Специалист по PR и автор книг Кевин Аллен, разрабатывавший успешные кампании, в том числе для MasterCard, говорит, что за его тридцатилетнюю карьеру в принципах руководства произошли определенные сдвиги: командно-административный стиль сменился на более мягкий, ориентированный на клиента.
«Раньше развитие, культура и стратегия компании определялись руководством, жесткость считалась для начальников необходимой, — отмечает Аллен. — Сейчас все определяет спрос. У заказчиков больше контроля, им нужны сообщества, взаимодействие и выполнение их требований. В связи с этим на всех уровнях руководства компаний вплоть до самого верхнего происходят перемены».
«Плавучесть» руководителя
Новый, более современный лидерский менталитет Аллен называет «плавучестью». Руководители, которым он присущ, заботятся не о том, чтобы раздавать указания с высоты своего положения, а о том, чтобы прислушиваться к трудностям, заботам и потребностям своих подчиненных и их заказчиков. По словам Аллена, за счет этого такой начальник «держится на плаву», выбирая, куда направить энергию предприятия.
«Способности сопереживать, быть позитивным есть у любого, но мы развиваем их общаясь с клиентами, — продолжает он. — Важны также честность и искренность во взаимодействиях, стремление прислушиваться к служащим и клиентам».
«В мире менеджмента определенно происходит эволюция, компаниям теперь приходится другими способами добиваться притока заказчиков и партнеров, — признает Джек Каллен, глава компании Modis, занимающейся рекрутингом, подбором персонала и консалтингом. — Какое-то время тому назад генеральные директора и президенты компаний предпочитали диктаторский стиль руководства. Сейчас лидерам нужно прежде всего быть открытыми, чуткими к проблемам покупателей и служащих».
Технологии меняют руководителей
Технологии являются главной движущей силой отхода от командно-административного стиля управления, уверен Каллен. В частности, благодаря социальным СМИ заказчики могут гораздо больше влиять на бизнес-практики компаний, у них появилась возможность обращаться к более широкой аудитории — как с жалобами на компанию, так и, реже, с похвалой.
«В наше время статус начальника уже не дает вам возможности сохранять дистанцию — вам приходится быть открытым и хотя бы казаться доступным для заказчиков и служащих, — считает Каллен. — Технологии способствуют демократизации, которая позволяет заказчикам и потребителям гораздо активнее участвовать в бизнесе, заставляя руководство покидать свою башню из слоновой кости, откуда раньше лишь раздавались приказы, начинать отвечать на вопросы и задавать свои, становиться более отзывчивым к откликам и предложениям».
Желание вникать в проблемы служащих и заказчиков, прислушиваться к их нуждам и потребностям не всегда можно воспитать, считает Каллен, однако такое качество необходимо для результативной работы по продвижению бизнеса.
«Сегодня быть хорошим лидером означает больше слушать и требовать откликов, а не закрываться от них, — продолжает он. — Раньше служащие могли бояться говорить то, что думают, сегодня же отзывы и предложения поощряются, а не игнорируются. Истинные лидеры не станут просто требовать и указывать, они ищут способы наладить контакт со служащими и заказчиками, чтобы дать им возможность помочь вашему бизнесу».
Сопереживание помогает уменьшить текучку
Руководители с высоким эмоциональным IQ лучше справляются с одной из главных трудностей компаний на современном высококонкурентном рынке труда — с удержанием персонала, особенно дефицитных квалифицированных специалистов, уверен Джим Повек, руководитель Padgett Performance Group.
«Порядка 80% работников могли бы назвать своего непосредственного начальника главной “причиной” ухода с работы, — считает он. — Когда ИТ-директора, менеджеры по найму и высшее руководство жалуются на текучку и невозможность удержать хороших специалистов на ключевых ролях, первое, что они должны сделать, — посмотреть в зеркало, вся ответственность лежит на них самих».
Как определить эмоциональный IQ
Руководители, обладающие эмоциональным IQ, нередко более эффективны в роли лидеров, так как способствуют повышению лояльности прямых подчиненных и их заинтересованности в работе, добавляет Повек.
Есть несколько способов определить эмоциональный IQ в процессе отбора претендентов на должности. В ряде вузов есть курсы для руководителей, посвященные эмоциональному IQ, а в корпорациях вроде Disney требуют обязательного прохождения таких курсов от занимающих руководящие должности. Тем не менее не во всех отделах кадров понимают важность эмоционального IQ и прибегают к соответствующим инструментам оценки.
По словам Повека, он пользуется методом тестирования Harrison Assessment, который помогает определить как эмоциональный IQ, так и нежелательные черты. Повек убежден, что подобные широко доступные инструменты позволяют улучшить результативность найма и снизить текучку.
Не пренебрегайте проверкой кандидатов
«Поразительно, но, несмотря на высокую точность методов оценки вроде метода Harrison Assessment, только около 20% менеджеров по найму пользуются подобными инструментами, — сетует Повек. — Озадачивает, что при всем нынешнем внимании к средствам прогнозной аналитики эти инструменты не применяются шире. По сути, в процессе такой оценки люди сами рассказывают вам, как удержать их на работе, каковы их цели и как вы сможете извлечь максимум пользы из их способностей. Так почему же не пользоваться этим активнее?»
На большинстве предприятий кадровый отдел так перегружен, что добавлять еще один этап к процессу найма кажется перебором, отмечает он: «Кадровики нередко настолько заняты своими повседневными обязанностями, что поиск и отбор кандидатов отходит на задний план. Зачастую все дело ограничивается составлением списка кандидатов, отобранных лишь по рейтингам системы отслеживания соискателей, по которым никак не определишь, есть ли у человека эмоциональный IQ и прочее. В результате вместо необходимой комплексной проверки происходит какой-то скоростной отбор, при этом теряется весь смысл процесса найма».
Проверкой также могут пренебрегать, пытаясь ограничить затраты, но Повек называет это отговоркой, поскольку расходы из-за высокой текучки и найма не тех людей могут намного превысить стоимость инструмента вроде метода Harrison Assessment.
«Затраты — это вообще не оправдание, поскольку подобные средства тестирования на самом деле ускоряют процесс найма, — добавляет он. — А потери из-за приема на работу не того человека или ухода ценного специалиста будут гораздо выше». Повек говорит, что, по его опыту, эмоциональным IQ обладают около 80% из тех, кто лучше всего справляется со своими обязанностями по работе.
«Инструменты тестирования такого рода необходимо пропагандировать среди менеджеров по найму, а пользоваться ими стоит, даже когда те нанимают будущих непосредственных подчиненных, — подчеркивает Повек. — С укреплением экономики и увеличением выбора мест работы специалисты начинают отдавать предпочтение компаниям и руководителям, которые будут заботиться о своих служащих. Если эмоциональный IQ — это точный индикатор лидерских качеств, почему не уделять больше внимания его оценке?»
- Sharon Florentine. Top Leadership Quality Isn't What You'd Expect. CIO. July 29, 2014