Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Цифровой переворот 2020. Десять рекомендаций ИТ-директору
Цифровой переворот 2020. Десять рекомендаций ИТ-директору




11:14 23.01.2020  |  6799 просмотров



Состояние неопределенности, сопровождавшее на протяжении нескольких лет цифровую трансформацию, сменилось провозглашением ориентации на «предприятие будущего», полагают в IDC. Итак, что же ждет ИТ-организации впереди?

Нынешнее состояние цифровых предприятий вполне можно было бы охарактеризовать словами известного писателя-фантаста Уильяма Гибсона: «Будущее уже здесь – просто оно еще неравномерно распределено».

В то время как некоторые из них уже погрузились в нирвану гиперскорости, гипермасштабируемости и гиперсвязности, другие все еще борются с разобщенностью инициатив цифровой трансформации, страдая от ударов конкурентов и прочих рыночных сил.

Время расплаты для ИТ-директоров, живущих в цифровую эпоху, еще не пришло, но пространства для маневра у них остается все меньше. Конкуренты активизируют свои усилия в цифровой сфере. В таких условиях ИТ-директора могут и должны принимать конкретные меры к созданию цифрового «предприятия будущего».

Прогнозы, основанные на отчете 'IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2020 Predictions', содержат актуальную информацию о технологиях, рынках и экосистемах и призваны помочь ИТ-директорам в понимании будущих тенденций, их влияния на предприятие, а также тех шагов, которые необходимо будет сделать в следующем году для достижения успеха.

1. К 2024 году 80% передовых в цифровом отношении организаций сменят модель «огороженного сада», в которой за все отвечает ИТ-служба, на модель самообслуживания. Предоставление библиотек облачных решений, функций в качестве сервиса (functions-as-a-service, FaaS) и инструментов, которые требуют написания минимального объема программного кода или позволяют вовсе отказаться от него и легко осваиваются даже людьми, не имеющими хорошей ИТ-подготовки, помогает бизнесу быстро реагировать на изменение потребностей рынка без привлечения ИТ-специалистов. Нужны лишь гарантии безопасности и совместимости этих решений.

Для такой трансформации ИТ-директорам необходимо четко представлять себе желаемое будущее состояние, которое определяется совместно с лидерами бизнеса и линейными менеджерами (line of business, LOB) и служит ориентиром для сотрудников предприятия и его партнеров.

Рекомендации

— Инвестируйте в обучение разработчиков проектированию и созданию таких цифровых инструментов, поддерживайте отношения с поставщиками инструментов, используя их опыт.

— Выстраивайте цифровые платформы с данными и API сервисов и микросервисов для создания открытых сред самообслуживания.

— Открывайте лаборатории и центры передового опыта для обмена знаниями между разработчиками LOB-приложений и персоналом ИТ-службы.

2. К 2023 году 65% ИТ-директоров возглавят в своих организациях процесс формирования центров инноваций, обмена передовым опытом и взаимодействия между инженерами всего предприятия. Поскольку в линейных подразделениях активно используются новые технологии и там работают грамотные в техническом отношении руководители и специалисты, ИТ-директору следует превратить ИТ-службу в центр обмена знаниями о цифровых технологиях и передовым опытом, позволяющим выстроить архитектуру и интегрировать цифровые усилия в масштабах всего предприятия. ИТ-директору и персоналу ИТ-службы необходимо заранее продумывать внесение изменений в целях удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса, обеспечения поэтапной эволюции ИТ-сервисов и платформ, приобретения персоналом новых навыков и расширения возможностей и влияния ИТ в реальном времени.

Рекомендации

— Совместно с руководителями бизнес-подразделений сосредоточьтесь на создании культуры взаимного обучения и наставничества.

— Разработайте план расширения навыков на каждом из этапов с учетом темпов предполагаемой эволюции.

— Выстраивайте партнерские сети для заполнения пробелов в навыках и компетенциях.

3. Подталкиваемые как ростом киберугроз, так и потребностями в новом функционале 65% предприятий в период до 2023 года намерены модернизировать свои унаследованные системы, инвестировав в новые технологические платформы. Обновление и поддержка унаследованных систем не поспевают за растущими киберугрозами, но модернизация стоит дорого, и убедить руководство бизнеса модернизировать свои системы в свете киберугроз весьма непросто. Более реалистичной представляется реализация нового функционала и возможностей.

Рекомендации

— Подготовьте бизнес-сценарий, отражающий критически важные потребности бизнеса (например, улучшение клиентского восприятия), чтобы оправдать затраты на крупномасштабную замену унаследованных систем.

— Разработайте план оптимизации и модернизации, заручившись поддержкой руководителей линейных подразделений.

— Используйте архитектуры и подходы к разработке, опирающиеся на принцип «безопасность прежде всего» с тем чтобы избежать возникновения новых брешей и слабых мест в системе безопасности.

4. К 2023 году 70% ИТ-служб возьмут на вооружение стратегию контейнеризации/API, стремясь расширить переносимость приложений и повысить гибкость хостинга. Успешные организации будут проводить стратегии контейнеризации и удвоят усилия, направленные на использование API и микросервисов в целях дальнейшей модернизации, автоматизации процедур, обеспечения независимости вычислительной среды, изоляции приложений, улучшения качества и роста масштабируемости. ИТ-директора, не приемлющие подхода на основе контейнеров, ощутят нехватку гибкости, мобильности и масштабируемости, что в конечном итоге обернется существенной потерей конкурентоспособности.

Рекомендации

— Микросервисы в сочетании с контейнерами должны стать основой архитектурных моделей всех новых приложений.

— Внедряйте и расширяйте концепцию DevOps для непрерывной эволюции.

— Для удовлетворения спроса на получение вычислительных ресурсов по требованию применяйте бессерверные модели и функции, предоставляемые в качестве сервиса.

5. К 2022 году 70% ИТ-служб из строителей и операторов превратятся в проектировщиков и интеграторов цифровых решений, определяя каждый продукт, сервис и процесс. Проблема для ИТ-служб заключается в том, что линейные подразделения, подталкиваемые поставщиками, начнут укреплять свою роль в деле создания и развертывания технологий независимо от получаемой со стороны ИТ-службы поддержки, характер которой также будет меняться. Если руководители ИТ-служб откажутся от смены ролей и ответственности при внедрении технологических решений в линейных подразделениях, последствия для них будут весьма печальными. ИТ-директору гораздо лучше планировать и управлять переходом в тесном взаимодействии с руководителями линейных подразделений.

Рекомендации

— Разрабатывайте цифровую платформу и стратегии API для обеспечения безопасной и быстрой интеграции различных приложений и систем.

— Инвестируйте в глубокие экспертные знания в области проектирования и пользовательского восприятия.

— Создавайте центры передового опыта для выбора и проверки цифровых приложений и инструментов.

6. В период до 2023 года 80% организаций ускорят разработку программных систем. При этом развертывание обновлений и пересмотр программного кода будут выполняться не реже, чем раз в неделю. Многие ИТ-службы уже перешли от методологии водопада к agile-разработке программ (по крайней мере, теоретически), но пока слабо справляются с быстрым внедрением надежного программного кода малыми порциями с целью непрерывного создания новых ценностей для бизнеса. ИТ-службы должны иметь возможность развертывать обновления в еженедельном режиме, даже если это нужно только отдельным приложениям. ИТ-директору необходимо удвоить усилия, направленные на переход к по-настоящему гибкой (agile) разработке и DevOps.

Рекомендации

— Думайте о продуктах и бизнес-результатах, а не о проектах.

— Используйте модульный подход для повышения адаптируемости.

— Ускоряйте внедрение концепции DevOps и непрерывную интеграцию/развертывание, доверяйте подчиненным поиск новых подходов к созданию и развертыванию программного обеспечения.

7. К 2022 году 40% ИТ-директоров в той или иной мере будут возглавлять инновационное направление в своих организациях. Выбор ИТ-директоров в качестве руководителей процесса цифровой трансформации вполне логичен. Они обладают уникальным положением, для того чтобы стать инновационным лидером, глубоко знают цифровые технологии, способны прогнозировать обусловленные использованием новых технологий перемены в бизнесе и, что еще важнее, понимают, как работает бизнес. Руководители ИТ-служб, преуспевшие в роли инновационного лидера, способны убедительно излагать свое цифровое видение и привлекать всех остальных к его реализации. И хотя техническая смекалка по-прежнему является ключевым условием, успех их будет зависеть от умения общаться, выстраивать взаимоотношения и выполнять свои обязательства.

Рекомендации

— Формируйте основу для надежной доставки ИТ-сервисов и профилактики возможных проблем.

— Пропагандируйте цифровое видение, разработанное совместно с руководителями линейных подразделений.

— Выделяйте ограниченные, но существенные цифровые инициативы, демонстрируя их ценность для бизнеса.

8. В период до 2022 года внедрение средств искусственного интеллекта для расширения, оптимизации и ускорения ИТ-операций будет оставаться главной трансформационной инициативой для 60% корпоративных ИТ-служб. Проведенный IDC в августе 2019 года опрос настроений ИТ-директоров показал: представители 54% организаций убеждены в том, что искусственный интеллект представляет значительную ценность для автоматизации ИТ-операций и оптимизации ИТ. Задача ИТ-директоров заключается не в том, чтобы автоматизировать ИТ, а в том, чтобы сконцентрироваться на возможностях, сулящих наибольшую отдачу. ИТ-директор должен начать с определения своих стратегических целей, к которым может относиться сокращение затрат, перегруппировка талантов, повышение пропускной способности ИТ или что-то другое.

Рекомендации

— Для увеличения числа специалистов по искусственному интеллекту поддерживайте партнерские отношения с университетами, консорциумами, стартапами и прочими организациями и объединениями.

— Автоматизируйте операции и инициативы в области искусственного интеллекта для объединения разрозненных компонентов и рационализации процессов.

— Сделайте качество обслуживания ключевым показателем эффективности операций автоматизации.

9. В период до 2024 года 75% ИТ-директоров пересмотрят доступные им ресурсы, включая бюджеты, активы и таланты. Выделение ресурсов в реальном времени и обеспечение гибкости предприятия приведет к огромному сокращению затрат. Стремясь ускорить процессы и повысить их гибкость, ИТ-директора сталкиваются с самыми разными препятствиями. Наиболее существенным из них, пожалуй, является отсутствие гибкости при выделении необходимого финансирования и ресурсов. Возможность гибкого выделения ресурсов превращается в серьезное конкурентное преимущество ИТ-директора. Это необходимая основа для достижения настоящей организационной гибкости, которая в списке приоритетов ИТ-трансформации занимает у ИТ-директора одно из ведущих мест.

Рекомендации

— В тесном взаимодействии со службой управления персоналом и финансовым подразделением создавайте новые системы найма, управления эффективностью и бюджетирования.

— Поддерживая связь с руководителями линейных подразделений, создавайте технологии синхронизации ресурсов и бюджетов ИТ-службы и линейных подразделений.

— Используйте гибкие циклы для непрерывного планирования и сбалансированного распределения ИТ-ресурсов.

10. К 2023 году 60% ИТ-директоров будут внедрять утверждаенные высшим руководством программы повышения квалификации сотрудников. После ряда неудачных, разрозненных и не связанных друг с другом инициатив по вовлечению сотрудников наиболее эффективные ИТ-директора приступили к реализации стратегических целевых программ, предусматривающих непрерывное обучение, взаимодействие и инновации в цифровых рабочих пространствах. Иммерсивный опыт и рабочие пространства будут способствовать росту производительности труда и привлечению лучших талантов. В большинстве случаев такие программы являются важнейшим компонентом инициатив предприятия.

Рекомендации

— Формируйте культуру проектирования ИТ-продуктов и услуг, ориентированных на человека и понимание мотивации, желаний и потребностей целевых сегментов работников.

— При оценке и проектировании рабочего пространства и восприятия сотрудников поддерживайте взаимодействие с представителями кадровой службы и руководителями линейных подразделений.

— Используйте гибкие и итерационные подходы в сочетании с этнографическими исследованиями и проектным мышлением в процессе налаживания обучения и формирования рабочих пространств.

***

По мере того, как темпы цифровых преобразований ускоряются, добиться цифрового успеха становится все труднее. Для повышения своих шансов на успех ИТ-директор должен иметь план и стратегию разбиения составляющих цифровой трансформации на управляемые блоки. Необходимо избегать принятия цифровых бизнес-инициатив при отсутствии соответствующих основополагающих элементов. Некоторые из наших рекомендаций и прогнозов на 2020-е годы касаются как раз зкаладки фундамента. И в деле построения нового цифрового предприятия им отводится критически важная роль.


Теги: ИТ-директор Цифровая трансформация



На ту же тему: