Автоматизация предприятий

Здравоохранение – та область, где цифровизация способна дать наиболее значимый и заметный эффект. По ряду причин отечественная медицина существенно отстает от других стран в использовании современных технологий, и сейчас государству приходится прилагать гигантские усилия, чтобы сократить этот разрыв. Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России с полным правом можно отнести к числу лидеров отрасли. Руководство учреждения очень серьезно относится к вопросу эффективности технологических и организационных процессов. Не случайно ВЦЭРМ первым в стране прошел процедуру сертификации на соответствие международному стандарту информатизации медицинского учреждения. Михаил Бахтин, помощник директора ВЦЭРМ по медицинским информационным технологиям, рассказывает о своем видении влияния новых технологий на здравоохранение, об этапах цифровой трансформации, отношении к телемедицине и о роли сертификации в дальнейшем развитии организации.

Как за последние годы изменились потребности современной медицины в ИТ? Как меняются приоритеты организаций, что выходит на первый план?

Самое главное – компьютеры наконец-то перестали быть в медучреждениях диковинкой. Раньше при посещении других учреждений приходилось слышать вопросы вроде «Сколько у вас компьютеров на 10 врачей?». Сейчас такого нет. Компьютеры есть везде, где происходит информационный обмен. Медицинские информационные системы стали действительно медицинскими, а не бухгалтерскими или учетными. Лечебные учреждения теперь больше думают о том, как облегчить врачу работу с информационными системами, как быстрее организовать передачу медицинских данных между подразделениями, как сделать это взаимодействие более простым, дешевым и эффективным.

Михаил Бахтин Возраст: 48 лет Послужной список: 2008 – настоящее время ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС России, помощник директора по медицинским информационным технологиям 2001–2008 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, начальник информационно-аналитического отдела 1998–2001 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, научный сотрудник 1995–1998 Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, научный сотрудник Образование: Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, факультет подготовки врачей Фото: ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС россии

А что изменилось в вашем центре?

В 2012 году произошло знаковое событие: у нас открылись вторая клиника и поликлиника. Так мы превратились в небольшую госпитальную группу с терапией, хирургией, поликлиникой и реабилитационным центром. Для нас вопросы организации взаимодействия – причем не столько управленческие и финансовые, сколько медицинские – встали во главу угла. Именно превращение в госпитальную группу подвигло нас к модернизации наших информационных систем, в частности к замене зарубежного решения MedTrack на отечественную МИС qMS.

Есть ли черта, отличающая вашу организацию от других медучреждений? Какие это накладывает особенности на требования к ИТ?

Мы – ведомственное лечебное учреждение. Наше основное предназначение – оказание специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи военнослужащим и сотрудникам МЧС. Таких ведомственных госпиталей довольно много. Вместе с тем мы являемся единственной клиникой в Приморском районе Санкт-Петербурга, где проживает почти 650 тыс. человек, поэтому вынуждены взаимодействовать с городом. В рамках ОМС мы дежурим по городу и принимаем пациентов по пяти нозологиям, сочетая ведомственную работу со стационаром, дежурящим в системе города по скорой помощи. Есть и договорные отношения со страховыми компаниями и предприятиями. Таким образом, у нас есть различные направления деятельности и источники финансирования. Обеспечить работу по нескольким направлениям и при этом соблюдать правила финансовой дисциплины без информационной системы невозможно.

Если сравнить ведомственные организации с коммерческими клиниками, то кому в нынешней ситуации легче, кто способен активнее развиваться?

Никому не легче. Нельзя вот так явно выделить и, исходя из этого критерия, оценить организации, работающие по различным финансовым моделям. У каждой есть свои преимущества и ограничения. Плюс бюджетных учреждений в том, что им не надо арендовать землю и здания, но зато коммерческие компании свободны в выборе партнеров, поставщиков и не связаны рамками электронных торгов.

Развиваются же быстрее те, где в руководстве более сильные визионеры и организаторы, способные вести свои организации в правильном направлении. Такие люди есть как в коммерческих, так и в государственных структурах.

Вы уже много лет находитесь в ИТ-руководстве ВЦЭРМ, его информационные системы закладывались и создавались при вашем участии. Как за это время менялись ваши личные взгляды на принципы построения ИТ в организации?

Кому-то может показаться, что я «засиделся». Но, я напомню, есть «американский» тип развития руководителя, когда рост заработной платы и статуса сопровождается сменой места работы. А есть «японский», когда специалист растет внутри предприятия. В нашей стране эти подходы часто смешиваются. Что касается меня, то до 2012 года я работал в рамках одной клиники, а сейчас перешел на должность директора по медицинским и информационным технологиям в группу компаний. Есть и рост объемов, и расширение ответственности, и это позволяет не «закиснуть» на одном месте.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой. Сейчас вопрос о приобретении компьютеров для врачей (как это было еще совсем недавно), к счастью, уже не стоит. Теперь надо решать, какие сервисы помогут сделать работу специалистов более эффективной.

Человек всю жизнь чему-то учится. Личные взгляды наших специалистов развивались в соответствии с теми тенденциями, которые появлялись в ИТ вообще и в плане их применения в здравоохранении в частности. Зачастую мы шли быстрее рынка. Например, вопрос об отказе от создания собственной информационной системы и поиске готового решения был поставлен у нас еще в конце прошлого века, когда для многих такой подход был далеко не очевидным. Наши решения уже давно базируются на облачных технологиях, в облака мы перешли задолго до того, как это стало общим трендом.

Поскольку основная наша рабочая информация – сведения о состоянии здоровья, относящиеся к специальной категории персональных данных, то мы были и остаемся адептами приватных облаков. Да, облачные технологии обладают преимуществами, но своим ЦОДом и его безопасностью мы хотим управлять сами. Ставя во главу угла надежность сервисов и безопасность наших данных, мы берем лучшее из обоих подходов.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достигнуть нового уровня развития процессов.

МИС qMS, ставшая основой для обеспечения работы организации, была у вас внедрена еще в 2010 году. Практика показывает, что за такое время часто устаревают и архитектура, и платформы, да и потребности организаций существенно меняются. Как удается обеспечить актуальность вашей информационной системы?

Еще в 1999 году мы выбрали стратегического партнера – компанию «СП.АРМ», и мы идем с ней рука об руку. Вместе мы внедряли и первую, австралийскую, систему, а потом переходили на их собственную разработку qMS. Наша система меняется еженедельно и ежеквартально, мы постоянно получаем обновления и новые релизы. Но главное – мы сами стараемся развиваться одновременно с системой, чтобы используемые технологии соответствовали как веяниям времени, так и нашим потребностям.

Два года назад у нас значительно обновился интерфейс системы – традиционно больной вопрос для пользователей. Тем не менее переход произошел без заметных эмоциональных проблем. Улучшился не только функционал системы, повысилось удобство – ведь негоже, когда пользователи мучаются, богаче стала цветовая гамма – надо учитывать психологический момент. Мы не разделяем эти вещи, считаем, что всё должно быть гармонично.

Интерфейс изменился вслед за потребностями врачей, которые стали понимать, что может им дать система. Появились новые, большие мониторы, появилась возможность отображать больше информации. Врачи не только начали пользоваться статистическими данными, но и больше стали писать и читать.

Под чьим контролем происходит развитие системы и как обеспечить соответствие этого развития потребностям медицинской организации?

Производителю удалось организовать вокруг своего продукта социальную среду. У нас есть «клуб любителей qMS»: ключевые пользователи системы регулярно, раз в квартал, собираются на конференции. Они оценивают ожидаемые новшества, делятся опытом. Благодаря такому тесному взаимодействию и удается согласовать ожидания. Здесь у нас получается влиять на разработчика, тогда как, например, продукты Microsoft мы вынуждены принять такими, как есть.

В январе ВЦЭРМ получил международное признание – сертификат соответствия стандарту HIMSS. Зачем потребовалась сертификация и чья это была идея?

Мы внимательно следим за работой своих коллег, в том числе зарубежных. Например, в нашей стране есть Ассоциация развития медицинских информационных технологий (АРМИТ). Она объединяет разработчиков и позволяет развивать свои продукты. В мире же существует Healthcare Information Management Systems Society (HIMSS) – организация, помогающая и разработчикам, и лечебным учреждениям более эффективно внедрять ИТ в медицинскую деятельность. Но если в рамках АРМИТ оцениваются сами инструменты – проводятся конкурсы на лучшую медицинскую систему, лучшую лабораторную систему и лучшую систему для профосмотра, то международные оценки пошли дальше. Согласно философии наших зарубежных коллег, работать можно с любыми решениями, значение имеет то, как используются эти технологии. Нам захотелось оценить свои силы, понять, правильно ли мы используем внедренные решения в работе клиники. Стало ясно, что необходим независимый внешний аудит.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достичь нового уровня развития процессов.

Да, нам важно было знать, насколько мы соответствуем международному уровню. К сожалению, в большинстве российских лечебных учреждений еще недалеко ушли от убеждения, что достаточно «расставить везде компьютеры», и для них пока наш подход неактуален. Нас уже интересует эффективность.

А в мире такая сертификация считается стандартом?

Нет, в отличие от лицензии, гарантирующей соответствие минимальным критериям качества, сертификация – добровольное мероприятие, но оно и ценится выше. Например, в системе лицензирования абсолютно нет требований к осуществлению информационного обмена внутри лечебного учреждения, проведению учета и формированию отчетности. В будущем можно ожидать, что требования по информатизации рано или поздно попадут и в критерии лицензирования. Когда братья Райт построили свой первый самолет, он, конечно же, летал без сертификатов. Но сегодня любой выпущенный самолет проходит сертификацию по массе параметров.

Для нас стремление соответствовать международным стандартам стало добровольным шагом, позволившим узнать уровень зрелости нашей организации, у нас появилась возможность оценить правильность использования внедренных систем. В процессе аттестации мы узнали, как эффективнее применять технологии в лечебном процессе. Можно сказать, мы прошли курс повышения квалификации с использованием ИТ.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой

Что реально дало бизнесу такое признание успехов?

В процессе подготовки и прохождения аттестации мы внедрили систему поддержки принятия врачебных решений. Если раньше это были отдельные сервисы, то теперь они стали связанными. Мы организовали более тесное взаимодействие между врачебным и сестринским персоналом: медсестры делают такие же записи, что и врачи, и обмениваются ими с врачами. Мы перестроили систему управления медикаментами, внедрив проверку медикаментов на межгрупповую совместимость и по множеству других параметров, организовали их учет – от контракта с поставщиком до приема пациентом. На сегодняшний день мы убеждены, что сделали процесс оказания медицинской помощи более безопасным.

То есть сертификация вас подтянула по ряду процессов?

У нас было много наработок, и в процессе сертификации мы их упорядочили. Как обычно, какие-то подразделения или отдельные сервисы выходят вперед, а другие подтормаживают. Мы нормализовали использование информационных систем во всех подразделениях и всеми сотрудниками. Выполнили аудит сервисов, оценили, кто чем и как пользуется, провели переобучение и повышение квалификации персонала. Эту работу мы делали не для получения бумажки, а для себя.

Как показывает практика, слабым звеном в обеспечении качества услуг всегда был человеческий фактор. Для того чтобы повысить качество услуг, часто требуется просто убрать из цепочки человека. Но в медицине пока так не получится. Чем здесь помогут ИТ?

Совершенно согласен про слабое звено. Но есть процессы, где без врача не обойтись, и искусственный интеллект еще нескоро отберет у него работу. А есть процессы, где человек или не нужен вовсе, или нужен, но не с таким большим влиянием.

Информационные технологии позволяют организовать более тесное взаимодействие между врачами и сделать его более простым и эффективным. Скажем, медицинская карта стационарного больного («история болезни») во многом представляет собой бумажный аналог социальной сети: врач, пообщавшись с пациентом, ставит предварительный диагноз и пишет своеобразный пост, отправляя человека на исследования и обозначая вопросы для врача-консультанта. Консультант, получив карту, читает сообщение лечащего врача, проводит исследования, описывает свои находки в виде комментариев, а затем отправляет их обратно. Лечащий врач либо принимает рекомендации по лечению пациента (ставит «лайк»), либо, если его не устраивают объяснения, проводит дальнейшее исследование и выбирает альтернативный метод лечения. Такое взаимодействие, переведенное в электронный вид, становится более быстрым и эффективным, хотя именно здесь без людей пока не обойтись. Но медсестра для переноски медкарт уже не нужна, и время прохождения пациентом специалистов заметно сокращается. В целом это означает и сокращение времени нахождения пациента в стационаре, а значит – удешевление обслуживания.

Какова стратегия ВЦЭРМ относительно использования новых технологий? Можете ли вы хотя бы частично отнести себя к инноваторам?

На самом деле врачи – это специалисты, которые очень любят использовать новые технологии в своей работе. И посмотреть, улучшает это результаты или нет. Если же технология оказывается несовершенной или ненадежной, то врач категорически от нее отказывается, и заставить его попробовать второй раз бывает крайне сложно. Поэтому чаще приходится выступать в роли консерваторов.

Каковы особенности цифровой трансформации в медицине и на каком этапе находитесь вы?

Трансформация растянута во времени, она не прекращается, и на каждом этапе появляется все больше направлений для развития. Ключевым ее этапом стало распространение электронных устройств: результаты исследования мы в цифровом виде сразу можем передать на любое расстояние. Стали возможными передача всех результатов в электронную карту и быстрый обмен данными между специалистами. Наличие истории болезни в цифровом виде дает возможность использовать цифровых помощников, которые могут сделать информацию наглядной и обратить внимание врача на существенные вопросы, не допустив их игнорирования.

Все ЭКГ-аппараты – цифровые регистраторы, что дает возможность использовать алгоритмы для предварительной расшифровки ЭКГ и формирования заключения, с которым врач впоследствии соглашается или нет. Ультразвуковые аппараты имеют все большее разрешение. Компьютерные томографы дают цифровую интерпретацию рентгеновских снимков, позволяют делать цифровые реконструкции и находить такие изменения в организме, которые раньше можно было определить только при вскрытии.

Раньше главврач выслушивал по телефону отчеты дежурных врачей, а сейчас он открывает электронные медицинские карты – и доклад дежурного врача превращается в ответы на вопросы о причинах проведенных действий с пациентами. Степень взаимодействия становится очень высокой. Технологии позволяют действительно перевести оказание помощи на качественно новый уровень.

Перевод информации с бумаги в цифру изменяет наше отношение к тому потоку данных, который в медицине всегда существовал в большом объеме, а сейчас стал еще более внушительным.

Куда движется ИТ-служба, какие проекты рассматриваются в качестве наиболее важных в обозримом будущем?

Недавнее важное событие – внедрение электронного листа медикаментов и перестройка всей системы их выдачи и движения. Это была последняя группа назначений, которую мы перевели в электронную медкарту. Было необходимо интегрировать процессы, связанные и с учетом медикаментов, и с их движением от мест хранения до мест потребления, и с многими другими важными «мелочами», а также внедрить технологии штрихкодирования. Работа была проделана очень большая.

Кстати, сейчас идет разговор о штрихкодировании медикаментов уже в масштабе страны. Этого нам очень не хватает. Сейчас нам приходится, как в розничных аптеках, самим переклеивать этикетки, которые содержат информацию о поставщике, источнике, цене и пр.

Нам предстоит подготовка учреждения к тотальному переходу на безбумажные технологии, включая электронный юридически значимый документооборот. Его элементы уже есть: медицинские записи и так осуществляются в электронном виде, но в целях дальнейшего межведомственного взаимодействия мы делаем по одному экземпляру бумажной копии документов и бумажную историю болезни. Конечно, это заставляет тратить часть ресурсов на печатное оборудование и расходные материалы, но эксперты страховых компаний, судебные медики и прокуроры требуют традиционных документов. Неизвестно, насколько они готовы работать с электронной документацией и пользоваться ею в юридических процессах.

Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы очень хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным.

Какие изменения вступивший в силу закон о телемедицине принес вашей организации и рынку в целом? Насколько сильно он может повлиять на развитие медицинских технологий?

К сожалению, термин «телемедицина» уже сильно заезжен. Есть игроки рынка, а есть пациенты и врачи, и создается впечатление, что закон продвигался именно поставщиками технологий, которые хотят, чтобы все пользовались их продуктами. А вот врачи – главные провайдеры медицинских услуг, которые должны быть активными участниками этой системы, – пока занимают довольно сдержанную позицию. Что дает телемедицина? Она позволяет быстро и легко обмениваться информацией. Но врачу, чтобы помочь пациенту, по-прежнему необходим физический контакт. Есть известная тройка «глаз-палец-ухо»: студентов учат, что надо посмотреть и пощупать пациента, выслушать его. Хочу обратить внимание: никто еще до сих пор не предложил проводить «телетехосмотр» или «телеремонт» автомобиля.

Однако есть масса направлений, где телемедицина помогает. Например, врач может проконсультироваться у более опытного коллеги. Пациенты часто направляют результаты исследований в другую клинику, чтобы получить независимое мнение другого специалиста. Стали обычным делом трансляции операций в другие клиники. Наконец, есть прикроватный мониторинг, который используется как в больничной палате, так и на дому у пациента. Эти технологии очень легко укладываются в понятие телемедицины. Поэтому, с одной стороны, мы всецело занимаемся телемедициной, но, с другой, лечебные учреждения в отдаленных местах строить все-таки придется, и никакая телемедицина еще долго не заменит «живого» врача.

Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям Всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России: «Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным»

Какие из развивающихся технологий, на ваш взгляд, могут наиболее радикально изменить сферу здравоохранения в обозримом будущем?

Если у человека что-то болит, ему нужно обратиться к специалисту, который может грамотно объяснить, что происходит, а затем еще и помочь решить проблемы. Если у человека аппендицит, никакой блокчейн не поможет – нужен хирург. А вот как будет проведена операция – традиционным способом или с помощью эндовидеохирургии, – это действительно вопрос технологии.

Блокчейн может повлиять только на защиту электронных медицинских записей и обеспечение их прозрачности и хронологии. Тем не менее я вижу место для него в медицине. А будет он реально применяться или найдется более удачная альтернатива, например использование электронной подписи с меткой времени, это покажет только время.

Дополненную реальность пытаются применять, помимо прочего, в хирургии. Но «акции» дополненной реальности пока «не взлетают», и даже комплект разработчика еще никто не видел. Однако медицинские роботы, которые позволяют «в режиме аватара» удаленно участвовать в консилиуме или обходе отделения, уже реальность. Что-то уже плотно вошло в жизнь, а что-то еще требует осмысления.

Про медицину говорят как про наиболее социально значимую область применения искусственного интеллекта. О каких направлениях может идти речь, что для этого нужно, каковы барьеры?

Некоторые научные работы до сих пор признают неопределенность понятия «искусственный интеллект». Тем более что в медицине еще очень много направлений для применения даже «обычных» ИТ. С другой стороны, мы обязаны соблюдать определенные правила. Иногда из-за утомления или нехватки времени этот порядок нарушается, и тогда могут наступить печальные последствия. А производительность искусственного интеллекта не зависит от дня недели и количества проведенных операций.

Часто футурологи любят кошмарить приходом искусственного интеллекта и нейросетей – пугать тем, что места человеку не останется. Я в нашей работе предлагаю взглянуть на проблему по-другому, заменив термин «искусственный интеллект» на более дружелюбный – «цифровой ассистент». В автомобилях появились ассистенты парковки, подъема в гору, движения в повороте. Специалистам в разных областях тоже будет полезен ассистент принятия решений. Таким образом, искусственный интеллект – страшно, дорого и далеко. Цифровые ассистенты – мило, буднично, нестрашно и очень эффективно. Где граница между ними, каждый решает сам.

Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия. Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло. Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

Слишком затянутый процесс

ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров. Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов. Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

Чрезмерное доверие стандартным тестам

Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов. И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом. Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию. Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов. Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

«Загадочное» молчание

Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели. При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов. Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

Завышенные требования в описании вакансий

Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени. Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать. В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

Нехватка опыта у менеджеров по найму

Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования. Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано. Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов. Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами. Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

Игнорирование тревожных сигналов

Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность. На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов. Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

Поиск кандидатов только вне компании

Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется. Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются. Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

Игнорирование потенциала

Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором. Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку. В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

Трудности диверсификации

Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива. Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают. В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды. Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

– Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

Консультанты и руководители предприятий буквально влюбились в афоризм «Любая компания способна стать технологической» и различные его вариации. Некоторые организации даже приглашают руководителя ИТ-службы на пост генерального директора.

«Появление ИТ-лидеров во главе организаций еще нельзя расценивать как тенденцию, – указал управляющий директор программы Deloitte CIO Халид Карк. – Но все больше компаний, которым нужно провести масштабные преобразования за короткое время, подумывают о назначении на должность генерального директора ИТ-руководителя. Мыслящие цифровыми категориями ИТ-директора, обладающие опытом управления быстрыми изменениями, необходимы на руководящем посту, чтобы помочь бизнесу избежать сбоев или оперативно восстановить нормальное функционирование в том случае, если сбой все же произошел. Хорошо владеющие ситуацией и имеющие нужное образование ИТ-директора являются неплохими кандидатами на лидерские позиции внутри фирмы».

«ИТ-директора, желающие повысить свой уровень, должны продемонстрировать умение управлять операциями, продажами, маркетингом и, что, пожалуй, еще важнее, стратегией бизнеса, – указал Грег Кармайкл, в прошлом ИТ-директор и директор по операциям, ставший в 2015 году президентом и генеральным директором компании Fifth Third Bank. – Они должны уметь одновременно решать сразу несколько задач».

В ходе обсуждения этой темы еще два бывших ИТ-директора рассказали о своем успешном карьерном пути и поделились советами с руководителями ИТ-служб, которые примеряют на себя роль генерального директора.

Решение новых задач на протяжении всего карьерного пути

Майк Капоне встал у руля компании Qlik, занимающейся разработкой аналитического программного обеспечения, после того как в течение трех лет исполнял обязанности операционного директора Medidata Solutions, поставщика программного обеспечения для клинических испытаний. За время его работы операционным директором оборот компании вырос с 260 млн долл. до 550 млн долл. Капоне уже был знаком с Qlik, так как она была клиентом компании ADP, где он работал в качестве ИТ-директора и на других руководящих должностях до прихода в Medidata. Возможность поучаствовать в проекте расширения гибридной облачной среды для Qlik заинтересовала его.

Прежде чем принять окончательное решение, Капоне встретился с руководством и некоторыми клиентами Qlik в Thoma Bravo – частной инвестиционной компании, которая приобрела акции Qlik в 2016 году. «Должность генерального директора стала моей весьма амбициозной целью», – вспоминал он.

Сегодня Капоне дает советы советы тем ИТ-руководителям, которые хотят стать генеральными директорами.

Берите на себя дополнительную ответственность. Членам советов директоров нравится в сотрудниках желание и готовность решать новые задачи. Именно эти качества Капоне продемонстрировал в ADP и Mediadata, организуя там, помимо всего прочего, еще и продажи. «Приобретенный за два года опыт помог мне занять должность генерального директора, – рассказал он. – Нужно выходить из зоны комфорта и стремиться брать на себя новую ответственность».

Поддерживайте взаимодействие с коллегами по бизнесу. Трудно найти место, сулящее такие же широкие возможности, какие открываются перед ИТ-директором. В компании ADP Капоне взаимодействовал с шестью операционными подразделениями, поддерживал тесные связи с их руководством. Налаживая подобные взаимоотношения, ИТ-директор глубоко проникает в стратегию бизнеса, что помогает ему эффективно управлять своей компанией.

Заслужите место за столом. Капоне глубоко убежден, что ИТ-директор сможет работать продуктивно лишь в том случае, если будет напрямую подчиняться генеральному директору. Именно так все и было в ADP. Может показаться, что это излишне высокий уровень, ведь в большинстве компаний ИТ-директор подчиняется финансовому директору, директору по операциям или даже директору по цифровым технологиям. Но для Капоне встречи с генеральным директором были очень важны, поскольку они влияли на траекторию движения компании. «Даже если вы не подчинены генеральному директору напрямую, постарайтесь найти способ стать участником всех встреч и совещаний, посвященных стратегии», – указал он.

Займитесь стратегией бизнеса. «Участие в совещаниях самого высокого уровня помогает ИТ-директору понять стратегию бизнеса вашей компании, – пояснил Капоне. – ИТ-директор, обладающий таким пониманием и превращающий его в конкурентное преимущество, повышает тем самым свою рыночную ценность. Мир меняется, и люди, хорошо разбирающиеся в технологиях и знающие, как с их помощью изменить бизнес, играют неоценимую роль. Вы должны продемонстрировать, что понимаете стратегию».

Приобретайте цифровые навыки . Большинство стратегий зависят от цифровых технологий, а цифровые навыки ценятся выше, чем традиционные умения. «Найти людей, которые знают, как совершить переход от старой бизнес-модели к новой и расширить сферу влияния компании в цифровой век, очень трудно», – подчеркнул Капоне.

От управления ИТ к управлению бизнесом

Брайан Макхейл выполнял обязанности ИТ-директора в American Apparel и CBS Radio, когда Колин Браун, его бывший руководитель в Fisher Communications, предложила ему возглавить компанию Marca Global, основанную ею в 2015 году. Браун хотела, чтобы Макхейл, научившийся за свою 25-летнюю карьеру в ИТ-сфере справляться со сложными задачами, встал во главе Marca Global и помогал ее клиентам преодолевать цифровые кризисы.

Поначалу Макхейл сомневался, что должность генерального директора ему подходит, но Браун убедила его в правильности такого выбора. «Она сказала, что у нее технологическая компания и нужно, чтобы ее возглавил специалист в технической области», – вспоминал Макхейл. Все еще сомневаясь, он на протяжении полугода работал в Marca консультантом и лишь в начале 2018 года занял пост генерального директора. Сегодня Макхейл обсуждает с инвесторами условия будущего финансирования.

«Думаю, что ИТ-руководитель хорошо подходит на роль генерального директора, – подчеркнул он. – Он имеет представление о том, как управлять затратами, знает как разрабатываются бюджетные планы и как взаимодействовать с организаторами поставок в бизнес-подразделениях. Все это требует глубокого знания бизнеса. В условиях цифровой трансформации и стремительного изменения технологий ИТ-директор идеально вписывается в эту роль».

Макхейл предлагает следующие советы.

Глубоко погружайтесь в бизнес. Независимо от того, идет ли речь о реструктуризации или о подготовке организации к продаже, участие в бизнес-процессах самого высокого уровня помогает вам лучше узнать движущие силы бизнеса. American Apparel, к примеру, Макхейл помогал проходить процедуру банкротства, а CBS Radio – готовиться к IPO, прежде чем руководство этой компании решило объединиться с Intercom. «В каждой своей роли я старался как можно глубже погружаться в бизнес, – указал он. – И это была возможность получать новые знания, поскольку приходилось сталкиваться с различными аспектами бизнеса».

Возглавьте какое-нибудь направление бизнеса. По словам Макхейла, деятельность, связанная с запуском в American Apparel платформ электронной коммерции B2B и B2С, помогла ему освоить управление бизнесом. Этот опыт оказался жизненно важным для успешного выполнения нынешних обязанностей генерального директора. Опыт использования технологий, в том числе искусственного интеллекта, машинного обучения и роботизированных процессов помогает Marca Global сокращать расходы и увеличивать оборот на основе новейших технологических достижений.

Перестраивайте команды для работы с бизнесом. ИТ-директора исторически формировали у себя команды для построения инфраструктуры – вычислительной, сетевой и инфраструктуры безопасности. Несмотря на то что облако позволяет ИТ-директорам сосредоточиться на решении стратегических задач, ИТ-лидеры должны перестроить свои ИТ-команды и операционную модель для поддержки бизнеса. «Я с удовольствием буду ежемесячно выписывать чек на облачные сервисы, если это помогает моей команде создавать новые ценности для бизнеса, – заявил Макхейл. – Успешная перестройка, которая согласуется с широкой стратегией бизнеса, сослужит ИТ-директору хорошую службу, и он сможет задуматься о занятии более высокого поста».

– Clint Boulton. From CIO to CEO: 8 tips for taking your career to the top. CIO. APR 13, 2018

Похоже, гибкое проектирование становится уже вчерашним днем. А как же передовые компании? Они уже перешли на DevOps. Более того, многие разработчики приложений не только не взяли на вооружение agile-технологии, но даже не имели таких намерений.

Все перечисленное может казаться странным, пока вы не познакомитесь поближе с реальными потребностями команд разработчиков. И тогда окажется, что методологии гибкого проектирования очень мало отвечают их целям.

Agile-методологии (в особенности Scrum, которую многие ИТ-менеджеры считают синонимом гибкого проектирования) лучше всего подходят для разработки новых приложений, а как раз в этом-то ИТ-организации нуждаются менее всего.

Один из главных принципов ИТ формулируется так: покупай, когда можешь, создавай, когда нужно. ИТ-службы лицензируют около 90% всего нового функционала в виде готового коммерческого программного обеспечения (commercial off-the-shelf software, COTS) или программного обеспечения, предоставляемого в виде сервиса (software as a service, SaaS), оставляя на разработку его собственными силами всего 10%.

Scrum, Kanban, Lean Software Development и другие agile-методологии предназначены для создания всего 10% программного обеспечения. При этом 70% своего времени типичный разработчик тратит на поддержку и расширение функционала уже эксплуатируемых приложений и только 30% остается у него для создания новых.

Проведем несложные подсчеты. Agile-проектирование оказывается полезным лишь для 10 из 30% – то есть для 3% приложений, которыми занимаются команды разработчиков.

Конечно, в разных ситуациях доля эта может варьироваться. Но в любом случае процент весьма небольшой.

Agile-путь поддержки и улучшений

Давайте начнем с простого: запросов на обслуживание и улучшения, которые составляют значительную часть повседневной работы ИТ-службы.

Не нужно сильно всматриваться в очередь, чтобы заметить, насколько все здесь напоминает agile-методологию. Добавляем владельца продукта (человека, отвечающего за его разработку) и начинаем формулировать запросы, представленные в виде пользовательских историй (изложенных на бизнес-языке требований к разрабатываемой системе). Мы проделали это за минуту. Применяем Kanban: владелец продукта определяет приоритеты, а разработчик, выполнив очередное задание с пользовательской историей, переходит к следующему. Накладные расходы минимальны, а работа выполнена.

Agile-разработка COTS

Применять agile-методологии при реализации проектов COTS уже не так просто, как в ходе поддержки и улучшений. Впрочем, никто этого и не ждет: построение крупных систем ­– не такой простой процесс, как управление поддержкой и улучшениями.

Однако agile-технологии можно применять и к COTS. Нужно только учитывать два важных момента.

Первый: внедрение COTS, как на своей территории, так и в виде SaaS, не предполагает разработку программного обеспечения с нуля, а ограничивается одной-двумя настройками. А потому Scrum и Kanban фактически непригодны для решения таких задач.

Второй момент: помимо Scrum и Kanban существуют и другие agile-методологии.

Разработка приложений против внедрения COTS: все начинается с данных

Приступая к разработке программного обеспечения, ИТ-команда должна понять, какие требования предъявляются к нему со стороны бизнеса. Уяснив эти требования, не нужно сразу приступать к разработке ПО. Начать следует с проектирования структур данных.

Проектировать структуры данных не нужно лишь в тех случаях, когда база данных уже существует и отвечает всем потребностям нового приложения.

При внедрении сразу нескольких пакетов COTS/SaaS существующие базы данных только осложняют, а не упрощают работу. Каждый пакет поставляется со своей собственной базой данных, а при проектировании своих баз данных поставщики совершенно не учитывают те, что у вас уже имеются. У них просто нет соответствующей информации. Они не обращают никакого внимания и на базы данных других поставщиков.

Внедряя пакет COTS, ИТ-служба должна отслеживать все существующие базы данных, в которых находится та же информация, что нужна новому приложению. И делается это не ради извлечения дополнительных выгод из уже существующих баз данных, а для синхронизации пересекающихся данных.

Если вести речь об управлении данными, внутренняя разработка очень сильно отличается от внедрения готовых пакетов.

Что должно делать программное обеспечение

Имея на руках данные, разработчики должны описать, чего хочет от программного обеспечения бизнес. Большинство гибких вариантов предполагают использование для этих целей «пользовательских историй» – утверждений следующего вида: «Будучи <тип пользователя>, я хочу <цель> в силу <разумная причина>». Например, «Будучи специалистом по телефонному маркетингу, я хочу накапливать и хранить информацию о клиентских домохозяйствах, с тем чтобы звонить только тем людям, которые, возможно, захотят приобрести продаваемый мною продукт».

Имейте в виду: внедряя систему CRM, вы отнимаете у всех время и раздражаете бизнес-менеджеров, настаивая на получении от них соответствующей информации. Если же во внедряемой системе CRM информация обо всех типах клиентов не хранится, никакой пользы от такой системы не будет.

При внедрении ПО COTS или SaaS обычно возникает спор о том, следует ли внедрять его «в том виде, в каком оно есть», или же полностью адаптировать к бизнес-процессам компании. Но спорить тут совершенно не о чем.

Программное обеспечение поставляется с явными или подразумеваемыми версиями бизнес-процессов, которые в одних случаях существенно превосходят те, что используются в настоящее время на предприятии. А в других случаях – нет.

Те, кто ратует за адаптацию (потому что ИТ должны сделать всех «внутренних клиентов» счастливыми), лоббируют, по сути, большие денежные затраты на ПО, в котором будут реализованы уже имеющиеся бизнес-процессы.

Огромные расходы и никаких улучшений с точки зрения бизнеса. Зачем?

При внедрении системы без изменений бизнес-процессы, естественно, будут отличаться, но не потому, что так сложилось у разработчиков, а потому, что так должно быть.

Однако если ваша компания является лучшей в своем бизнесе, то, внедряя проект без изменений, вы выбираете в качестве стратегии преднамеренное ухудшение бизнеса.

Когда ИТ-служба и бизнес-подразделения начинают спорить о том, следует ли внедрять проект без изменений или же полностью адаптировать его, ничего хорошего в этом нет. И такой спор следует сразу прекратить.

Двухэтапный проект COTS

Когда бизнес, а не ИТ-подразделение, внедряя COTS, вносит в свою деятельность намеренные коррективы, усилия разбиваются на два этапа: сделать программное обеспечение приемлемым для себя и оптимизировать бизнес.

Первым этапом можно управлять с помощью малоизвестной agile-методологии Conference Room Pilot (CRP). Вот как это работает.

Сначала основные данные (клиентские данные, данные о продуктах и пр.) загружаются в базу данных нового пакета. Затем руководитель проекта в большом зале размещает множество демонстрационных досок, больших мониторов и других интересных вещей. Далее в новый пакет заносится масса деловых транзакций, с тем чтобы обеспечить его соответствие потребностям бизнеса.

Транзакции эти могут быть результатом тщательно разработанного плана тестирования. Или реальными транзакциями за прошлый месяц и более ранние периоды. Любой вариант работает хорошо.

Затем в зале размещаем несколько бизнес-пользователей и ряд гуру в области приложений.

Вот что происходит дальше. Бизнес-пользователь берет транзакцию, пытается провести ее с помощью программного обеспечения и объясняет знатоку приложений, что не может обработать ее, потому что… Разработчик устраняет названную причину и переходит к следующей. Со временем находить причины становится все труднее. Происходит постепенный переход от первого этапа ко второму.

В процессе перехода тон разговора меняется. Если на первом этапе бизнес-пользователь объяснял, почему не может выполнить транзакцию, то на втором говорит, что ее можно было бы выполнить проще, если бы программное обеспечение умело…

Вуаля! Разговор идет уже не о том, чтобы программное обеспечение могло выполнять возложенные на него задачи, а о повышении эффективности процессов – об оптимизации бизнеса.

И кстати, ваши разработчики в ходе этого процесса уже не пассивные исполнители заказа. В любое время они могут возразить, что менять программное обеспечение предлагаемым способом слишком неудобно и дорого. А что, если пойти вот таким путем?

Темные стороны agile-проектирования

У agile-проектирования есть недостатки и похуже, чем бесполезность для решения большинства ИТ-задач. Гибкое проектирование направлено на доставку продукта. Независимо от того, идет ли речь о Scrum, Kanban, Lean или о чем-то еще, проект считается завершенным после поставки программного продукта.

Но и при использовании Scrum для разработки ПО с нуля, и при применении CRP к готовому пакету конечная цель состоит не в доставке продукта, а во внутренних изменениях бизнеса. Приложение – это всего лишь инструмент, с помощью которого бизнес может осуществлять желаемые преобразования.

Весь второй этап CRP направлен на то, чтобы заставить бизнес работать лучше. Внутренние изменения бизнеса заложены в нем изначально.

С другой стороны, применение технологий agile-разработки приложений сопряжено с риском того, что изменения бизнеса останутся проблемой кого-то другого, поскольку цели Scrum, Kanban и прочего ограничиваются доставкой продукта.

Нужны технологии, дающие возможность описывать, как сделать процесс лучше, превращать это описание в пользовательские истории и добавлять в список новые задачи, позволяющие менять бизнес.

А еще лучше, чтобы эти технологии помогали последовательно и постепенно описывать улучшения бизнеса в различных областях, итерационно вносить соответствующие изменения в приложения и воплощать тем самым в жизнь идеи совершенствования бизнеса.

***

Возможно, темные стороны agile-проектирования пока не слишком актуальны. Но полностью игнорировать их – значит растрачивать ресурсы, заниматься бессмысленными спорами и объявлять успешными проекты, которые на самом деле оборачиваются провалами, как только кто-нибудь поинтересуется, стала ли компания лучше в результате их внедрения.

– Bob Lewis. Agile’s dark secret? IT has little need for the usual methodologies. CIO. MAR 30, 2018

28 марта на форуме Big Data 2018 мы объявили об учреждении премии CDO Award. Она будет присуждаться директорам по данным – тем, чья служба «на первый взгляд, как будто не видна», однако приобретает все большую значимость в условиях цифровизации экономики. На протяжении ближайшего года на портале CIO.ru мы намерены активно освещать успехи компаний по построению бизнеса, основанного на данных, анализировать их опыт и вместе с экспертным советом выбирать лучших. Целью этой премии является не только рассказ об опыте компаний, но и популяризация образа CDO как ключевой фигуры реализованных проектов. Желающие рассказать о себе могут заявить о своих амбициях по адресу cio@osp.ru.

Зарождение профессии Chief Data Officer тесно связано с осознанием компаниями ценности данных, которые постепенно превратились в актив компании, и этим активом надо управлять. Более того, их важность достигла уровня, достойного ранга директора. И уж если данные признаются «новой нефтью», то нужно строить инфраструктуру для их добычи и сбора, а также заводы для их перегонки. За это и отвечают нынешние директора по данным, и в тех случаях, когда бизнес компании критически сильно зависит от данных, они способны стать весомой фигурой в корпоративной иерархии.

Конечно, роль CDO сильно зависит от типа компании и исторически сложившихся факторов. Зачастую речь идет о гибридных ролях, связанных не только с построением хранилищ, обеспечением доступности и качества данных, но и аналитическими задачами. Например, в Gartner отмечают миграцию обязанностей CDO в сторону директора по аналитике. CDO нового поколения становятся более бизнес-ориентированными, чем классические директора по данным, решавшие скорее инфраструктурные задачи. Такие «CDO 2.0» действительно способны играть в современной компании важную роль, иногда становясь серыми кардиналами.

Как подчеркнул Азат Шамсутдинов, директор направления машинного обучения и искусственного интеллекта компании North.AI, в ходе круглого стола «Chief Dаta Officer – в авангарде цифровой трансформации?», когда компании принимают решение всерьез заняться данными и намерены пригласить CDO, они на самом деле хотят получить прибыль. Проблема в том, что людей с требуемыми знаниями – не только техническими, но и экономическими – на рынке очень немного. Очевидно, что при такой постановке вопроса CDO должен подчиняться напрямую первому лицу компании. Однако на практике чаще он находится между ИТ и финансовым департаментом, причем иногда у этих подразделений начинается борьба за контроль над данными.

По мнению Анджея Аршавского, директора центра анализа данных и математического моделирования НЛМК, реальное место CDO в компании определяется тем, как в ней распределены основные потребители данных: важно сбалансировать их интересы. Более того, CDO – это стратег, он должен оценивать не только текущее состояние данных и потребность в них, но и смотреть на перспективу. Картина потребления данных через несколько лет вполне может измениться, особенно с учетом появления систем искусственного интеллекта.

А каким вы видите CDO настоящего и будущего? Какими должны быть его компетенции и сфера ответственности? Наконец, какова его «команда мечты»? Мы открыты для диалога и ждем ваших историй по адресу cio@osp.ru.

Чуть больше года назад крупный бизнес и банки начали реализовывать первые проекты с использованием блокчейна. И хотя все они носили явные черты «пробных шаров» – были узко направленными и ограниченными по масштабу, – их роль в наработке компетенций и демонстрации руководству компаний эффективности этой технологии была крайне важна. В «М.Видео» блокчейн был выбран для подтверждения операций по факторингу. Евгений Джамалов, руководитель управления по инновациям компании «М.Видео», поделился с нами первыми результатами и перспективами использования технологии блокчейна.

– Каждая отрасль ищет в блокчейне что-то свое. Что видите вы «с колокольни» ретейлера?

Рынок ретейла – очень конкурентный, его участники должны быть гибкими и быстро подстраиваться под изменения. «М.Видео», как и многие другие компании, постоянно ищет пути снижения затрат и повышения эффективности бизнес-процессов в этой динамичной среде. Технологии блокчейна позволили нам добиться этой цели и сделать финансирование по факторингу быстрым, безопасным и эффективным.

– Почему было принято решение присоединиться к числу пионеров, исследующих эту область?

Годовой оборот факторинговых операций между компанией «М.Видео» и ее поставщиками – это миллиарды рублей и десятки тысяч товарных накладных. Раньше обмен информацией происходил в формате переписки или телефонных звонков, что неизбежно приводило к затратам времени и было чревато потерей конфиденциальности и рисками мошенничества. Проект мы реализуем вместе с компанией «Сбербанк-Технологии». У нас были потребность и желание экспериментировать, у них – гибкость и ресурсы. В рамках процесса, переведенного на блокчейн, каждая из сторон ведет свою базу данных, эти данные шифруются и в автоматическом режиме сверяются. Если информация совпадает у обоих участников, то поставка подтверждается и осуществляется финансирование поставщика.

Хочу подчеркнуть: технология блокчейна совершенно не затратная, и это одно из очевидных ее преимуществ в целом. Так как нет необходимости иметь единую общую базу данных, мы экономим на ее создании, интеграции у каждого из участников, а также на поддержке.

– Кто занимается этим направлением в компании?

Проект курирует рабочая группа, состоящая как из финансовых, так и из ИТ-специалистов.

– Почти год назад, в феврале 2017 года, «М.Видео» протестировала использование технологии блокчейна при заключении контрактов с поставщиками. Что фактически дал тот проект?

Автоматический обмен данными и подтверждение поставок снижают финансовые риски факторинговых компаний и ускоряют расчеты с поставщиками. Это крайне важно для «М.Видео», поскольку мы заинтересованы в комфортных условиях всех финансовых операций для наших партнеров. Блокчейн сократил сроки подтверждения информации, а значит, и получение поставщиками финансирования от банков и факторинговых компаний – теперь на это уходит не три дня, а всего несколько часов.

– Можно ли было достичь аналогичного эффекта с помощью других технологий?

С технической точки зрения альтернативы существуют, но они требуют гораздо больших затрат – и человеческих и финансовых.

– Получили ли первые эксперименты развитие? Чего можно ожидать в ближайшем будущем?

В конце 2016 – начале 2017 года мы провели успешный пилот. Сегодня блокчейн в расчетах по факторинговым операциям использует каждый пятый партнер «М.Видео». Решение, благодаря его финансовой эффективности и конфиденциальности, востребовано и другими участниками. Мы отслеживаем все инновации, появляющиеся на рынке, и оцениваем их с точки зрения пользы для бизнеса. Блокчейн – не исключение. В перспективе думаем о применении этой технологии в области CRM.

– Практически все отмечают недостатки технологии блокчейна, от которых необходимо избавиться, чтобы она стала массово использоваться, – производительность платформ и их способность к масштабированию, стоимость транзакций и т. п. Какие из этих недостатков вы считаете основными?

У нас технология применяется только для сделок между факторами, поэтому общепризнанные недостатки для нас несущественны. Формат использования позволяет и легко масштабироваться, и серьезно снижать стоимость ранее используемых транзакций.

– Что сегодня мешает распространению блокчейна?

Если говорить о блокчейне как о технологии для обмена данными и для их хранения, то госкорпорациям и крупнейшим компаниям мешает отсутствие правового регулирования; для небольших компаний гораздо критичнее отсутствие практического применения технологии.

– Ряд экспертов ожидают уже в 2018 году появления большого числа коммерческих решений на базе блокчейна. Вы согласны со столь оптимистичными оценками или считаете, что технологии потребуется больше времени, чтобы завоевать рынок?

Мы уже больше года пользуемся именно коммерческим решением на базе блокчейна, поэтому призываем присмотреться к нашему успешному опыту и не бояться использовать технологию. Более того, мы сейчас занимаемся проработкой других, новых вариантов использования блокчейна в коммерческих решениях.

Сегодня, когда в компаниях практически всех отраслей стремятся получать максимальную отдачу от доступных растущих информационных ресурсов, одними из самых востребованных специалистов стали эксперты по данным (data science).

Ценность этой специальности будет расти и дальше по мере того, как в организациях будут ставить себе на службу всевозможные внутренние и внешние источники информации. В прошлом работа с данными была по большей части технической: сотрудники соответствующих отделов «колдовали» над базами данных, поставляя информационное «топливо» для корпоративных систем, чтобы бизнес-руководители могли готовить отчеты и повышать финансовые результаты.

Технические функции по-прежнему важны, но сегодня восходящими звездами бизнеса становятся специалисты-универсалы, умеющие не только манипулировать огромными объемами информации при помощи статистических методов и наглядных репрезентаций, но и способные точно прогнозировать развитие событий и устранять возможные помехи бизнесу.

Что именно нужно, чтобы стать экспертом в области науки о данных? Перечислим основные качества и навыки, необходимые такому специалисту.

Критическое мышление

Способность критически мыслить необходима для объективного анализа фактов, перед тем как сформулировать мнение или вынести суждение по решаемой проблеме.

Вникнув в суть задачи бизнеса, нужно уметь выделить то, что действительно важно для ее решения, и отбросить несущественное. Этот навык – один из определяющих для специалиста по данным.

Наряду с опытом необходима способность отбрасывать стереотипы. С одной стороны, нужны базовые знания в широком круге областей, с другой – четкое понимание того, что опыт и интуиция не гарантируют стопроцентного успеха. Опыт дает преимущество, но излишняя самоуверенность создает риск, поэтому способность к нешаблонному мышлению имеет большое значение.

Но смысл не в том, чтобы смотреть на любые ситуации широко открытыми глазами новичка, а в том, чтобы оценить проблему под разными углами.

Программирование

Лучшие исследователи данных умеют писать код и способны решать широкий круг задач программирования. Предпочтительным языком программирования для науки о данных становится Python, немало поклонников есть у R. Применяются и другие, в том числе C++, Scala, Closure, Java и Octave.

При этом, помимо общих знаний в области работы с большими объемами данных, с информацией реального времени, облачными сервисами и неструктурированными данными, нужны знания в области статистических методов и моделей – в частности, представление о концепциях регрессии, оптимизации, кластеризации, деревьев принятия решений и т. п.

Если у самого исследователя данных нет навыков программирования, можно положиться на соответствующих специалистов. Партнерство между разработчиком и ученым по данным может быть весьма плодотворным.

Математика

Наука о данных – не лучший выбор для тех, кто не любит математику и не получил соответствующего образования.

Крупным организациям требуется разработка сложнейших статистических моделей финансовой и операционной деятельности, для обеспечения достоверности которых нужны огромные объемы данных. Создание моделей, приносящих реальную пользу при разработке и оптимизации бизнес-стратегий, невозможно без соответствующей математической подготовки.

Ученый по данным должен не только превосходно разбираться в статистике, но и уметь работать в тесном взаимодействии с бизнес-руководителями, а им обычно требуются доходчивые разъяснения происходящего в «черном ящике». Только в этом случае бизнес будет ощущать доверие к полученным вами результатам и предоставленным рекомендациям.

Машинное обучение и искусственный интеллект

Эти направления сегодня развиваются чрезвычайно быстро благодаря росту доступных мощностей, сетевых соединений и возможностей сбора данных. Ученому по данным необходимо быть в курсе последних разработок и понимать области применения различных технологий. Однако стоит избегать внедрения заманчивого новшества, если для решаемой задачи будет достаточно намного менее сложных средств.

Данные «сами» помогут прийти к выбору технологии, когда будет глубокое понимание проблемы и ограничительных условий, включая вычислительные затраты, интерпретируемость, характеристики сети, уровень ожиданий заказчика и т. п.

Вместе с тем нужны навыки в области использования статистических методов. Работодатели не всегда это учитывают, поскольку сегодня широко доступны соответствующие автоматизированные средства, в том числе с открытым кодом. Однако без статистических знаний не будет понимания ограничений таких инструментов.

Недостаточно уметь освоить интерфейсы для работы с готовыми реализациями алгоритмов машинного обучения. Чтобы выбрать подходящий, необходимо понимать статистические методы и принципы предварительной подготовки данных для оптимизации скорости работы модели.

Важны также знания в области компьютерной науки, в частности основ программной инженерии.

Коммуникативные способности

Важность коммуникативных навыков стоит особо подчеркнуть. В службах ИТ сегодня практически ничто не делается «в вакууме»; всегда есть взаимодействие между различными системами, приложениями, данными и людьми. Не исключение и процессы исследования данных, поэтому готовность общаться – одно из важнейших качеств.

Необходимо умение доступно объяснять математические выкладки и превращать их в практические знания. Ученый по данным, работающий на пересечении ИТ, статистических методов и бизнеса, должен быть способным изложить полученные результаты в нужной форме любому из заинтересованных лиц.

Нужно уметь разъяснять топ-менеджерам преимущества данных для бизнеса, возможности технологий и вычислительных ресурсов, проблемы качества данных, приватности и конфиденциальности, а также другие вопросы, имеющие значение для организации.

Иметь хорошие коммуникативные навыки – значит быть способным облечь в доступную форму сложную техническую информацию, но при этом точно и исчерпывающе передать ее смысл. Не стоит забывать, что работа ученого по данным приносит результаты, которые могут и будут использоваться для поддержки руководящих решений.

Исследователю данных нужны знания в области бизнеса и способность задавать верные вопросы бизнес-руководителям, чтобы понять суть проблемы и разобраться, какие именно данные будут полезными для ее решения.

Кроме того, нужно умение разъяснять принцип действия алгоритмов. Способность рассказать, как именно система пришла к тому или иному выводу, важна для завоевания доверия руководства к прогнозным моделям, которые используются в рамках их бизнес-процессов.

Архитектура данных

Понимание всех процессов, через которые проходят данные от источника до создания модели и принятия бизнес-решения, – обязанность ученого по данным.

Отсутствие понимания архитектуры данных ведет к ошибкам в размере выборки и предположениях, обусловливая неверные результаты и решения.

Что еще хуже, может появиться необходимость менять сами элементы архитектуры. Без исходного понимания ее влияния на модели вы можете застрять в бесконечных доработках, раз за разом получая неточные результаты и тщетно пытаясь разобраться в причинах.

Hadoop избавляет от необходимости перемещать большие данные, обрабатывая их в месте хранения, однако знание всех подробностей конвейера обработки по-прежнему важно для обеспечения принятия качественных, обоснованных решений.

Анализ рисков, оптимизация процессов, системная инженерия

Исследователю данных необходимо понимать принципы анализа бизнес-рисков, улучшения процессов и системной инженерии. Соответствующие навыки применяются комплексно как при работе над моделями, так и при взаимодействии с заказчиком, в частности для получения от него исчерпывающих сведений о решаемой задаче.

Для снижения рисков методы их анализа нужно применять с самого начала разработки моделей. Способность выбирать компромиссы между затратами на улучшение процессов и полученными преимуществами, понимание типичных рисков вашей компании и знание потенциального влияния различных систем на ваши данные и предоставляемые результаты помогает повысить удовлетворенность заказчика.

Способность к решению проблем и бизнес-чутье

Ученому по данным необходимы качества, помогающие справляться с проблемными ситуациями. Прежде чем вытащить весь свой арсенал инструментов, исследователь данных рассматривает проблему под многими углами, стараясь вникнуть в суть. Он скрупулезно подходит к своей работе и способен доступно разъяснить полученные результаты.

Именно на эти свойства, помимо склонности к критическому мышлению, следует обращать внимание при найме технического специалиста на должность ученого по данным.

В целом сочетание навыков хорошего ученого по данным выглядит действительно редким: высокие интеллектуальные способности для решения задач обработки данных и создания эффективных моделей, хорошее понимание проблем бизнеса, знание структуры данных и принципов работы различных алгоритмов.

Первое из перечисленного найти проще – необходимые качества обычно есть у большинства выпускников высших учебных заведений с математическими, инженерными и другими техническими специальностями. А вот с изложением принципов действия моделей сложнее. По свидетельству работодателей, весьма распространена ситуация, когда на собеседование приходит человек с опытом построения сложных моделей, но при этом неспособный внятно объяснить, почему именно та или иная модель сработала и на каком основании был выбран конкретный подход к реализации.

Даже если сама модель делает точные прогнозы, без понимания принципа действия доверия к ней будет меньше. Поэтому залогом успешной карьеры на поприще науки о данных будут глубокие познания механизмов работы различных алгоритмов в сочетании с развитой интуицией.

– Bob Violino. Essential skills and traits of elite data scientists. CIO. MAR 27, 2018

В последнее время все чаще поднимаются вопросы, кто такой Chief Data Officer, станет ли эта должность массовой и насколько директор по данным на самом деле важен для современной компании – и с точки зрения организации работы с данными, и вообще в организации процессов. В дискуссии «Chief Dаta Officer – в авангарде цифровой трансформации?», в рамках форума Big Data 2018, проведенного издательством «Открытые системы», мы пригласили поучаствовать нескольких руководителей, которых можно причислить к CDO, хотя их должности и звучат по-разному. Как выяснилось, потребность в таких руководителях будет расти, а вот их место в корпоративной иерархии может существенно различаться в зависимости от специфики компании.

Роль зависит от компании

В чем сегодня заключается роль CDO в компании? Это роль, которая требует быть инициатором преобразований в бизнесе, или она больше подразумевает управление данными и их качеством?

«Проработав в нескольких компаниях, я попытался сформулировать для себя роль CDO одним предложением. Прежде всего это создание единого качественного источника информации по оптимальной стоимости. Естественно, в понятие качества входят все классические атрибуты – полнота, своевременность, интерпретируемость», – говорит Сергей Носов, директор департамента управления данными «Ростелекома».

«Роль CDO возникает там, где есть проблемы с доступностью данных. Новая должность появляется не на пустом месте, она продиктована насущными потребностями бизнеса», Анджей Аршавский, директор центра анализа данных и математического моделирования НЛМК «CDO – это должность, которая подразумевает не только знание техники работы с данными, но и понимание экономической и управленческой составляющей бизнеса», Азат Шамсутдинов, директор направления машинного обучения и искусственного интеллекта North.AI, «Севергрупп» (справа налево)

У каждой компании свои потребности и проблемы, которые накопились со временем или появились недавно. Поэтому говорить об универсальности роли CDO не приходится. Например, ассоциация Digital Asset Management (DAM) четко расписывает, кто такой CDO и чем должен заниматься. Естественно, в его обязанности входят основные направления, такие как обеспечение инфраструктуры работы с данными, работа с нормативно-справочной информацией, архитектура потоков данных и множество других смежных тем. Что интересно, в числе прочего указаны и такие специфические теперь вещи, как работа с данными на бумажных носителях.

«На мой взгляд, CDO – это должность, которая подразумевает не только знание техники работы с данными, но и понимание экономической и управленческой составляющей бизнеса. Иными словами, это человек, который ясно видит и понимает стратегию развития компании, понимает ее бизнес-процессы и, самое главное, как это можно реализовать», – полагает Азат Шамсутдинов, директор направления машинного обучения и искусственного интеллекта North.AI, «Севергрупп». Как показывает практика, когда компании принимают решение всерьез заняться данными и намерены пригласить CDO, они на самом деле хотят получить прибыль. Но на собеседовании часто оказывается, что человек очень хорошо понимает техническую часть, а вот коммерческие показатели ему даются тяжело. Иногда самые простейшие вопросы проясняют, насколько слабо человек владеет экономической частью ИТ-проектов. Людей с требуемыми знаниями на рынке очень немного, но, к счастью, их постепенно становится больше.

«Роль CDO нужна там, где есть проблемы с доступностью данных. Новая должность появляется не на пустом месте, она продиктована насущными потребностями бизнеса», – подчеркивает Анджей Аршавский, директор центра анализа данных и математического моделирования НЛМК. Когда и источников, и потребителей данных много, а их запросы зачастую конфликтуют, возникает дезорганизация, и здесь необходима стратегия управления данными (Data Governance). Ее разработкой должен заниматься кто-то достаточно высокопоставленный, кто способен получать бюджеты на создание необходимой инфраструктуры и понимает реальные потребности разных направлений бизнеса.

«Сейчас у нас возникают проекты, основанные на данных, заказчиками которых являются самые разные направления бизнеса. Потребности в данных растут, требования к их качеству кардинально меняются, и роль CDO становится крайне актуальной», – отмечает Аршавский.

По мнению Носова, должность CDO появилась около пяти лет назад сначала в банковском секторе. Примерно два года назад директора по данным стали появляться, как ни странно, в промышленных компаниях, причем с особой миссией – в их букве D смешались Data, Digital и Data Science. В последнее время эта роль все четче прорисовывается и в телеком-компаниях.

«Очевидно, первенство банков было связано с необходимостью извлечения ценности из клиентских данных. Именно на этом был фокус банковской деятельности в последние годы, хотя в ретейле и телекоме эта проблема тоже всегда была актуальной. Сейчас я вижу именно такие запросы со стороны бизнеса – например, когда требуется запустить активные продажи», – говорит Носов.

«На Западе тема CDO стартовала ненамного раньше, чем в России, и особой продвинутости у них нет. Более того, они довольно редко погружаются в бизнес-задачи и обычно ограничиваются техническими проблемами», – делится наблюдениями Олег Гиацинтов, технический директор DIS Group.

Согласно результатам опроса, проведенного Informatica среди французских CDO, 57% из них видят своей главной задачей «демократизацию» данных. Действительно, это распространенная проблема: зачастую подразделения по разным причинам не желают делиться данными со своими коллегами. Примерно 70% директоров по данным имеют бюджеты на стратегические инициативы и видят себя лидерами кросс-функциональных команд, которые объединяют бизнес и ИТ.

Где «припарковать» CDO?

В Gartner полагают, что СDO должен находиться в прямом подчинении у генерального директора, особенно в случае, когда фактически выполняет роль Chief Data Science. Однако эта модель не всегда работает, и тогда приходится решать, в каком подразделении он должен работать. Во многом это связано с влиятельностью различных подразделений компании и их способностью отстаивать свои интересы.

«Позиция CDO сильно зависит от того, как распределены в компании основные потребители данных и те, кто отвечает за их производство», – утверждает Аршавский. Например, совершенно естественно, что в банках главным потребителем данных является финансовый блок, поэтому его влияние сильнее. Однако сейчас потребители данных появляются во всех подразделениях, и так происходит не только в банках, но и в других отраслях. В соответствии с этим мигрирует и место CDO в корпоративной иерархии: важно, чтобы стратегия работы с данными была сбалансирована в зависимости от нужд потребителей. При этом CDO должен видеть и перспективу: как различные подразделения будут потреблять данные через несколько лет – например, по мере развития систем искусственного интеллекта.

«По моему опыту, это всегда была роль между ИТ и финансами, я пока не видел ее в другом месте. Где в идеале эта роль должна быть “припаркована”, зависит от специфики компании», – говорит Носов. Он приводит несколько примеров эволюции места CDO внутри компаний, где работал. Так, в Сбербанке роль CDO изначально создавалась в финансах, но развитие событий привело к тому, что CDO перешел в ИТ-блок, и это всех устроило. Более того, появилось понимание того, что роль CDO должна быть устроена федеративно. И тогда в каждом блоке появился «мини-CDO», который координировал свою работу с основным куратором этого направления. В «Газпромбанке» позиция CDO появилась в ИТ-подразделении, однако быстро возникли трения с финансовым блоком по методологическим и техническим вопросам. В «Открытии» была другая история: Носов пришел на должность CDO в финансовый блок, однако через полгода было принято решение, что это больше техническая роль и ее надо развивать в ИТ. В «Ростелекоме» функция CDO возникла в ИТ-блоке, но сейчас также находится в процессе миграции – руководство ищет оптимальную модель.

От хозяина до стюарда

Сейчас появляется все больше компаний, обозначаемых как data-driven business, когда сервис, построенный на данных, по сути является главным продуктом компании. В этом случае человек, отвечающий за работу с данными, фактически является «хозяином» основных активов. Западные аналитики высказывают мнение, что он имеет все возможности стать первым лицом организации.

По мнению Шамсутдинова, в какой-то степени CDO действительно можно считать «серым кардиналом» – человеком, который в определенных видах бизнеса знает всю бизнес-структуру и все процессы, вплоть до самых низких уровней. Однако такое, конечно, возможно далеко не везде.

Есть большая разница, занимается ли CDO прямым извлечением ценности из данных или приносит пользу опосредованно, обеспечивая доступность данных для бизнес-подразделений. Те, кто извлекает из данных прямую прибыль, как правило, работают в небольших компаниях, созданных специально для этого. Большинство предприятий, особенно производственных, работают по-другому, в них роль CDO все-таки больше сервисная – обеспечение доступности данных и их качества.

***

В завершение дискуссии журнал «Директор информационной службы» (CIO.ru) объявил об учреждении премии CDO Award, призванной отметить успехи компаний по построению бизнеса, основанного на данных, и конкретных CDO в популяризации своей профессии. Результаты будут объявлены на следующем форуме Big Data.

Методы взаимодействия с покупателями изменяются, центром работы с клиентом по-прежнему будет магазин как место, где он встречается с товаром, но цифровой мир за стенами магазина сулит ретейлерам новые возможности. Борьба за покупателей становится все более многогранной, и победит в ней тот, кто научится извлекать максимальную ценность из имеющихся данных. Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям сети «Лента», самой крупной сети гипермаркетов России, рассказывает о своих взглядах на перспективы ретейла в условиях цифровизации. Подробнее его мнение можно будет услышать 17 апреля на форуме Digital Transformation Day, организуемом продюсерским центром Future Business.

– Несколько лет назад многие горячие головы предрекали скорую смерть офлайн-ретейлеров. Все оказалось не так просто?

Так и есть, все оказалось и сложнее, и интереснее. Ретейл – многогранная отрасль, развивающаяся в отдельных областях с разной интенсивностью, и заявления о приближающемся исчезновении всего офлайн-ретейла скорее вызваны тягой к сенсациям.

Если продовольственный ретейл сравнить с другими отраслями торговли, становится понятно, что наш товар – продукты питания – сильно отличается от товаров других отраслей. А раз так, то ожидания покупателя и его поведение, все то, что принято называть покупательским опытом, будет иным. В продовольственном ретейле, например, не будет проблемы шоуруминга, актуальной в торговле бытовыми приборами и электроникой, когда покупатель приходит в магазин лишь физически посмотреть на товар, а первоначальный отбор моделей и окончательное приобретение осуществляет в интернет-канале. У нас такое просто невозможно.

В современном продовольственном ретейле основным местом встречи покупателя с товаром пока что остается именно офлайн-магазин. Основным, но не единственным. Движение в сторону цифровизации торговли и появления витрин в Интернете становится системным, и игнорировать его нельзя.

– Значит, смещение рынка в сторону онлайна все же неизбежно?

Да, будут появляться новые идеи и бизнес-модели, но пока что они не будут радикальными. Продовольственный ретейл в этом плане достаточно консервативная отрасль в силу специфики и сложности товара, необходимости обеспечить разные температурные режимы и соблюсти требования по товарному соседству.

«Когда мы говорим о цифровом клиенте, то подразумеваем, что новый, цифровой мир дает целый пласт возможностей, которые прежде были недоступны. Они связаны именно с цифровыми чертами клиента, с его внешней по отношению к ретейлеру жизнью», Всеволод Кузьмич

Представьте, например, комплектование и доставку такой типовой корзины: хлеб, молоко, свежие овощи, охлажденное мясо, замороженные пельмени, детское питание. Каждая единица товара при доставке должна лежать в отдельном отсеке и при своей температуре. А теперь представьте, что таких заказов на город-миллионник будет несколько тысяч в день, летом в жару и зимой в снегопад. Выстроить эффективно и стабильно работающую доставку при таких изначальных условиях очень непросто. Мы все знаем истории компаний-первопроходцев, которые приложили колоссальные усилия, но так и не достигли успеха. Однако изменения произойдут, пусть чуть позже, чем в других отраслях торговли, но они неизбежны – это лишь вопрос времени.

– Что же именно будет меняться в поведении компаний, в их бизнес-моделях?

Главным образом будет меняться взаимодействие ретейлеров со своими покупателями. Если раньше центром работы с клиентом был исключительно магазин как место, где товар встречается с покупателем, то теперь появляется все больше точек контакта. Вторым по значимости после торгового зала становится витрина магазина в Интернете, а следом идут таргетированная реклама, продвижение в социальных сетях и мессенджерах. Именно в онлайне будут развиваться новые технологии взаимодействия с покупателем и укрепляться понимание нового пользовательского опыта. Через какое-то время компании найдут баланс между офлайн- и онлайн-моделями и станут строить бизнес по-новому, тем более что и новое поколение будет более цифровым.

– Как выясняется, мотивацию клиентов не всегда удается описать простой логикой или сухими цифрами. Шопинг даже для цифрового поколения остается неплохим развлечением. Какую пользу можно из этого извлечь ретейлеру?

Это очень хороший вопрос, он точно отражает невидимые, но крайне важные нюансы, о которых часто не думают. Да, шопинг остается неплохим развлечением, хотя в гораздо большей степени это касается сегментов моды или электроники. В этом и состоит задача, чтобы даже в столь тривиальном занятии, как посещение продовольственного магазина, найти новые возможности и заинтересовать покупателя. Многие аналитики подчеркивают, что в этой ситуации может помочь геймификация и элементы виртуальной реальности. Мы тоже думаем, как зацепить покупателя, у нас есть свои идеи. Их суть в том, что человек должен получать от физического посещения торговой точки больше, чем от захода на сайт интернет-магазина. Когда он находится внутри магазина, уже не надо придумывать никакое 3D-пространство, он уже в нем, и, базируясь на этой идее, можно создать очень интересные решения.

– В различных отраслях и в различных бизнес-моделях под цифровыми клиентами зачастую понимаются разные сущности. Кого именно под ними подразумеваете вы как продуктовый ретейлер?

Мы оперируем несколько иными терминами. У нас нет цифровых и физических покупателей, но зато есть понятие «цифровой портрет клиента». Этот портрет приходит из современного мира, где люди взаимодействуют с большим количеством гаджетов, сайтов, различных приложений. Это очень важная информация, она помогает по-другому взглянуть на мотивацию человека: почему он ходит именно к нам или почему делает это не так часто, как хотелось бы. Нас интересуют именно детали портрета клиента, которого мы хорошо знаем как по анкетным данным и истории покупок, так и по поведению вне магазина.

Мир сильно изменился, и многие только сейчас это окончательно осознали. Еще двадцать лет назад посещение гастронома сводилось к персональному контакту двух людей – покупателя и продавца. Сейчас ситуация другая: ретейл глубоко автоматизирован, и не только все товародвижение, но и взаимодействие с клиентом происходит через системы. Вся информация присутствует в контуре информационных систем, товар стоит на полках, и при наличии касс самообслуживания покупатель обходится вовсе без контактов с сотрудниками магазина.

Когда мы говорим о цифровом клиенте, то подразумеваем, что новый, цифровой мир дает целый пласт возможностей, которые прежде были недоступны. Они связаны именно с цифровыми чертами клиента, с его внешней по отношению к ретейлеру жизнью.

Пять или десять лет назад, когда ретейлеры уже были автоматизированы, они могли видеть всю историю покупок, но знали о клиенте лишь то, что он делал в их магазине. Сейчас мы можем собирать и анализировать информацию о поведении покупателя и его предпочтениях, создавать персонифицированные предложения для наших клиентов.

Разумеется, эта цифровая жизнь дает новые возможности для ретейлера, но есть и ограничения. Та информация, которая составляет образ клиента, во многом приватна, относится к его личной жизни. Она защищена и законодательно, и общими представлениями об этике ведения бизнеса. Этот вопрос очень тонок.

– Что конкретно вы делаете, чтобы привлечь цифровых покупателей и работать с ними?

Наши шаги эволюционные, в первую очередь мы стараемся правильно и полноценно использовать то, что не так давно называлось модным термином «большие данные». Сейчас эта мода несколько поутихла, и все больше говорят про цифровизацию, но большие данные как были, так и остаются ее фундаментом. Главная проблема по-прежнему заключается в неумении организаций справляться с большими объемами данных и качественно с ними работать. Мы работаем в этом направлении, стараясь получать больше ценной информации из имеющихся данных и разумно их обогащая.

– Некоторое время назад появился термин «омниканальность», подразумевающий бесшовную работу с клиентами в различных каналах. Все согласились, что это важно, но о прорывных успехах не слышно. В чем причина?

Слово «прорыв» здесь не очень применимо, поскольку речь не идет о вещах, которые раньше были невозможными. Когда мы говорим об омниканальности и разных способах взаимодействия с покупателем, нужно помнить, что таких способов благодаря современным технологиям стало очень много. Просто добавляя их в свой арсенал, заметных изменений добиться трудно, если при этом не меняется формат ретейла как бизнеса. Чтобы произошел прорыв, должна поменяться бизнес-модель.

Но даже при добавлении какой-то одной новой технологии порой происходит переход к новому качеству понимания поведения клиента. Например, в 2014 году на National Retail Forum в Нью-Йорке многие жаловались, что известный им и распознанный камерами видеонаблюдения покупатель заходит в магазин и через какое-то время уходит без покупок. Это их расстраивало, они искали ответы на вопрос, что не так с ассортиментом и сервисом. В 2016 году ожидания выросли, и ретейлеров уже стали расстраивать клиенты, которые просто прошли мимо магазина и не зашли в него. Эти изменившиеся, более агрессивные жалобы означают, что возможности становятся шире, магазины нашли способы узнавать и отслеживать своих клиентов за пределами торговых точек.

Это иллюстрирует изменения, произошедшие по мере развития технологий мониторинга покупателей. Если раньше поведение ретейлеров было относительно пассивным и они лишь старались меняться в лучшую сторону, чтобы не уступать конкурентам и привлечь покупателя, то сейчас их действия становятся все более активными. Чтобы преуспеть, они меняют свою бизнес-модель.

– Типичная проблема: магазин «узнаёт» клиента уже на кассе, когда товары собраны и делать персональные предложения уже поздно. Что можно предпринять?

Когда клиент находится у кассы, все-таки еще не совсем поздно. Персональные предложения могут быть разными – например, можно побудить человека совершить покупку здесь и сейчас, потому что ретейлер, зная профиль клиента и частоту покупок, может просто о чем-то напомнить или сделать хорошее предложение по интересующему товару. Но даже если человек уже уходит, ничто не мешает грамотному и мудрому ретейлеру поблагодарить его за визит и в качестве приглашения на будущее сделать предложение – разумеется, максимально деликатно. Слова благодарности во время расставания – совершенно нормальный и естественный шаг.

Но действительно, клиента было бы лучше распознавать еще до того, как он подошел к кассе. Его визит в магазин нужно сопровождать (в хорошем смысле этого слова). А ретейлеры, находящиеся лишь на уровне автоматизации процессов (даже если она блестящая), но не работающие с покупательским опытом, не выстраивающие омниканальное взаимодействие с клиентом и не занимающиеся трансформацией операционной модели под цифровой мир, действительно видят клиента на кассе как в первый раз и не знают, что он делал в магазине. Однако уже есть много решений, чтобы о приходе клиента узнавать чуть раньше.

– Недавно Amazon открыл магазин без касс Amazon Go, где клиенты могут просто брать товары и уходить. Насколько актуален такой подход для нашего рынка? Насколько наши ретейлеры и их клиенты готовы к такой организации торговли?

Этот проект как раз является примером идеологического прорыва. Модель лежит на поверхности, и технически такое решение можно было реализовать еще несколько лет назад. Но многие компании слишком заняты оптимизацией операционной деятельности, и это нормально – нельзя всем быть пионерами рынка. Разумеется, в Amazon молодцы, но для меня важно, окажется ли эта модель успешной и тиражируемой. Если она не получит массового развития, значит, в ней имиджевой составляющей больше, чем бизнес-ориентированной. Если же модель «выстрелит», операционные показатели будут хорошими, а Amazon начнет тиражирование таких магазинов, это будет серьезный сигнал для рынка. А «высокий ретейл», по аналогии с высокой модой, вряд ли будет интересен массовому рынку.

Если же говорить о клиентах, то многие вполне готовы к такой модели. Другой вопрос, о каких именно объемах идет речь – о миллионах клиентов в различных городах или об ограниченной категории покупателей в Москве.

– О чем вы планируете рассказать на Digital Transformation Day?

Сейчас индустрия ретейла осознала, что их клиент – это гораздо больше, чем история его покупок. То, насколько компании смогут сфокусироваться на цифровом портрете клиента, является вопросом пусть не выживания, но совершенно точно лидерства на рынке. Того, кто в этом преуспеет, ждет успех. Задача не столь проста, как кажется на первый взгляд, потому что с этой информацией еще надо научиться работать, встроить ее в свои операционные процессы. Цифровой портрет клиента должен работать и на благо клиента, и на благо ретейлера.

Слабые результаты компаний в области цифровой трансформации привели к потере доверия к CIO, спровоцировав появление отдельных структур во главе с директорами по данным и инновациям, по этой же причине появились и собственные цифровые стратегии у бизнес-подразделений. Как полагает Игорь Кириченко, исполнительный директор и член совета директоров Naumen, зачастую во всех этих нововведениях нет смысла и в конечном итоге первое лицо компании осознает, что цифровая трансформация – это вопросы бизнес-модели и экономики. И можно только возглавить это движение, заручившись поддержкой CIO, CDO, CMO и остальных.

- Многие считают, что «настоящая» цифровая трансформация подразумевает изменение продуктов компании и даже бизнес-модели – без этого она якобы неполноценна. Каков ваш взгляд на это? Правильно ли говорить о «внутренней» трансформации компании, незаметной извне?

Если цифровизация действительно часто является «заботой» именно для CIO, то с цифровой трансформацией все по-другому. Точнее, под ней пока каждый понимает свое: и «замену лошади на трактор», и разворот компании лицом к потребителю, и полный реинжиниринг бизнес-модели. Последний вариант действительно наилучший, и вокруг нас есть такие примеры – каршеринг, онлайн-банки. Это уровень решений для высшего руководства, но на это идут 5% предпринимателей. Остальные компании на практике выбирают первый или второй вариант. И тут действительно остаются большие возможности, и они уже используются, в том числе нашими клиентами: в разы ускорять внутренние коммуникации с помощью бизнес-процессных платформ, полностью роботизировать работу клерков, с принципиально другим уровнем качества автоматизированно управлять линейным персоналом на местах, расширять число каналов для коммуникации с потребителями с едиными политиками.

- Можно ли применение принципов ITSM в бизнесе – все более популярный подход – считать частью цифровой трансформации?

У цифровой трансформации много целей, но, отвечая на этот вопрос, я выделю три: понять клиента и сделать его счастливым, существенно повысить скорость и качество внутренних процессов, а также везде, где только возможно, уйти от участия человека в цепочке предоставления услуги. Если обратимся к основам ITSM, то обнаружим там очень схожие ценности и цели, все выстроено вокруг сервиса – его проектирования, качественного предоставления и постоянного улучшения. Ну а бурный рост технологий машинного обучения делает возможным еще один рывок – в скорости без потери качества. Воплощается это в виртуальных помощниках и голосовых сервисах самообслуживания, инструментах предсказательной аналитики сбоев, средствах управления знаниями, алгоритмах коллаборации людей ради скорости и качества.

Грамотное применение подходов ITSM гарантированно приносит заметные результаты в любой отрасли, и несложно в этом убедиться на примере наших заказчиков. Например, государство таким образом получает всю обратную связь о клиентском опыте пользования госуслугами и благодаря этому понимает, где производить улучшения и даже изменения законов. Платежные системы расширяют свой сервис втрое быстрее, подключая новые точки продаж, банки-партнеры и точки погашений и вчетверо быстрее устраняя любые неприятные ситуации с платежами. Страховые компании смогли сократить время на взаиморасчеты с клиентами в шесть раз, при этом сэкономив свои трудовые ресурсы на 40%. Розничный бизнес (а это не только продукты питания, но и банки, аптеки, отделения связи) до 80% массового дистанционного обслуживания и консультирования уже осуществляют с помощью чат-ботов и голосовых роботов.

- Значительная часть проблем цифровой трансформации происходит из-за того, что первые лица компаний не хотят ею заниматься, а у остальных не хватает полномочий. Как можно выйти из этого тупика?

По данным Forrester на начало 2018 года, более 60% руководителей в мире считают, что они отстают в цифровой трансформации. При этом слабые результаты привели к потере их доверия к CIO, и как грибы стали появляться отдельные структуры во главе с директорами по данным и инновациям, а бизнес-подразделения стали создавать свои собственные цифровые стратегии. Зачастую в этом нет смысла, в конечном итоге первое лицо компании осознает, что цифровая трансформация – это вопросы бизнес-модели и экономики. И можно только возглавить это движение, взяв в подмогу CIO, CDO, CMO и остальных. К счастью, и рынок России довольно быстро отреагировал на недостаток методик и уже имеет ответы на вопросы относительно пути к будущему цифровому образу компаний. К примеру, коллеги из Disruptive.vc запустили в России комплексную программу «Внедрение инноваций в корпорациях», где рассматривают различные инструменты и методики – открытые и внутренние инновации, корпоративные акселераторы, инновационную корпоративную культуру, инновационную и цифровую стратегии и пр.

- Разумно ли, на ваш взгляд, создавать в компании «искусственные» трансформационные должности (Digital или Transformation Officer), особенно с приглашением внешних специалистов, не знающих истории, культуры и специфики компании? В каких случаях это может быть полезно?

На мой взгляд, трансформационные должности не являются «искусственными». Если какая-то деятельность запущена, то должна быть определена точка ответственности за ее реализацию. Это востребованные должности, появившиеся из запроса, который совмещает в себе потребности текущего бизнеса, не решаемые старыми методами, и цифровые инструменты, идеально для этого подходящие.

С одной стороны, ничего принципиально нового цифровая трансформация за собой не несет – это все те же ИТ-продукты, технологии и сервисы, просто использующиеся в более широком смысле. Но, с другой стороны, возможности новых технологий, скорость их развития, изменений на рынке и потребности бизнеса ставят задачу иного порядка, и решить ее могут только люди с системным пониманием технологий и экономического потенциала их использования. А поскольку раньше сотрудники крупных корпораций, как правило, разделяли, а не совмещали в себе компетенции в технологиях и бизнесе, это привело к появлению новой роли и должности – директора по цифровой трансформации. Особенно важным мне видится приглашение таких специалистов «снаружи», а не поиск или обучение внутри, потому что любой внутренний сотрудник заведомо сильно зашорен прошлым опытом данной компании и с точки зрения компетенции и кругозора ограничен в объеме используемых инструментов.

Еще более важно, что такие люди могут и должны приходить из других отраслей и сфер бизнеса, потому что сейчас применимость цифровых технологий значительно больше, чем потребности любого отдельно взятого бизнеса или отрасли, тем важнее является возможность применять опыт, полученный в не связанных с текущим бизнесом направлениях. Это, безусловно, полезно и исключительно значимо для каждой компании, осознающей скорость технологических изменений и желающей благодаря им сохранить или улучшить собственные позиции.