем потребовалась сертификация и чья это была идея?

Мы внимательно следим за работой своих коллег, в том числе зарубежных. Например, в нашей стране есть Ассоциация развития медицинских информационных технологий (АРМИТ). Она объединяет разработчиков и позволяет развивать свои продукты. В мире же существует Healthcare Information Management Systems Society (HIMSS) – организация, помогающая и разработчикам, и лечебным учреждениям более эффективно внедрять ИТ в медицинскую деятельность. Но если в рамках АРМИТ оцениваются сами инструменты – проводятся конкурсы на лучшую медицинскую систему, лучшую лабораторную систему и лучшую систему для профосмотра, то международные оценки пошли дальше. Согласно философии наших зарубежных коллег, работать можно с любыми решениями, значение имеет то, как используются эти технологии. Нам захотелось оценить свои силы, понять, правильно ли мы используем внедренные решения в работе клиники. Стало ясно, что необходим независимый внешний аудит.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достичь нового уровня развития процессов.

Да, нам важно было знать, насколько мы соответствуем международному уровню. К сожалению, в большинстве российских лечебных учреждений еще недалеко ушли от убеждения, что достаточно «расставить везде компьютеры», и для них пока наш подход неактуален. Нас уже интересует эффективность.

А в мире такая сертификация считается стандартом?

Нет, в отличие от лицензии, гарантирующей соответствие минимальным критериям качества, сертификация – добровольное мероприятие, но оно и ценится выше. Например, в системе лицензирования абсолютно нет требований к осуществлению информационного обмена внутри лечебного учреждения, проведению учета и формированию отчетности. В будущем можно ожидать, что требования по информатизации рано или поздно попадут и в критерии лицензирования. Когда братья Райт построили свой первый самолет, он, конечно же, летал без сертификатов. Но сегодня любой выпущенный самолет проходит сертификацию по массе параметров.

Для нас стремление соответствовать международным стандартам стало добровольным шагом, позволившим узнать уровень зрелости нашей организации, у нас появилась возможность оценить правильность использования внедренных систем. В процессе аттестации мы узнали, как эффективнее применять технологии в лечебном процессе. Можно сказать, мы прошли курс повышения квалификации с использованием ИТ.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой

Что реально дало бизнесу такое признание успехов?

В процессе подготовки и прохождения аттестации мы внедрили систему поддержки принятия врачебных решений. Если раньше это были отдельные сервисы, то теперь они стали связанными. Мы организовали более тесное взаимодействие между врачебным и сестринским персоналом: медсестры делают такие же записи, что и врачи, и обмениваются ими с врачами. Мы перестроили систему управления медикаментами, внедрив проверку медикаментов на межгрупповую совместимость и по множеству других параметров, организовали их учет – от контракта с поставщиком до приема пациентом. На сегодняшний день мы убеждены, что сделали процесс оказания медицинской помощи более безопасным.

То есть сертификация вас подтянула по ряду процессов?

У нас было много наработок, и в процессе сертификации мы их упорядочили. Как обычно, какие-то подразделения или отдельные сервисы выходят вперед, а другие подтормаживают. Мы нормализовали использование информационных систем во всех подразделениях и всеми сотрудниками. Выполнили аудит сервисов, оценили, кто чем и как пользуется, провели переобучение и повышение квалификации персонала. Эту работу мы делали не для получения бумажки, а для себя.

Как показывает практика, слабым звеном в обеспечении качества услуг всегда был человеческий фактор. Для того чтобы повысить качество услуг, часто требуется просто убрать из цепочки человека. Но в медицине пока так не получится. Чем здесь помогут ИТ?

Совершенно согласен про слабое звено. Но есть процессы, где без врача не обойтись, и искусственный интеллект еще нескоро отберет у него работу. А есть процессы, где человек или не нужен вовсе, или нужен, но не с таким большим влиянием.

Информационные технологии позволяют организовать более тесное взаимодействие между врачами и сделать его более простым и эффективным. Скажем, медицинская карта стационарного больного («история болезни») во многом представляет собой бумажный аналог социальной сети: врач, пообщавшись с пациентом, ставит предварительный диагноз и пишет своеобразный пост, отправляя человека на исследования и обозначая вопросы для врача-консультанта. Консультант, получив карту, читает сообщение лечащего врача, проводит исследования, описывает свои находки в виде комментариев, а затем отправляет их обратно. Лечащий врач либо принимает рекомендации по лечению пациента (ставит «лайк»), либо, если его не устраивают объяснения, проводит дальнейшее исследование и выбирает альтернативный метод лечения. Такое взаимодействие, переведенное в электронный вид, становится более быстрым и эффективным, хотя именно здесь без людей пока не обойтись. Но медсестра для переноски медкарт уже не нужна, и время прохождения пациентом специалистов заметно сокращается. В целом это означает и сокращение времени нахождения пациента в стационаре, а значит – удешевление обслуживания.

Какова стратегия ВЦЭРМ относительно использования новых технологий? Можете ли вы хотя бы частично отнести себя к инноваторам?

На самом деле врачи – это специалисты, которые очень любят использовать новые технологии в своей работе. И посмотреть, улучшает это результаты или нет. Если же технология оказывается несовершенной или ненадежной, то врач категорически от нее отказывается, и заставить его попробовать второй раз бывает крайне сложно. Поэтому чаще приходится выступать в роли консерваторов.

Каковы особенности цифровой трансформации в медицине и на каком этапе находитесь вы?

Трансформация растянута во времени, она не прекращается, и на каждом этапе появляется все больше направлений для развития. Ключевым ее этапом стало распространение электронных устройств: результаты исследования мы в цифровом виде сразу можем передать на любое расстояние. Стали возможными передача всех результатов в электронную карту и быстрый обмен данными между специалистами. Наличие истории болезни в цифровом виде дает возможность использовать цифровых помощников, которые могут сделать информацию наглядной и обратить внимание врача на существенные вопросы, не допустив их игнорирования.

Все ЭКГ-аппараты – цифровые регистраторы, что дает возможность использовать алгоритмы для предварительной расшифровки ЭКГ и формирования заключения, с которым врач впоследствии соглашается или нет. Ультразвуковые аппараты имеют все большее разрешение. Компьютерные томографы дают цифровую интерпретацию рентгеновских снимков, позволяют делать цифровые реконструкции и находить такие изменения в организме, которые раньше можно было определить только при вскрытии.

Раньше главврач выслушивал по телефону отчеты дежурных врачей, а сейчас он открывает электронные медицинские карты – и доклад дежурного врача превращается в ответы на вопросы о причинах проведенных действий с пациентами. Степень взаимодействия становится очень высокой. Технологии позволяют действительно перевести оказание помощи на качественно новый уровень.

Перевод информации с бумаги в цифру изменяет наше отношение к тому потоку данных, который в медицине всегда существовал в большом объеме, а сейчас стал еще более внушительным.

Куда движется ИТ-служба, какие проекты рассматриваются в качестве наиболее важных в обозримом будущем?

Недавнее важное событие – внедрение электронного листа медикаментов и перестройка всей системы их выдачи и движения. Это была последняя группа назначений, которую мы перевели в электронную медкарту. Было необходимо интегрировать процессы, связанные и с учетом медикаментов, и с их движением от мест хранения до мест потребления, и с многими другими важными «мелочами», а также внедрить технологии штрихкодирования. Работа была проделана очень большая.

Кстати, сейчас идет разговор о штрихкодировании медикаментов уже в масштабе страны. Этого нам очень не хватает. Сейчас нам приходится, как в розничных аптеках, самим переклеивать этикетки, которые содержат информацию о поставщике, источнике, цене и пр.

Нам предстоит подготовка учреждения к тотальному переходу на безбумажные технологии, включая электронный юридически значимый документооборот. Его элементы уже есть: медицинские записи и так осуществляются в электронном виде, но в целях дальнейшего межведомственного взаимодействия мы делаем по одному экземпляру бумажной копии документов и бумажную историю болезни. Конечно, это заставляет тратить часть ресурсов на печатное оборудование и расходные материалы, но эксперты страховых компаний, судебные медики и прокуроры требуют традиционных документов. Неизвестно, насколько они готовы работать с электронной документацией и пользоваться ею в юридических процессах.

Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы очень хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным.

Какие изменения вступивший в силу закон о телемедицине принес вашей организации и рынку в целом? Насколько сильно он может повлиять на развитие медицинских технологий?

К сожалению, термин «телемедицина» уже сильно заезжен. Есть игроки рынка, а есть пациенты и врачи, и создается впечатление, что закон продвигался именно поставщиками технологий, которые хотят, чтобы все пользовались их продуктами. А вот врачи – главные провайдеры медицинских услуг, которые должны быть активными участниками этой системы, – пока занимают довольно сдержанную позицию. Что дает телемедицина? Она позволяет быстро и легко обмениваться информацией. Но врачу, чтобы помочь пациенту, по-прежнему необходим физический контакт. Есть известная тройка «глаз-палец-ухо»: студентов учат, что надо посмотреть и пощупать пациента, выслушать его. Хочу обратить внимание: никто еще до сих пор не предложил проводить «телетехосмотр» или «телеремонт» автомобиля.

Однако есть масса направлений, где телемедицина помогает. Например, врач может проконсультироваться у более опытного коллеги. Пациенты часто направляют результаты исследований в другую клинику, чтобы получить независимое мнение другого специалиста. Стали обычным делом трансляции операций в другие клиники. Наконец, есть прикроватный мониторинг, который используется как в больничной палате, так и на дому у пациента. Эти технологии очень легко укладываются в понятие телемедицины. Поэтому, с одной стороны, мы всецело занимаемся телемедициной, но, с другой, лечебные учреждения в отдаленных местах строить все-таки придется, и никакая телемедицина еще долго не заменит «живого» врача.

Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям Всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России: «Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным»

Какие из развивающихся технологий, на ваш взгляд, могут наиболее радикально изменить сферу здравоохранения в обозримом будущем?

Если у человека что-то болит, ему нужно обратиться к специалисту, который может грамотно объяснить, что происходит, а затем еще и помочь решить проблемы. Если у человека аппендицит, никакой блокчейн не поможет – нужен хирург. А вот как будет проведена операция – традиционным способом или с помощью эндовидеохирургии, – это действительно вопрос технологии.

Блокчейн может повлиять только на защиту электронных медицинских записей и обеспечение их прозрачности и хронологии. Тем не менее я вижу место для него в медицине. А будет он реально применяться или найдется более удачная альтернатива, например использование электронной подписи с меткой времени, это покажет только время.

Дополненную реальность пытаются применять, помимо прочего, в хирургии. Но «акции» дополненной реальности пока «не взлетают», и даже комплект разработчика еще никто не видел. Однако медицинские роботы, которые позволяют «в режиме аватара» удаленно участвовать в консилиуме или обходе отделения, уже реальность. Что-то уже плотно вошло в жизнь, а что-то еще требует осмысления.

Про медицину говорят как про наиболее социально значимую область применения искусственного интеллекта. О каких направлениях может идти речь, что для этого нужно, каковы барьеры?

Некоторые научные работы до сих пор признают неопределенность понятия «искусственный интеллект». Тем более что в медицине еще очень много направлений для применения даже «обычных» ИТ. С другой стороны, мы обязаны соблюдать определенные правила. Иногда из-за утомления или нехватки времени этот порядок нарушается, и тогда могут наступить печальные последствия. А производительность искусственного интеллекта не зависит от дня недели и количества проведенных операций.

Часто футурологи любят кошмарить приходом искусственного интеллекта и нейросетей – пугать тем, что места человеку не останется. Я в нашей работе предлагаю взглянуть на проблему по-другому, заменив термин «искусственный интеллект» на более дружелюбный – «цифровой ассистент». В автомобилях появились ассистенты парковки, подъема в гору, движения в повороте. Специалистам в разных областях тоже будет полезен ассистент принятия решений. Таким образом, искусственный интеллект – страшно, дорого и далеко. Цифровые ассистенты – мило, буднично, нестрашно и очень эффективно. Где граница между ними, каждый решает сам.

Чуть больше года назад крупный бизнес и банки начали реализовывать первые проекты с использованием блокчейна. И хотя все они носили явные черты «пробных шаров» – были узко направленными и ограниченными по масштабу, – их роль в наработке компетенций и демонстрации руководству компаний эффективности этой технологии была крайне важна. В «М.Видео» блокчейн был выбран для подтверждения операций по факторингу. Евгений Джамалов, руководитель управления по инновациям компании «М.Видео», поделился с нами первыми результатами и перспективами использования технологии блокчейна.

– Каждая отрасль ищет в блокчейне что-то свое. Что видите вы «с колокольни» ретейлера?

Рынок ретейла – очень конкурентный, его участники должны быть гибкими и быстро подстраиваться под изменения. «М.Видео», как и многие другие компании, постоянно ищет пути снижения затрат и повышения эффективности бизнес-процессов в этой динамичной среде. Технологии блокчейна позволили нам добиться этой цели и сделать финансирование по факторингу быстрым, безопасным и эффективным.

– Почему было принято решение присоединиться к числу пионеров, исследующих эту область?

Годовой оборот факторинговых операций между компанией «М.Видео» и ее поставщиками – это миллиарды рублей и десятки тысяч товарных накладных. Раньше обмен информацией происходил в формате переписки или телефонных звонков, что неизбежно приводило к затратам времени и было чревато потерей конфиденциальности и рисками мошенничества. Проект мы реализуем вместе с компанией «Сбербанк-Технологии». У нас были потребность и желание экспериментировать, у них – гибкость и ресурсы. В рамках процесса, переведенного на блокчейн, каждая из сторон ведет свою базу данных, эти данные шифруются и в автоматическом режиме сверяются. Если информация совпадает у обоих участников, то поставка подтверждается и осуществляется финансирование поставщика.

Хочу подчеркнуть: технология блокчейна совершенно не затратная, и это одно из очевидных ее преимуществ в целом. Так как нет необходимости иметь единую общую базу данных, мы экономим на ее создании, интеграции у каждого из участников, а также на поддержке.

– Кто занимается этим направлением в компании?

Проект курирует рабочая группа, состоящая как из финансовых, так и из ИТ-специалистов.

– Почти год назад, в феврале 2017 года, «М.Видео» протестировала использование технологии блокчейна при заключении контрактов с поставщиками. Что фактически дал тот проект?

Автоматический обмен данными и подтверждение поставок снижают финансовые риски факторинговых компаний и ускоряют расчеты с поставщиками. Это крайне важно для «М.Видео», поскольку мы заинтересованы в комфортных условиях всех финансовых операций для наших партнеров. Блокчейн сократил сроки подтверждения информации, а значит, и получение поставщиками финансирования от банков и факторинговых компаний – теперь на это уходит не три дня, а всего несколько часов.

– Можно ли было достичь аналогичного эффекта с помощью других технологий?

С технической точки зрения альтернативы существуют, но они требуют гораздо больших затрат – и человеческих и финансовых.

– Получили ли первые эксперименты развитие? Чего можно ожидать в ближайшем будущем?

В конце 2016 – начале 2017 года мы провели успешный пилот. Сегодня блокчейн в расчетах по факторинговым операциям использует каждый пятый партнер «М.Видео». Решение, благодаря его финансовой эффективности и конфиденциальности, востребовано и другими участниками. Мы отслеживаем все инновации, появляющиеся на рынке, и оцениваем их с точки зрения пользы для бизнеса. Блокчейн – не исключение. В перспективе думаем о применении этой технологии в области CRM.

– Практически все отмечают недостатки технологии блокчейна, от которых необходимо избавиться, чтобы она стала массово использоваться, – производительность платформ и их способность к масштабированию, стоимость транзакций и т. п. Какие из этих недостатков вы считаете основными?

У нас технология применяется только для сделок между факторами, поэтому общепризнанные недостатки для нас несущественны. Формат использования позволяет и легко масштабироваться, и серьезно снижать стоимость ранее используемых транзакций.

– Что сегодня мешает распространению блокчейна?

Если говорить о блокчейне как о технологии для обмена данными и для их хранения, то госкорпорациям и крупнейшим компаниям мешает отсутствие правового регулирования; для небольших компаний гораздо критичнее отсутствие практического применения технологии.

– Ряд экспертов ожидают уже в 2018 году появления большого числа коммерческих решений на базе блокчейна. Вы согласны со столь оптимистичными оценками или считаете, что технологии потребуется больше времени, чтобы завоевать рынок?

Мы уже больше года пользуемся именно коммерческим решением на базе блокчейна, поэтому призываем присмотреться к нашему успешному опыту и не бояться использовать технологию. Более того, мы сейчас занимаемся проработкой других, новых вариантов использования блокчейна в коммерческих решениях.

Методы взаимодействия с покупателями изменяются, центром работы с клиентом по-прежнему будет магазин как место, где он встречается с товаром, но цифровой мир за стенами магазина сулит ретейлерам новые возможности. Борьба за покупателей становится все более многогранной, и победит в ней тот, кто научится извлекать максимальную ценность из имеющихся данных. Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям сети «Лента», самой крупной сети гипермаркетов России, рассказывает о своих взглядах на перспективы ретейла в условиях цифровизации. Подробнее его мнение можно будет услышать 17 апреля на форуме Digital Transformation Day, организуемом продюсерским центром Future Business.

– Несколько лет назад многие горячие головы предрекали скорую смерть офлайн-ретейлеров. Все оказалось не так просто?

Так и есть, все оказалось и сложнее, и интереснее. Ретейл – многогранная отрасль, развивающаяся в отдельных областях с разной интенсивностью, и заявления о приближающемся исчезновении всего офлайн-ретейла скорее вызваны тягой к сенсациям.

Если продовольственный ретейл сравнить с другими отраслями торговли, становится понятно, что наш товар – продукты питания – сильно отличается от товаров других отраслей. А раз так, то ожидания покупателя и его поведение, все то, что принято называть покупательским опытом, будет иным. В продовольственном ретейле, например, не будет проблемы шоуруминга, актуальной в торговле бытовыми приборами и электроникой, когда покупатель приходит в магазин лишь физически посмотреть на товар, а первоначальный отбор моделей и окончательное приобретение осуществляет в интернет-канале. У нас такое просто невозможно.

В современном продовольственном ретейле основным местом встречи покупателя с товаром пока что остается именно офлайн-магазин. Основным, но не единственным. Движение в сторону цифровизации торговли и появления витрин в Интернете становится системным, и игнорировать его нельзя.

– Значит, смещение рынка в сторону онлайна все же неизбежно?

Да, будут появляться новые идеи и бизнес-модели, но пока что они не будут радикальными. Продовольственный ретейл в этом плане достаточно консервативная отрасль в силу специфики и сложности товара, необходимости обеспечить разные температурные режимы и соблюсти требования по товарному соседству.

«Когда мы говорим о цифровом клиенте, то подразумеваем, что новый, цифровой мир дает целый пласт возможностей, которые прежде были недоступны. Они связаны именно с цифровыми чертами клиента, с его внешней по отношению к ретейлеру жизнью», Всеволод Кузьмич

Представьте, например, комплектование и доставку такой типовой корзины: хлеб, молоко, свежие овощи, охлажденное мясо, замороженные пельмени, детское питание. Каждая единица товара при доставке должна лежать в отдельном отсеке и при своей температуре. А теперь представьте, что таких заказов на город-миллионник будет несколько тысяч в день, летом в жару и зимой в снегопад. Выстроить эффективно и стабильно работающую доставку при таких изначальных условиях очень непросто. Мы все знаем истории компаний-первопроходцев, которые приложили колоссальные усилия, но так и не достигли успеха. Однако изменения произойдут, пусть чуть позже, чем в других отраслях торговли, но они неизбежны – это лишь вопрос времени.

– Что же именно будет меняться в поведении компаний, в их бизнес-моделях?

Главным образом будет меняться взаимодействие ретейлеров со своими покупателями. Если раньше центром работы с клиентом был исключительно магазин как место, где товар встречается с покупателем, то теперь появляется все больше точек контакта. Вторым по значимости после торгового зала становится витрина магазина в Интернете, а следом идут таргетированная реклама, продвижение в социальных сетях и мессенджерах. Именно в онлайне будут развиваться новые технологии взаимодействия с покупателем и укрепляться понимание нового пользовательского опыта. Через какое-то время компании найдут баланс между офлайн- и онлайн-моделями и станут строить бизнес по-новому, тем более что и новое поколение будет более цифровым.

– Как выясняется, мотивацию клиентов не всегда удается описать простой логикой или сухими цифрами. Шопинг даже для цифрового поколения остается неплохим развлечением. Какую пользу можно из этого извлечь ретейлеру?

Это очень хороший вопрос, он точно отражает невидимые, но крайне важные нюансы, о которых часто не думают. Да, шопинг остается неплохим развлечением, хотя в гораздо большей степени это касается сегментов моды или электроники. В этом и состоит задача, чтобы даже в столь тривиальном занятии, как посещение продовольственного магазина, найти новые возможности и заинтересовать покупателя. Многие аналитики подчеркивают, что в этой ситуации может помочь геймификация и элементы виртуальной реальности. Мы тоже думаем, как зацепить покупателя, у нас есть свои идеи. Их суть в том, что человек должен получать от физического посещения торговой точки больше, чем от захода на сайт интернет-магазина. Когда он находится внутри магазина, уже не надо придумывать никакое 3D-пространство, он уже в нем, и, базируясь на этой идее, можно создать очень интересные решения.

– В различных отраслях и в различных бизнес-моделях под цифровыми клиентами зачастую понимаются разные сущности. Кого именно под ними подразумеваете вы как продуктовый ретейлер?

Мы оперируем несколько иными терминами. У нас нет цифровых и физических покупателей, но зато есть понятие «цифровой портрет клиента». Этот портрет приходит из современного мира, где люди взаимодействуют с большим количеством гаджетов, сайтов, различных приложений. Это очень важная информация, она помогает по-другому взглянуть на мотивацию человека: почему он ходит именно к нам или почему делает это не так часто, как хотелось бы. Нас интересуют именно детали портрета клиента, которого мы хорошо знаем как по анкетным данным и истории покупок, так и по поведению вне магазина.

Мир сильно изменился, и многие только сейчас это окончательно осознали. Еще двадцать лет назад посещение гастронома сводилось к персональному контакту двух людей – покупателя и продавца. Сейчас ситуация другая: ретейл глубоко автоматизирован, и не только все товародвижение, но и взаимодействие с клиентом происходит через системы. Вся информация присутствует в контуре информационных систем, товар стоит на полках, и при наличии касс самообслуживания покупатель обходится вовсе без контактов с сотрудниками магазина.

Когда мы говорим о цифровом клиенте, то подразумеваем, что новый, цифровой мир дает целый пласт возможностей, которые прежде были недоступны. Они связаны именно с цифровыми чертами клиента, с его внешней по отношению к ретейлеру жизнью.

Пять или десять лет назад, когда ретейлеры уже были автоматизированы, они могли видеть всю историю покупок, но знали о клиенте лишь то, что он делал в их магазине. Сейчас мы можем собирать и анализировать информацию о поведении покупателя и его предпочтениях, создавать персонифицированные предложения для наших клиентов.

Разумеется, эта цифровая жизнь дает новые возможности для ретейлера, но есть и ограничения. Та информация, которая составляет образ клиента, во многом приватна, относится к его личной жизни. Она защищена и законодательно, и общими представлениями об этике ведения бизнеса. Этот вопрос очень тонок.

– Что конкретно вы делаете, чтобы привлечь цифровых покупателей и работать с ними?

Наши шаги эволюционные, в первую очередь мы стараемся правильно и полноценно использовать то, что не так давно называлось модным термином «большие данные». Сейчас эта мода несколько поутихла, и все больше говорят про цифровизацию, но большие данные как были, так и остаются ее фундаментом. Главная проблема по-прежнему заключается в неумении организаций справляться с большими объемами данных и качественно с ними работать. Мы работаем в этом направлении, стараясь получать больше ценной информации из имеющихся данных и разумно их обогащая.

– Некоторое время назад появился термин «омниканальность», подразумевающий бесшовную работу с клиентами в различных каналах. Все согласились, что это важно, но о прорывных успехах не слышно. В чем причина?

Слово «прорыв» здесь не очень применимо, поскольку речь не идет о вещах, которые раньше были невозможными. Когда мы говорим об омниканальности и разных способах взаимодействия с покупателем, нужно помнить, что таких способов благодаря современным технологиям стало очень много. Просто добавляя их в свой арсенал, заметных изменений добиться трудно, если при этом не меняется формат ретейла как бизнеса. Чтобы произошел прорыв, должна поменяться бизнес-модель.

Но даже при добавлении какой-то одной новой технологии порой происходит переход к новому качеству понимания поведения клиента. Например, в 2014 году на National Retail Forum в Нью-Йорке многие жаловались, что известный им и распознанный камерами видеонаблюдения покупатель заходит в магазин и через какое-то время уходит без покупок. Это их расстраивало, они искали ответы на вопрос, что не так с ассортиментом и сервисом. В 2016 году ожидания выросли, и ретейлеров уже стали расстраивать клиенты, которые просто прошли мимо магазина и не зашли в него. Эти изменившиеся, более агрессивные жалобы означают, что возможности становятся шире, магазины нашли способы узнавать и отслеживать своих клиентов за пределами торговых точек.

Это иллюстрирует изменения, произошедшие по мере развития технологий мониторинга покупателей. Если раньше поведение ретейлеров было относительно пассивным и они лишь старались меняться в лучшую сторону, чтобы не уступать конкурентам и привлечь покупателя, то сейчас их действия становятся все более активными. Чтобы преуспеть, они меняют свою бизнес-модель.

– Типичная проблема: магазин «узнаёт» клиента уже на кассе, когда товары собраны и делать персональные предложения уже поздно. Что можно предпринять?

Когда клиент находится у кассы, все-таки еще не совсем поздно. Персональные предложения могут быть разными – например, можно побудить человека совершить покупку здесь и сейчас, потому что ретейлер, зная профиль клиента и частоту покупок, может просто о чем-то напомнить или сделать хорошее предложение по интересующему товару. Но даже если человек уже уходит, ничто не мешает грамотному и мудрому ретейлеру поблагодарить его за визит и в качестве приглашения на будущее сделать предложение – разумеется, максимально деликатно. Слова благодарности во время расставания – совершенно нормальный и естественный шаг.

Но действительно, клиента было бы лучше распознавать еще до того, как он подошел к кассе. Его визит в магазин нужно сопровождать (в хорошем смысле этого слова). А ретейлеры, находящиеся лишь на уровне автоматизации процессов (даже если она блестящая), но не работающие с покупательским опытом, не выстраивающие омниканальное взаимодействие с клиентом и не занимающиеся трансформацией операционной модели под цифровой мир, действительно видят клиента на кассе как в первый раз и не знают, что он делал в магазине. Однако уже есть много решений, чтобы о приходе клиента узнавать чуть раньше.

– Недавно Amazon открыл магазин без касс Amazon Go, где клиенты могут просто брать товары и уходить. Насколько актуален такой подход для нашего рынка? Насколько наши ретейлеры и их клиенты готовы к такой организации торговли?

Этот проект как раз является примером идеологического прорыва. Модель лежит на поверхности, и технически такое решение можно было реализовать еще несколько лет назад. Но многие компании слишком заняты оптимизацией операционной деятельности, и это нормально – нельзя всем быть пионерами рынка. Разумеется, в Amazon молодцы, но для меня важно, окажется ли эта модель успешной и тиражируемой. Если она не получит массового развития, значит, в ней имиджевой составляющей больше, чем бизнес-ориентированной. Если же модель «выстрелит», операционные показатели будут хорошими, а Amazon начнет тиражирование таких магазинов, это будет серьезный сигнал для рынка. А «высокий ретейл», по аналогии с высокой модой, вряд ли будет интересен массовому рынку.

Если же говорить о клиентах, то многие вполне готовы к такой модели. Другой вопрос, о каких именно объемах идет речь – о миллионах клиентов в различных городах или об ограниченной категории покупателей в Москве.

– О чем вы планируете рассказать на Digital Transformation Day?

Сейчас индустрия ретейла осознала, что их клиент – это гораздо больше, чем история его покупок. То, насколько компании смогут сфокусироваться на цифровом портрете клиента, является вопросом пусть не выживания, но совершенно точно лидерства на рынке. Того, кто в этом преуспеет, ждет успех. Задача не столь проста, как кажется на первый взгляд, потому что с этой информацией еще надо научиться работать, встроить ее в свои операционные процессы. Цифровой портрет клиента должен работать и на благо клиента, и на благо ретейлера.

Окруженная изменяющейся бизнес-средой сфера образования вынуждена реагировать на внешние вызовы. Потребность в выводе на рынок новых актуальных программ, поиск источников финансирования и конкуренция со стороны других вузов – всё это заставляет образовательные учреждения пересмотреть свои приоритеты. Владимир Соловьев, руководитель департамента анализа данных, принятия решений и финансовых технологий Финансового университета при Правительстве РФ, рассказывает о трансформации университета, реализуемых в его рамках проектах и о личных взглядах на траекторию своего развития.

- Что дает возможность говорить о трансформации университета?

В результате развития технологий, и в первую очередь Интернета вещей, технологий обработки и анализа данных, очень сильно ускоряются процессы и появляются возможности создать принципиально новые продукты и услуги, выйти на новые рынки либо существенно масштабировать существующие задачи. И наш университет с этой точки зрения меняется весьма сильно. У нас каждый год появляются новые образовательные программы – например, в 2018 году запускаем магистерскую программу «Технологии блокчейн и криптовалюты», открывается много новых коротких курсов и дисциплин по выбору.

Но самое главное, что у нас трансформировалось, – это акценты. Традиционно мы, как и большинство вузов, фокусировались на учебном процессе, и преподаватели концентрировались именно на нем. Наука существовала – без нее нельзя, но по отношению к обучению она была вторичной. Мы же во главу угла поставили проектную деятельность на передовом рубеже технологий. Это совершенно прикладные задачи по созданию новых продуктов, основанных на обработке и анализе данных. Сейчас у нас на очереди проекты разработки интеллектуальных систем в области машинного обучения, больших данных, Интернета вещей и пр. В этой работе участвуют и студенты.

- Как сделать, чтобы изменения в бизнес-модели не пошли в ущерб изначальному предназначению университета – науке и обучению?

В ущерб не идут. Образовательный процесс также модифицировался. Возможно, необходимость в его изменении и стала стимулом к трансформации всей организации. Раньше можно было транслировать студентам «вечные» знания и отпускать их работать, чтобы этот фундамент наполнить конкретикой. Сейчас так нельзя – все меняется очень быстро, и мы рискуем начать учить профессиям, которые уже давно не востребованы. Конечно, есть ограничения, из-за которых мы не можем меняться очень быстро. Одно из них связано с тем, что образовательная программа, прежде чем вступить в силу, должна быть полностью сформирована – включая список дисциплин и их содержание. Скажем, к выпуску первых специалистов по блокчейну на дворе будет уже 2020 год. Что к тому времени изменится в технологиях – можно только предполагать.

В любом случае мы не хотим делать продукт среднего качества. Раньше в математической и ИТ-магистратуре была проблема, связанная с абстрактностью программ. Вроде бы собираются лучшие выпускники, имеющие определенный опыт, казалось бы, с ними должно быть очень интересно работать. Но в реальности было тяжело, поскольку интересы людей очень разрозненны, и обеспечить их равную заинтересованность и вовлеченность было сложно. Сейчас магистерские программы четко профилируются, и на обучение приходят люди, готовые с большим энтузиазмом заниматься именно данной проблематикой. И эти студенты не только наш продукт, но и наш ресурс, так как они активно участвуют в создании интеллектуальных сервисов. И на сервисах не только университет зарабатывает, зарабатывают и студенты.

- То есть трансформация обучения стала ответом на традиционные претензии к нашему высшему образованию – что студентов учат не тому и не так?

Выпускников ИТ-направлений, пожалуй, эти претензии касались в меньшей степени, чем других. Абсолютное большинство наших студентов к третьему курсу уже где-то работают. Но была претензия, что гораздо большему они учились на своих рабочих местах, а университет их только отвлекал.

Сейчас в некоторых областях мы взаимодействуем с работодателями, совместно определяем темы работ и задачи, интересные им. Бывает, что эти задачи фактически выполняются в рамках учебного плана и поэтому не требуют от работодателя дополнительных затрат, а порой выливаются в большие интересные проекты.

- Одним из наиболее интересных внутренних проектов университета стал «умный кампус». Какова его цель?

Да, год назад мы решили попробовать, что такое Интернет вещей. Мы уже несколько лет слышали про него и даже обсуждали на конференциях. И я считал, что нам в образовании он вряд ли чем-то может помочь. Но мы понимали, что это технология, с которой можно экспериментировать, и решили попробовать, изначально относясь к этому проекту как к площадке для отработки компетенций. Оказалось, что с его помощью можно сделать много полезного.

Анализ данных умного кампуса стал одной из самых интересных задач для нас как специалистов по машинному обучению и Интернету вещей. Университет может сам подстраиваться под обстановку: лампы реагируют на освещенность; когда в аудиторию приходит много людей, включаются системы кондиционирования; если в аудиториях становится холодно – включаются батареи. Аудитории автоматически считают посещаемость, камеры распознают лица, и потому отпадает необходимость в перекличке.

Что касается экономии электроэнергии, то мы пока не можем оценить результат, хотя нам самим интересно, что в итоге получится. Мне кажется, что большой экономии не будет, потому что аудиторий традиционно не хватает, они не пустуют, и учебный процесс в них идет с утра до вечера. С качеством воздуха тоже все понятно – разумеется, за пару накапливается углекислого газа больше допустимых значений, и аудитории целесообразно проветривать.

Гораздо более интересным для нас стало создание сервиса аналитики вовлеченности студентов в учебный процесс. С камер, размещенных в аудиториях, анализируются видеопотоки. В результате удается собрать распознанные лица, эмоции, расположение студентов, и на основании этих данных предварительно обученные модели машинного обучения оценивают вовлеченность студентов, находящихся на лекции или семинаре. Затем вся аналитика собирается в информационные панели, чтобы можно было видеть, как различаются показатели вовлеченности на различных факультетах, курсах, группах, как они меняются с течением времени.

- На какой стадии находится проект по анализу вовлеченности студентов?

Переходим от пилота к промышленной стадии. Мы тренировались на одной подключенной аудитории. Сейчас камеры размещены в большом корпусе и продолжается их расстановка, подключены 60 аудиторий из 500. Мы смотрим, каковы у разработанного решения проблемные места. Например, насколько охвачены системой студенты, сидящие по краям аудитории. И в любом случае требуется переобучение системы – наверняка обнаружится, что внешние признаки вовлеченности социологов будут отличаться от признаков вовлеченности айтишников и математиков. Есть и другие технические вопросы.

Первые выгоды университет получил задолго до того, как была проработана архитектура системы. Когда камеры разместили в аудиториях, ректор попросил вывести ему в кабинет картинку с них, и для всего университета наступили тяжелые времена. Но конечно, не дело ректора все свое время тратить на отслеживание качества обучения. Гораздо эффективнее поручить это интеллектуальному сервису. И цель вовсе не в том, чтобы увидеть, что какой-то конкретный студент скучает на занятиях, а преподаватель читает курс так, что на его лекциях засыпают. Нам важно понять «среднюю температуру» по аудитории, увидеть различия между факультетами, изменения в течение учебного года, диагностировать причины возникновения проблем. Важно не отчислять студентов или лишать премий преподавателей, а искать корень проблем.

Сейчас мы позиционируем систему как облачный сервис, к которому предложим подключаться заинтересованным вузам, и уже видим на него спрос. Но помимо умного кампуса есть много интересных проектов, которые мы делаем изначально для других.

«Цель вовсе не в том, чтобы увидеть, что какой-то конкретный студент скучает на занятиях, а преподаватель читает курс так, что на его лекциях засыпают. Нам важно понять «среднюю температуру» по аудитории, увидеть различия между факультетами, изменения в течение учебного года, диагностировать причины возникновения проблем», — Владимир Соловьев

- Нет ли планов сделать более всеобъемлющее решение, ориентированное не только на вузы?

Компетенции отработаны, и мы способны делать массу более простых сервисов – например, клиентскую аналитику для банков, позволяющую оценивать эмоции людей во время общения с операционистом. Вообще, мне кажется, что в видеоаналитике сейчас будет очень серьезный прорыв. Решения, подобные хоккейному Iceberg, будут способны извлекать из видео информацию, которую раньше было получить нереально.

Значительным недостатком видеолекций всегда было отсутствие эффективного поиска – единственным способом была прокрутка видео в поисках нужного момента. Сейчас уже есть доступные технологии индексирования и поиска по ключевым словам и персонам. Это применяется и в образовании, и в сфере безопасности, и в клиентском сервисе.

- Какими платформами пользовались при создании видеоаналитики?

Распознавание лиц перестало быть диковинкой, такая функция в приличном качестве присутствует у многих поставщиков. Мы используем Microsoft Cognitive Services. Microsoft – генеральный партнер нашего департамента, и во многом это объясняется возможностью использовать решения бесплатно. Гораздо больше проблем с языковыми сервисами – идеальной технологии пока нет ни у кого.

- Расскажите о наиболее интересных проектах, создаваемых при участии студентов.

Сейчас существует проблема, связанная с развитием дорожной сети, она решается на государственном уровне. Например, приобретаются датчики, размещаемые на столбах и определяющие скорость потока автомобилей. Очевидно, что в масштабах страны датчиков потребуется очень много – это огромные деньги. Мы разработали «программный датчик», измеряющий скорость потока по открытым данным из картографических сервисов. Никаких дополнительных инвестиций не потребуется: данные уже собираются и агрегируются, надо лишь извлечь их и обработать. Прямая экономия. Этот проект сделали несколько студентов бакалавриата под руководством преподавателей.

Расскажу еще об одной разработке: мы построили систему, определяющую начало и конец рыночных фаз. Например, многие предсказывали, что биткойн в декабре начнет падать, но в какой именно момент это произойдет – было неизвестно. Мы создали решение, которое с весьма большой точностью предсказывает моменты начала и конца фаз.

Кроме того, можно выделить интересный проект по мониторингу спроса на противоаллергенные препараты. Система в реальном времени собирает данные о продажах из аптек и отображает на карте, в каких районах города в аптеки выстраиваются очереди, а какие являются более благополучными. Такую статистику можно применять совершенно по-разному, например, люди на основе этой информации могут выбрать себе место жительства. Это решение мы хотели предложить аптечному бизнесу, но, как ни странно, в итоге заказчиком стал производитель фармацевтической продукции.

- Вероятно, эти проекты прошли через ваш фейс-контроль?

Не совсем. Я отвечаю за то, чтобы деятельность университета в области математики и информатики соответствовала требованиям рынка. А чтобы она соответствовала, рынок должен предъявлять спрос, выраженный в деньгах. Если заказчики интересуются и хотят реализовать пилотные проекты – очевидно, спрос есть. Если это фундаментальная наука, то заказчиками выступают различные фонды. В любом случае я себя чувствую на своем месте, понимаю, чем могу быть полезен.

С другой стороны, нам нужно продвигать науку. Каждый преподаватель исторически занимался научной деятельностью сам по себе. У нас были и есть выдающиеся личности с мировым именем, которые работают на переднем крае наук. Но есть понимание, что нужно сделать прорыв в какой-либо области, чтобы в ней были известны не отдельные личности, а сам университет имел свою нишу и был узнаваем как передовой научный центр. Выбор машинного обучения и блокчейна в качестве новых направлений был верным, сейчас видим, как конкуренты только начинают соответствующую работу.

- Как наступил тот момент, когда вы из ИТ перешли в бизнес?

У руководства университета возник трансформационный план, связанный с интеграцией усилий различных подразделений. Например, наш департамент – это почти 200 человек, в том числе 50 докторов наук и 100 кандидатов, – образовался из нескольких кафедр, специализировавшихся на математике и ИТ. Мне было предложено его возглавить.

Было непросто, возникали организационные проблемы, но уже сейчас мы чувствуем синергию. Интеллект каждого, вместо того чтобы конкурировать за «свою поляну», должен сосредоточиться на решении больших задач. Люди осознают это, и появляется инициатива. Проекты, которыми мы занимаемся, по своей сути инновационны, они не могут появиться в голове руководителя отдельно взятого подразделения. Здесь должны сойтись воедино соответствующие компетенции, спрос на рынке и взаимопонимание с заказчиком.

- Что для вас лично означал этот переход?

Я пересел на общественный транспорт, стал за 20 минут доезжать до работы и сбросил 10 кг.

Если серьезно, то переход этот очень существенный. Все-таки ИТ, несмотря на всю их важность, являются основными лишь в ИТ-компаниях, где находятся в одной весовой категории с маркетингом и продажами. Действительно, будучи ИТ-директором, приходится решать стратегические задачи организации, возможно, даже принимать участие в проработке стратегии. А находясь в бизнес-роли, ты можешь смотреть в более узком сегменте, но гораздо дальше. Я могу увидеть то, чего еще никто не видит, и постараться прыгнуть туда, попросив ИТ-службу мне помочь.

Если CIO знает, какие изменения произошли в технологиях и какая революция наблюдается в маркетинге, он совершенно точно знает, как лучше всех выстроить процесс маркетинга и продаж. Но что конкретно он может для этого сделать? Только поговорить с коллегой, отвечающим за это направление. Решение и ответственность будут у коммерческого директора. Перейдя в бизнес, можно не только предложить решение, но и претворить его в жизнь и потом за него ответить.

Кроме того, для любого руководителя важны коммуникации. Я любил свою прежнюю ИТ-команду, люблю и нынешнюю, но они совсем разные. Сейчас более актуален вопрос, как с помощью выдающихся личностей, каждая из которых имеет свою картину мира, свое понимание целей и задач, построить корабль, который движется вперед.

Наиболее прогрессивные отечественные предприятия уже не просто экспериментируют с технологиями больших данных, машинного обучения и искусственного интеллекта, но и начинают понимать стратегическую значимость таких усилий. Одним из таких пионеров является Новолипецкий металлургический комбинат. Как уверен Анджей Аршавский, директор по анализу данных и моделированию НЛМК, именно применение искусственного интеллекта даст мощный толчок развитию промышленности в ближайшие несколько лет. Придя в компанию около года назад, Аршавский доказал, что средства машинного обучения действительно способны помочь в оптимизации производственных процессов. Мы поговорили с Аршавским в преддверии форума BIG DATA 2018, на котором он будет одним из основных докладчиков.

Анджей Аршавский Послужной список: 2017 – настоящее время НЛМК, директор по анализу данных и моделированию 2014 – 2017 «Сбертех», директор Центра компетенций по супермассивам данных 2012 – 2014 «Лаборатория цифрового общества», генеральный директор 2010 – 2012 Microsoft Rus, глава разработки ПО для научных вычислений 2006 – 2010 «IBM Россия», руководитель разработки систем хранения данных, эксперт по инновациям и технологиям Образование: МИФИ, факультет кибернетики, специальность «вычислительные машины, комплексы, системы и сети»

Какие цели были поставлены перед вами после прихода в НЛМК и с чего вы начали?

Это направление для промышленных компаний достаточно новое, и пока достоверно неизвестны достижения, которые получены благодаря методам анализа данных на производстве, особенно в сталеплавильной индустрии. Поэтому главная задача на 2017 год состояла в том, чтобы конкретными примерами доказать их принципиальную применимость. Мы начали с того, что провели обследование бизнеса НЛМК, чтобы сформировать пул инициатив, по которым имеет смысл работать. Было важно оценить их с точки зрения потенциального экономического эффекта, сложности реализации, доступности данных, определить приоритетность этих задач и решать именно те из них, которые действительно полезны для компании и наиболее быстро достижимы.

Вся наша работа объединяется под эгидой искусственного интеллекта – методов машинного обучения и продвинутой аналитики, а также инструментария Big Data, чтобы иметь возможность работать с данными большого объема. В некоторых случаях инструментарий Big Data востребован, в некоторых – нет, но по-любому он должен быть под рукой, равно как и сами данные, которые могут пригодиться для решения задач. Поэтому еще одним направлением стало построение стратегии работы с данными – Data Governance.

Естественно, производство к этому готово не было, данные для выбранных нами инициатив находились в разрозненных системах; в ряде случаев они довольно сложны для прямого доступа. И тогда мы разработали стратегию работы с данными и построили кластер, предназначенный для централизованного накопления данных с датчиков по всем переделам производства. На нем также находятся инструменты для исследователей данных, которые можно применять в своей работе. В кластере накапливаются данные, необходимые для решения текущих задач.

Что было до вас в сфере анализа производственных данных? К чему вы пришли?

Выделенной функции, направленной на решение бизнес-задач с помощью анализа данных, в компании не было. На отдельных участках производства совместно с несколькими компаниями проводился ряд экспериментов, в ходе которых пытались определить, что можно сделать посредством анализа данных и построения моделей. Но эти усилия не были системными. По сути, речь шла о нескольких пилотных проектах, самостоятельно проводимых различными подразделениями. Они подтвердили, что с помощью анализа данных можно что-то сделать, но конкретных результатов это не дало.

Все инициативы касались именно области производства. Дело в том, что основные наши расходы ложатся именно на это направление, и их оптимизация способна дать наибольший результат – здесь точно имеет смысл работать. Что касается маркетинга, продаж и кадров, то эти службы по своему потенциальному эффекту находятся где-то во втором эшелоне, и задачи, которые требуется там решать, гораздо менее масштабные, чем на производстве.

Следите ли вы за своими коллегами в других металлургических компаниях, за их успехами в этом направлении?

Да. Например, у нас есть контакты с «Северсталью», несмотря на то что это наш конкурент. Мы даже недавно провели совместный семинар с участием «СИБУРа». Как выяснилось, три наши компании инвестируют больше остальных в данное направление.

В какой-то мере это действительно уникальный опыт – обычно такие встречи с коллегами происходят лишь на крупных конференциях, устраиваемых поставщиками решений и имеющих ангажированный характер. Мы пошли другим путем, самостоятельно организовав закрытое мероприятие для компаний, желающих поделиться опытом внедрения цифровых технологий и искусственного интеллекта. Это пробный камень, я надеюсь, что у нас все получится, и по результатам, думаю, будет принято решение о расширении подобной практики.

С вашим приходом образовалось специализированное подразделение?

Сформировалась дирекция, находящаяся в подчинении старшего вице-президента, а функции направления Digital, в части методов машинного обучения и искусственного интеллекта, пока распределены между моей дирекцией и лабораторией инноваций, экспериментирующей с технологиями, которые принято относить к цифровым.

Откуда брали специалистов для формирования костяка команды? Вероятно, их сложно найти…

Да, и особенно сложно найти нужных специалистов для наших специфических задач. Искусственный интеллект в банковской сфере или маркетинге – совершенно не то же самое, что на производстве. В нашем деле приходится очень глубоко погружаться в специфику производства, вникать в суть и реалии производственных процессов, разбираться в нормативных документах. Без всего этого добиться результата, к сожалению, не получится. Поэтому нужны специалисты, способные на такое погружение. Это скорее не чистые математики, а физики – выпускники Физтеха и МИФИ, разбирающиеся и в химии, и в физике, которым производственные задачи не чужды. Мне пришлось изменить профиль требований к специалистам по сравнению с теми временами, когда я работал в Сбербанке и «Лаборатории цифрового общества». Так вот, мы нужных специалистов находим и получаем первые результаты, которые подтверждают правильность выбранной стратегии подбора персонала.

«В нашем деле приходится очень глубоко погружаться в специфику производства, понимать суть и реалии производственных процессов, разбираться в нормативных документах. Без всего этого, к сожалению, добиться результата не получится»

А что касается вас? Имелся ли производственный опыт или пришлось учиться?

После окончания института я работал в ЦЕРН. Там много аппаратуры, и часть решаемых задач касалась как раз эффективности ее использования. Затем я довольно долго занимался разработкой автопилота для грузовых поездов, аспектов было много – от разработки драйверов до средств оптимизации и искусственного интеллекта. Ну а затем была работа в софтверных компаниях, где я занялся задачами математики и данных в чистом виде. Сейчас как раз совмещаются эти два моих предыдущих опыта, и решаемые задачи для меня крайне интересны. К счастью, удалось быстро погрузиться в специфику производственных процессов.

А опыт из других отраслей здесь вообще может быть востребован?

Безусловно, мы пытаемся применять опыт из других индустрий, где машинное обучение используется в задачах оптимизации. У нас в коллективе есть разнообразный опыт: банковский, маркетинговый, логистический и даже опыт распознавания изображений. Это часто бывает полезно, потому что задачи мы тоже решаем разнообразные.

Как вы сказали, денег больше всего «зарыто» в производстве. А где имеет смысл «копать» еще?

Действительно, в структуре затрат НЛМК производство занимает 70-80%. Но для нас еще более интересно, где именно внутри производства эти деньги зарыты. Поскольку наши методы могут применяться для решения разных задач, мы и пытаемся определить сферы их применения. С одной стороны, это экономия материалов, закупаемых для производства, – угля, руды, дорогостоящих ферросплавов. Но, с другой стороны, оптимизация производства и повышение производительности – это ведь прямое увеличение объема производства на имеющихся мощностях.

Третье направление оптимизации – повышение качества продукции, прогнозирование дефектов в металле, неметаллических включений, раскатных трещин и т. п. Число возможных дефектов измеряется десятками, они имеют различную природу. Прогноз этих дефектов и поиск корневых способов, позволяющих их «вылечить» и сократить их число, тоже важная статья сокращения расходов на производство. Четвертое направление – повышение надежности работы оборудования: прогноз выхода из строя агрегатов, их предупредительное обслуживание. Наконец, еще один важный аспект – оптимизация энергопотребления и производства энергии. Мы прикладываем активные усилия к тому, чтобы оптимизировать работу ТЭЦ с точки зрения потребления газа.

Как показывают наши расчеты, основной финансовый эффект дает экономия на закупке материалов. Далее идут производительность и качество, на четвертом месте пока стоит обслуживание оборудования. Возможно, в дальнейшем, с появлением новых данных, приоритеты изменятся.

Анджей Аршавский, директор по анализу данных и моделированию НЛМК: «Мы исходим из предположения, что, применяя искусственный интеллект, мы сможем улучшить текущую ситуацию хотя бы на 5%. Меньшая величина находится в пределах погрешности, она несущественна. На более ощутимый эффект мы не ставим из скромности»

А какая из этих задач наиболее просто решается? Ведь быстрый результат тоже важен?

Мы начали с проектов, направленных на экономию материалов, поэтому первые результаты связаны именно с ними. Но вряд ли можно уверенно сказать, что какое-то направление проще других. В каждом существуют как относительно простые, так и сложные задачи. Выбор задач определяется не только ожидаемым экономическим эффектом или скоростью получения результата, но еще и доступностью данных. Далеко не все области производства сейчас оснащены необходимыми средствами измерения и системами управления, позволяющими влиять на процессы. Приходится взаимодействовать со службами ИТ и АСУТП, чтобы накапливать данные и дооснащать производство.

Какова численность команды, работающей над задачами?

Пока она небольшая, и мы продолжаем расти. Многие задачи решаются совместно с подрядчиками. Накопленный опыт говорит о том, что должен быть баланс между внешними и внутренними ресурсами, поскольку важно накапливать экспертизу и обеспечивать преемственность наработок, сделанных внешними командами. Созданная интеллектуальная собственность должна продолжать развитие внутри компании.

Основные инициативы направлены именно на экономию, а не на получение дополнительной выручки?

Не совсем так. Например, рост может быть получен благодаря увеличению производительности. Если взять, скажем, стан горячей прокатки, то это прямое увеличение производства металла. Повышение надежности оборудования ведет к сокращению простоев, что также дает рост производства. Сокращение дефектов не только уменьшает потери от брака, но и способствует выпуску продукции более высокого качества, которую можно продать по более высокой цене. Эффекты от решаемых задач многогранны и сильно взаимосвязаны. Даже если речь идет о такой совершенно конкретной вещи, как экономия на закупках, то это дает возможность инвестировать в новые производственные мощности.

А какую из этих историй проще продать бизнесу?

Мы считаем общий экономический эффект – бизнесу интересен именно он – и, конечно же, время достижения результата. Мы стараемся браться за инициативы, которые обещают показать эффективность используемых нами методов, убедить, что необходимо развитие этого направления. Я глубоко уверен, что именно применение искусственного интеллекта даст толчок развитию промышленности в ближайшие 10-15 лет.

Внедрение искусственного интеллекта – сначала точечное, а затем глобальное – обусловит новый рывок в производительности и эффективности производства. На первом этапе будут оптимизированы отдельные участки производства, на втором они будут объединяться и давать синергетический эффект. Чтобы все это стало реальным в обозримом будущем, надо начинать уже сейчас, иначе мы упустим стратегические возможности.

«В некоторых случаях инструментарий Big Data востребован, в некоторых – нет, но по-любому он должен быть под рукой, равно как и сами данные, которые могут пригодиться для решения задач»

Должны возникать огромные проблемы с расчетом экономической эффективности – ведь в столь инновационных проектах зачастую сложно предугадать эффект…

Это так. Но, вообще, в любом проекте нет гарантии его полной результативности. Хотя, конечно, если речь идет о внедрении зарекомендовавшего себя на рынке решения, то рисков намного меньше.

Мы опираемся на простую и понятную логику. В каждой точке производства мы знаем оценку технически обусловленного уровня (ТОУ) и нынешние показатели – например, агрегат по своим возможностям способен производить на 20% больше продукции, чем это происходит сейчас. Задача предприятия – сократить эту разницу. Она может быть сокращена разными методами: работой с персоналом, изменением бизнес-процессов и т. п. Мы исходим из предположения, что, применяя искусственный интеллект, мы сможем улучшить текущую ситуацию хотя бы на 5%. Почему именно на 5%? Меньшая величина находится в пределах погрешности, она несущественна. На более ощутимый эффект мы не ставим из скромности. Таким образом, мы говорим, что за счет применения методов искусственного интеллекта мы отыграем 5% разницы, конвертируем ее в деньги и получим конкретную сумму.

Какой-либо из проектов уже позволил превзойти этот уровень?

Два проекта уже выходят на опытно-промышленные испытания. Мы попадаем на заявленный уровень, давая даже более 5%. Один из проектов обещает результат 20%, но он еще не проверен на практике. Еще по нескольким проектам есть предварительные результаты, они также говорят о том, что эффект будет выше 5%.

Что это за проекты?

Сейчас мы активно работаем над пятью задачами и над тремя пилотами. В ближайшее время планируем запустить еще пять задач.

Из задач, по которым первые результаты уже близки, можно выделить несколько. Две нацелены на экономию ферросплавов – дорогостоящих присадок, используемых в металлопроизводстве. Еще один проект заключается в поиске корневых причин нескольких видов дефектов. Дает эффект проект по оптимизации работы ТЭЦ. По перечисленным мной проектам видны конкретные результаты, по остальным – пока лишь промежуточные.

Насколько могут быть полезными для производственных задач внешние источники данных?

В производстве все сложнее, чем в маркетинге, продажах, закупках и HR, где польза внешних данных очевидна. Многое зависит от роли компании. Вы же понимаете, что конкуренты не будут передавать нам информацию о работе схожих агрегатов. Однако там, где промышленные мощности не эксплуатируются, а производятся, обмен данными с заказчиками имеет очень важное значение. Например, для разработки и последующей продажи клиентам решений, прогнозирующих выход из строя оборудования.

Так, производитель моторов оснащает датчиками свои изделия и продает их клиентам. Вполне естественной будет идея собирать и анализировать информацию обо всех двигателях, работающих у клиентов, выявлять правила и закономерности. Затем клиентам можно продать прогнозные модели, повышающие надежность оборудования. Эта идея не нова, большинство производителей аппаратуры подобные подходы используют. Но мы являемся потребителем и можем лишь воспользоваться результатами работы наших поставщиков.

А если говорить о непроизводственных задачах?

Да, мы исследовали и другие, «непроизводственные» бизнес-процессы, составили их перечень, ранжировали по степени экономического эффекта, по ожидаемой скорости реализации и наличию доступных данных. И нам удалось получить представление о приоритетах, может быть и не окончательное. Скажу, что наиболее интересными являются закупки, продажи, маркетинг и HR.

Задачи HR могут быть очень интересными, но однозначно прогнозировать, например, вовлеченность сотрудников очень сложно, а оценка качества модели и вовсе является почти философской задачей. Здесь явно не хватает методологии. «Вовлеченность» – почти эфемерный признак, который приходится оценивать с разных точек зрения. Кроме того, такую модель тяжело на чем-либо обучать. Скорее математические модели позволяют выявить те или иные аномалии в поведении сотрудников и решать вопросы производственной безопасности.

Как вы видите свою роль в развитии компании?

Сейчас я сосредоточен на решении практических задач с помощью искусственного интеллекта. Моя главная цель – показать эффективность этого направления в производстве. Я планирую в ближайшие несколько лет посвятить себя этой задаче и развивать свои компетенции, принося пользу компании в сфере цифровизации.

России следует сконцентрироваться не на цифровой, а на экспоненциальной экономике, считает Алексей Минин, директор Института прикладного анализа данных «Делойт», СНГ. Обладая такими уникальными активами, как госкомпании, можно добиться значительного рыночного успеха именно в традиционных, а не цифровых областях. Мы поговорили с Мининым о важности такого института, как эксполераторы, о готовности компаний к инновациям, а также о технологиях, которые могут «выстрелить» в ближайшее время. Подробнее его мнение можно будет услышать на VII Всероссийском форуме BIG DATA, который 28 марта 2018 года проведет Издательство «Открытые системы».

– Год назад понятие цифровой экономики вышло на государственный уровень. Что это означает, кроме того, что правительство готово «залить» деньгами запущенную ситуацию?

Сама по себе «Цифровая экономика» – очень правильная программа. Государство открыто признает существующий тренд и призывает обратить на него внимание. Эффективность этой программы – отдельный вопрос. Например, все, что связано с цифровыми госуслугами, на мой взгляд, не должно быть частью этой программы. Да, на дворе XXI век, и перевод процессов в цифру – естественное явление, но это не цифровая экономика, а нормальная работа в нынешних условиях.

Начало нынешнего века ознаменовалось расщеплением экономик на цифровую и экспоненциальную. Все, что может быть дематериализовано – переведено «в цифру», станет предметом цифровой экономики. Следствием дематериализации являются демонетизация и демократизация – общая бесплатная доступность. Поэтому цифровую экономику можно назвать экономикой лишь условно: она не имеет прямой монетизации и не может быть предметом владения отдельного государства, выстраиваясь над экономиками государств.

Экспоненциальная же экономика охватывает материальные объекты физического мира и строится по совершенно иным правилам. Ее название происходит от экспоненциальных технологий: искусственного интеллекта, блокчейна и т. д., – приводящих (при условии их правильного применения) к экспоненциальному росту капитализации компаний. Традиционные отрасли – металлургия, добыча полезных ископаемых, машиностроение – уже начали борьбу за эффективность. В условиях наступающей глобальной конкуренции любой участник рынка должен быть конкурентоспособным по цене и качеству, а для этого необходимы экспоненциальные технологии.

Если бы мы хотели занять хоть какое-то место в цифровой экономике, у нас уже должна была вовсю работать своя Кремниевая долина со множеством акселераторов. Фактически конкуренция здесь уже проиграна, но в этом нет ничего страшного, потому что в цифровой экономике нет простых денег, схемы монетизации очень сложные, а бизнес-модели – неустойчивые. Поэтому я считаю, что нашему государству надо сфокусироваться именно на экспоненциальной экономике, а не на цифровой. У нас есть гораздо более интересные участки, и они как раз в области экспоненциальной экономики. В России имеется уникальная структура активов – госкомпании. Таких компаний, как РЖД, Сбербанк, «Газпром» или «Роснефть», в мире очень немного. Важно научиться их эффективно использовать помимо их прямого назначения, с применением экспоненциальных технологий.

«Сплошь и рядом внедряются проверенные решения. Но сидя в последнем вагоне, не получится обогнать поезд», Алексей Минин

Очевидно, что такие инновации в госкомпании могут прийти только извне. Необходимо создать соответствующие экосистемы, включающие госкомпании, их менеджмент, стартапы и финансирование. Мы назвали их эксполераторами по аналогии с акселераторами – структурами, объединяющими технологии и компетенции и позволяющими преуспеть в цифровой экономике. После получения требуемого эффекта – кратного увеличения капитализации – важно не отдавать стартап в эту компанию. Государство должно «вмешаться», не допустить его поглощения и, следуя логике программы «Цифровая экономика», вывести на глобальный рынок, чтобы монетизировать технологии. Компания, не пришедшая на рынок с сырой идеей, а реализовавшая гигантский проект, будет вызывать определенный интерес. Скажем, после «Роснефти» ей открыта дорога в крупнейшие мировые нефтяные компании.

Одним из барьеров, затрудняющих работу стартапов и госкомпаний, является тот факт, что госкомпании очень любят секретность. Но мы живем в открытом мире, большая часть из того, с чем мне приходится сталкиваться, не имеет никакого отношения к секретам, и технологии и имеющийся опыт вполне могут быть выведены на рынок.

– Действительно ли имеет смысл надеяться на создание государством каких-то благоприятных условий или гораздо больше по-прежнему зависит от бизнеса?

Шанс для государства – именно серьезная модернизация госкомпаний. И здесь без государства обойтись не получится. Экспоненциальные технологии – это НИОКР, и они должны иметь право быть безрезультатными. А в сложившейся практике госзакупок подразумевается, что неудач быть не может: при отрицательном результате могут обвинить в нецелевом расходовании средств. Да, борьба с коррупцией необходима, но тендеры – не лучший способ, есть гораздо более эффективные механизмы. Специальные органы должны проверять наличие экспертизы у участвующих в тендерах компаний, но, если компания допущена к тендеру на проведение НИОКР или внедрение экспоненциальных технологий, абсолютно нормальной ситуацией должно быть неполучение результата. Именно поэтому необходима специальная экосистема, о которой я говорил. Нужно экспериментировать, и 90% экспериментов будут безрезультатными, но 10% успешных окупят все инвестиции.

– Считается, что новые технологии начинают приживаться в России тогда, когда на Западе станут уже общепринятыми. Обычно речь идет об отставании в несколько лет. Готов ли сам российский бизнес войти в цифровую экономику, достаточно ли он зрел?

Полгода назад на одном крупном мероприятии завязалась серьезная дискуссия на эту тему, и я в ней участвовал. Там представители малого и среднего бизнеса заявляли о своей инновационности, а я выражал сомнения в этом. И недавно я услышал подтверждение своей точки зрения: как заявил Герман Греф на недавнем Гайдаровском форуме, аппетит к инновациям на российском рынке крайне низок.

К сожалению, мы очень часто под видом инноваций внедряем то, что уже везде стало нормой. Сплошь и рядом внедряются только проверенные решения. Это уже похоже на специфику менталитета. Но дело в том, что, сидя в последнем вагоне, не получится обогнать поезд. В этом плане показательно сравнение Сбербанка и ВТБ. Сбербанк активно экспериментирует с технологиями, а ВТБ, по признанию его руководства, внимательно смотрит на действия лидера и внедряет самые успешные практики, не разбазаривая ресурсы. Де-факто ВТБ расписывается в том, что его устраивает второе место, и, с точки зрения акционеров, такая позиция вполне допустима. Но двум большим организациям, как мне кажется, было бы интересно побороться за первое место на рынке. Конечно, тут важно, какая стратегия утверждена акционерами, ведь именно они определяют направления в развитии организации на долгосрочную перспективу.

Еще один показательный пример: российские банки усердно борются за удобство интернет-банкинга, регулярно выпускаются соответствующие рейтинги. А в Кремниевой долине прекрасно понимают, что банков в нынешнем виде скоро не останется, поэтому и приложениями мериться бессмысленно. Там сейчас пытаются переизобрести банковскую модель, экспериментируя в различных направлениях. На самом деле интернет-банк должен быть просто нормальным.

Инвестировать следует в более важные направления: переосмыслить себя, применить к своим активам те самые экспоненциальные технологии, понять, что такое «кредитный процесс 2.0» в условиях экспоненциальной экономики, какова может быть реализация продуктов в условиях цифровой экономики, за счет чего можно будет конкурировать на рынке.

Многие думают, что могут продолжать строить свой бизнес на дисбалансе информации между покупателем и поставщиком, когда зарабатывает тот, кто больше знает. Банки всю жизнь играли в эту игру, меняя риски на деньги. Однако в условиях цифровой и экспоненциальной экономики все изменится, информационные дисбалансы будут устранены, поэтому банкам следует серьезно задуматься о своей роли. Скажем, банки смогут выполнять скорее консалтинговую роль, чем быть просто поставщиком денег.

– Данные были провозглашены аналитиками «новой нефтью» еще несколько лет назад. Однако радикальных перемен с тех пор не произошло. В чем причина?

Такое сравнение абсолютно оправданно, хотя я больше склонен проводить аналогию с золотоносной рудой: нефть сама по себе имеет ценность, а данные – нет. В добытом на прииске грунте ценности нет – непонятен выход золота. Первой производной данных является информация, для ее извлечения используются алгоритмы Big Data. Информация – объект дескриптивной аналитики: имея ее, можно описать происходящие процессы. На ее основе формируются знания – объект прогностической аналитики: мы понимаем происходящие процессы и можем предсказывать развитие ситуации. Производная от знаний – опыт, исходя из опыта можно не только понимать и прогнозировать, но и делать выводы, давать рекомендации. В идеале этот процесс должен стать полностью автономным, выполняться без участия человека.

Таким образом, данные лежат в основе всего. Но от данных (руды) до реальной ценности (золота) лежит большой путь. К тому же на рынке реально не хватает данных. Да, транзакционных данных у банков достаточно, а вот много ли у нас данных, например, о состоянии макроэкономики? Мы не можем строить качественные эконометрические модели из-за отсутствия данных. Мы не сможем окончательно войти в XXI век, пока не будем иметь высокочастотные данные о состоянии экономики. Доступные источники данных имеют западное происхождение, что представляется серьезной угрозой – если мы потеряем к ним доступ, существующие модели станут неработоспособными.

– Какие из перспективных технологий (блокчейн, искусственный интеллект и т. п.) могут «выстрелить» в ближайшем году и в каких отраслях?

Разумеется, самой емкой с точки зрения новых технологий является банковская отрасль, и именно потому, что переживает серьезные изменения. Второй по потребности в инновациях сферой является сельское хозяйство. Существует огромный пласт задач, чрезвычайно актуальных в сельском хозяйстве, традиционно страдающем от невысокой эффективности. Здесь востребованы решения на базе Интернета вещей: системы точного земледелия, распознавания болезней растений и умной ирригации, системы планирования. Но главное – есть очень заметный эффект от внедрения, такие проекты явно имеют смысл.

Что касается конкретных технологий, то главной из них в ближайшее время будет умение думать. Слишком много хайпов создается непрофессиональными людьми. Два курса на Coursera не сделают из человека исследователя данных, а посещение нескольких конференций по блокчейну и покупка некоторой суммы биткойнов не сделают из него большого специалиста по криптовалютам.

Несомненным является лишь применение экспоненциальных технологий в контексте искусственного интеллекта. Однако в ближайший год здесь не стоит ждать прорывов, все будут заняты более простыми вещами. Например, сейчас мы видим торжество роботизации процессов (Robotic Process Automation, RPA), и в ближайший год сохранится интерес именно к ней: она позволяет быстро и просто снизить затраты на человеческие ресурсы. Это короткие и понятные проекты с очевидной монетизацией. Что касается систем искусственного интеллекта, то с ними уже необходимо начинать экспериментировать. Будучи правильно примененными, они дают мощный прирост производительности. Но эти проекты – гораздо более сложные и требуют более высокой компетенции у исполнителя.

– О драйверах цифровизации говорят часто. А какие факторы могут быть сдерживающими и не перевесят ли они в итоге?

Да, такое вполне может быть. Более того, отчасти это и происходит. Во-первых, как я уже говорил, нужны данные. Во-вторых, в экспоненциальной экономике важнейшим фактором станет наличие экосистем, а значит, залогом успеха является правильное регулирование. Примером может служить американский подход – изначальное отсутствие регулирования и его появление лишь в случае возникновения проблем, а не попытка зарегулировать «на перспективу». Кроме того, нам срочно нужно менять менталитет в вопросах открытости доступа к данным. Мы исторически находились «в окружении врагов», и поэтому все системы построены на больших ограничениях. Наконец, забюрократизированность крупных компаний. Не стоит упрекать госкомпании в незаинтересованности цифровой экономикой – это не так. Просто у них нет ресурсов – хватает других проблем. Но не заниматься этим нельзя, ресурсы придется изыскивать.

Далее серьезным барьером будет становиться человеческий капитал. Сколько толковых людей остается преподавать в вузах? Основная масса расхватывается компаниями или уезжает за рубеж. С возобновляемостью человеческого капитала сейчас большие проблемы.

Важно понимать, что цифровая экономика делается молодыми энтузиастами, а экспоненциальная – экспертами и инженерами. У каждой из них своя специфика, и препятствия везде свои. Однако наряду с препятствиями существуют и свои уникальные возможности. У нас пока еще высокое качество человеческого капитала, мы видели всплеск его активности в 2010-2014 годах, и еще, я думаю, увидим не раз.