Возможность поговорить с экспертом, который долгое время занимал топовые должности в ИТ-бизнесе, а теперь может взглянуть на него с позиции независимого наблюдателя, уже интересна. Но оказалось, что Глеб — еще и главный инвестор ресторана Gadget Studio, в котором я задавал ему свои вопросы. Про ресторан, инвестиции и персональные информационные атаки в Интернете, мы тоже поговорили.

- Нормальный менеджер, много лет занимавший топовые позиции в ИТ, после ухода с большой должности уезжает в Калифорнию инвестировать в стартапы, уходит в политику или кого-нибудь продюсирует. Ты решил начать продавать холодильники и стиральные машины. Что пошло не так?

Опция отправиться на отдых рассматривалась. Но мне еще только пятьдесят. Я не представляю себя в роли пенсионера. Идея сменить область появилась во-время. ИТ-рынок сжимается. Сначала «упала» Россия из-за ослабевшего рубля, санкций и низких цен на нефть. Потом — Турция с ее выборами и попыткой переворота. После этого — Польша и Чехия. Рынок Восточной Европы, который в лучшие годы приносил до 30% оборота региона EMEA, начал таять на глазах. Я превратился в клерка, который пишет отчеты руководству о том, как он потратил деньги.

На этом фоне появились люди, которые предложили попробовать себя в новой области. Условия хорошие. Что делать, понятно. Тот же самый ретейл, но с потенциалом роста. В этот момент перспектива уехать в Калифорнию или Францию утратила былую притягательность.

При переходе удалось договориться об интересных вещах. Помимо обязательств непрерывно обеспечивать некие результаты, у меня есть персональная, достаточно агрессивная цель. Если я ее достигну, возможно, это станет моей последней работой. Я рассматриваю нынешнюю позицию как проект, на котором карьеру можно и завершить.

- Ты сказал, что ИТ-рынок сокращается. Это будет сокращение по всему фронту, или есть сегменты, которые будут расти? Интернет вещей, например?

Как раз к Интернету вещей все и придут. Точка пересечения ИТ и БТ. Но это в будущем. Сейчас на ИТ-рынке идет консолидация и борьба за выживание. На горизонте трех-пяти лет останутся два-три производителя, которые будут делать компьютеры общего назначения. Кто это, угадать не трудно.

- Общая беда всех, кто работает в области высоких технологий, — привычка считать себя сильно умнее окружающих. Нам кажется, что если мы перейдем в любую другую сферу деятельности, то сразу станем лидерами: будем лучше всех продавать стиральные машины или управлять ресторанами. Насколько опыт «айтишника» может быть преимуществом в других областях?

Фото: Полина Соколюк

К вице-президенту сложно применить строгую квалификацию. Сказать, что я был «айтишным вице-президентом», — значит слукавить. Менеджер, который занимается управлением на серьезном уровне, слабо погружается в технические детали. Для этой работы требуются знание рынка, понимание модели продаж и движения товара. Основополагающие и всем понятные вещи. Нужно уметь общаться с людьми, понимать их мотивацию. Координировать свои цели и цели тех, с кем ты работаешь. Вот и все, собственно.

Единственное преимущество специалистов из ИТ — скорость. По сравнению с бытовой техникой, в ИТ гораздо выше скорость выхода новых продуктов, изменения цен. Другой уровень конкуренции.

Но сейчас мы подходим к моменту, когда именно с бытовой техникой будет происходить все самое интересное. Здесь еще есть простор для инноваций. Это меня и привлекает.

- Можно морозилку в холодильнике перенести сверху вниз и наоборот?

Можно поставить в чайник процессор, который будет анализировать содержание хлора в воде и слать тебе об этом SMS.

- Ты сказал, что рынок БТ очень медленный, в том числе в плане обновления техники. У тебя есть идея, как продать стиральную машину и холодильник тому, у кого уже имеется холодильник и стиральная машина?

Такой идеи нет. Человек обновляет бытовую технику, когда она сломалась или при переезде. Сколько раз это в жизни случается? Поломка раз в пять лет, переезд — раз в десять. Поэтому и смена поколений происходит так медленно. Цель убедить потребителя заменить работающий холодильник на новый даже не ставится. Если кто-то решит эту задачу, это будет гениальный маркетолог.

- Несколько вопросов про Lenovo. Когда ты увольнялся из компании, ты подписывал документ, в котором тебе запрещается о чем-то рассказывать?

Подписал. Более того, я не только не могу о некоторых вещах рассказывать, мне нельзя в некоторых компаниях работать.

- О чем тебе нельзя говорить?

О финансовых показателях.

- Отлично. У меня как раз вопрос про финансовые показатели. Но, возможно, из тех, отвечать на которые можно. В 2012 году, в интервью Reuters, ты обещал, что оборот Lenovo в России под твоим руководством превысит миллиард долларов. Ты это сделал?

Оборот превысил миллиард, причем значительно. В Acer могли продавать на миллиард, значит, и в Lenovo точно могли. Если сравнить категории, которые продают Lenovo и Acer, то можно было говорить об утроении этой цифры.

- В свое время ты рассказывал, что продавать ИТ-продукцию очень просто. Достаточно накачать товаром склады дистрибьюторов...

… и «сейл-ин» превращается в «сейл-аут» (sale-in — продажи в канал, поставка товара в магазины и на склады дистрибьюторов, sale-out — продажа конечным потребителям. — Прим. ред.) Это очень циничное заявление, его очень не любят дистрибьюторы. И не совсем верное, конечно. Это был бы идеальный мир, если бы все дистрибьюторы были кретинами. Но мир не идеален. Дистрибьюторы отлично считают свои деньги. Все не так просто, к сожалению.

- Наверное в плане есть еще пункт «Б», который ты тогда не озвучил?

Пункт «Б» в том, что надо договариваться. Если хотя бы кто-то в цепочке от производства до доставки продукта конечному потребителю не зарабатывает, схема перестает работать.

- Почему у Lenovo получается создавать ноутбуки, возможно лучшие в мире, и не удается повторить успех со смартфонами?

Это не совсем так. Но я понимаю, откуда такой вопрос. Стратегия продажи мобильных телефонов очень сильно менялась. Та бизнес-модель Lenovo, которая существовала до покупки Motorola, не могла быть реализована на рынках Европы и Северной Америки. А после покупки оказалось, что модель, которая работает на рынке Северной и Южной Америк, не применима к Европе и развивающимся рынкам. Поэтому происходили попытки сохранить все хорошее, что осталось от Lenovo, и взять лучшее от Motorola. Но разные культуры не срастались.

Теперь у компании есть понятная стратегия, я внимательно читал их презентации. В лучшие времена Lenovo продавала миллион смартфонов в квартал под своей маркой. Повторить этот результат вполне возможно. Но цели у компании более амбициозные. У руководства есть понимание, что это не задаром делается. Нужны инвестиции в маркетинг. Бренд нужно перезапускать.

- Насколько велика роль государства в успехе или неуспехе компании? Какую часть твоего рабочего времени в Lenovo занимали Government Relations во всех их проявлениях?

Государство очень сильно влияет. Есть регулирующие механизмы, которые могут изменить диспозицию на рынке. Если компания была готова к этому изменению, все проходит гладко. Если не была, будет отброшена года на полтора-два назад. Самый очевидный пример — импортные пошлины. Когда чиновники в очередной раз предлагают их поднять, сразу становится видно, что люди не погружены до конца в ту предметную область, которую регулируют. Пытаются получить политический пиар на вещах, которые не до конца понимают. При этом они могут быть совершенно искренними в своих суждениях. Просто их кто-то убедил, что повышать пошлины — это правильно.

- Чего не получилось сделать за годы работы в Lenovo?

Я считаю, что ситуацию с кризисом мы отработали эффективнее других. Но мы могли к этой истории подготовиться еще лучше. Есть такие вещи, которые в атаке откладываешь на второй план, а они оказываются важны. Подробнее я уже сказать не могу.

- В одном из интервью ты сказал, что в сером рынке нет ничего страшного: если кто-то хочет возить твою продукцию по неофициальным каналам, это лишь говорит о ее востребованности и качестве; на рынке всем найдется место. Ты по-прежнему так думаешь?

Не вижу в сером рынке никаких проблем. Вернее, проблема есть, но только одна — качество продукции, которая поставляется по этим каналам. Как правило, продукция приходит нелокализованной. Ее сложно обслуживать — в стране может не быть нужных запчастей. Но если продается техника, которая может здесь обслуживаться, и покупатель не приобретет негативный опыт использования, совершенно не важно, откуда эта техника приехала.

Действительная причина попыток строить запреты — мотивация локальных офисов. Серые каналы могут нарушать стратегии местного менеджмента: «не будем продавать дешевую продукцию через федеральные сети» или наоборот — «будем продавать только дешевую продукцию через федеральные сети». И тут появляется «серяк», который ломает придуманные схемы.

- Когда торговля через Интернет убьет традиционный ретейл?

Я сам задаюсь этим вопросом. Что нас ждет? Есть модели торговли, сильно отличающиеся от российской модели. Например, в Чехии доминирующий ретейл вырос из Интернета. Они гарантируют время поставки в течение дня. Проблема с бытовой техникой в том, что если привезти холодильник и от него откажутся, то ты повезешь его обратно — а это большие потери.

В какой-то момент — он может настать очень скоро — и здесь произойдет качественный скачок. Как в Китае, где в отдельных категориях продажи через Интернет достигают 40%.

- Теперь об информационной кампании в Интернете , направленной лично против тебя. Ты знаешь, кто за ней стоит?

Увы, нет. Я бы вообще не обращал на нее внимания, если бы на нее не обращали внимание окружающие. Большего бреда, чем тот, что про меня написали, придумать невозможно. Единственное, что смущает в этой истории, — оставшиеся в Lenovo люди, которые считаются моей командой. На них идет дополнительное, необоснованное давление.

Рано или поздно станет понятно, кто за этим стоит и зачем это было сделано. Обиженных много, но если человек платит деньги, он рассчитывает на возврат инвестиций. За этой историей тоже стоят чьи-то бизнес-интересы. И понятно, что не я конечная цель атаки.

- В том же Интернете я прочел, что ты — главный инвестор заведения, в котором мы разговариваем, и вложил в этот бизнес 200 млн руб...

Собираюсь вложить.

- ОК, собираешься вложить и открыть четыре ресторана в четырех городах?

Откуда взялись 200 млн руб.? На самом деле, инвестиции и на сегодняшний день меньше.

- А сколько?

Мы называем сумму от 50 до 70 млн. Пока мы не вышли на операционную рентабельность, и это тормозит следующий проект. Многое нужно доделать. Когда мы реализуем идеи, которые изначально закладывались, то будем готовы открыть второй, третий, четвертый рестораны. В одном городе смысла делать несколько таких заведений нет. Думаем про Питер, Алма-Аты, Киев.

- Ресторан как базовая локация для презентаций компаний из мира высоких технологий — ключевая составляющая бизнес-плана?

Не совсем так. Это часть бизнес-плана «как не потерять денег на стартовом этапе». Прежде всего это ресторан, который задумывался как недорогой.

- С Guinness по 500 рублей?

Зато какой это Guinness!

- Как я вижу, ИТ здесь пока отдельно, а ресторан отдельно. Экраны над каждым столом смотрятся декорациями. Нет впечатления, что благодаря им заведение становится более эффективным.

Это не ИТ-ресторан. Это нормальный ресторан, который должен быть более наворочен с точки зрения технического оснащения. Так и будет, когда мы доделаем все, что задумывали.

- Вернемся к Калифорнии, в которую ты так и не уехал. Если бы собрался, в какие стартапы  бы инвестировал?

Все самое интересное происходит в области сервиса. Одна из идей, которая пока не вызрела — «оборудование как услуга». Подход применим к любой технике: компьютеру, смартфону, стиральной машине. Должен ли человек поменять через пять лет холодильник? Да — если платит абонентскую плату, то через пять лет получает новый. Осталось найти модель, которая будет страховать от неплатежей и неисполнения поставщиком своих обязательств, и схема должна заработать.

Ян Хакфильд, директор по маркетингу Motorola Mobility, A Lenovo Company, приехал в Москву представить «новый старый» бренд компании. Motorola возвращается с привычным «бетмановским» логотипом и незабываемым «хеллоу мото». Computerworld Россия воспользовался этой возможностью, чтобы побеседовать с человеком, ответственным за возрождение бренда, о планах и о том, чего ждать от Motorola в этом году.

- Решение Lenovo возродить бренд Motorola застало рынок врасплох. Всего год назад Motorola превратилась в Moto by Lenovo. Что заставило компанию так резко изменить стратегию?

У бренда Motorola богатое наследие. Мы хотим использовать репутацию создателя первого мобильного телефона, чтобы усилить позиции Motorola по всему миру. Активное использование бренда в маркетинговых коммуникациях позволит повысить его узнаваемость и доверие к нашим продуктам, особенно среди тех кто знает и любит Motorola.

- Повлечет ли возврат к бренду Motorola изменения в маркетинговых коммуникациях и продуктовой линейке?

Moto G — пример того, как технологии и возможности класса «премиум» можно сделать доступными всем категориям покупателей, считают в Motorola Источник: Lenovo/Flickr, CC BY 2.0

Перемены будут заметными. Мы готовимся изменить сложившийся расклад сил в индустрии и планируем маркетинговую активность соответствующую масштабам поставленной задачи. Инструменты, которые должны помочь нам восстановить позиции Motorola, — это бренд Moto, логотип batwing и слоган ‘hellomoto’.

Moto Z и экосистема Moto Mods — пример нашего подхода к развитию продуктового наполнения бренда с помощью инновационных решений. Мы хотим, чтобы узнаваемые отличительные черты Motorola присутствовали в каждом устройстве под этой торговой маркой. Ждите новостей и новинок.

- Смартфоны, переставленные на Мобильном конгрессе в Барселоне, насколько они соответствуют новому видению Motorola?

Линейка Moto G — важная часть нашего портфеля. Мы уверены, качество не должно зависеть от ценового сегмента. Moto G — пример того, как технологии и возможности класса «премиум» можно сделать доступными всем категориям покупателей.

- Как бы вы описали целевую аудиторию новой Motorola?

Мы хотим привлечь потребителей, чьи увлечения и интересы простираются за границы возможностей современных смартфонов. Тех, кому нужны самые «горячие» технологии, кто способен оценить техническое совершенство продукта, но при этом не готов жертвовать стилем.

- Выйдет ли новая продуктовая линейка Motorola за границы мобильного рынка, например в область Интернета вещей?

Фокусом для Motorola были и остаются мобильные устройства.

- Какие цели стоят перед подразделением и брендом на ближайший год?

В четвертом квартале 2017 финансового года (финансовый год Lenovo заканчивается в марте) мы поставили 15 млн смартфонов и показали 20% рост поставок устройств под брендом Moto. Поставки Moto G выросли на 12% от года к году, что говорит о росте популярности этой модели во всем мире. Глобальные поставки Moto Z достигли 2 млн. У нас хорошие шансы поставить 3 млн смартфонов в течении первых 12 месяцев. Мы занимаем вторую позицию в Индии — одном из самых быстрорастущих рынков мира. Рост на 16% по сравнению с предыдущим кварталом на рынках за пределами Китая позволил нам обойти LG и занять четвертую позицию.

Успехом для Motorola будет дальнейший рост популярности бренда, увеличение доли рынка и объема продаж.

- Какие идеи в области технологий и дизайна будут определять рынок в течение ближайшего года?

Нас ожидает интересный год. Я с нетерпением жду появления новых технологий, использующих искусственный интеллект. Мы продолжим видеть рост популярности у потребителей модульных решений, подобных Moto Mods.

Вряд ли название Playbuzz вам о чем-нибудь говорит, но, скорее всего, вы хоть раз участвовали в опросе или проходили созданный на платформе Playbuzz тест, делились его результатами в социальных сетях. В 2015 году Playbuzz стал самым часто публикуемым сайтом в Facebook. В компании убеждены: тесты, викторины и мемы — это новый мейнстрим медиаиндустрии. О типах контента, который должны научиться использовать традиционные медиакомпании, если они не хотят превратиться в динозавров, о том, какие форматы контента предпочитает современный читатель и как заставить молодых людей прочесть хоть что-нибудь, Computerworld Россия рассказал сооснователь и генеральный директор компании Шауль Олмерт.

- Playbuzz создает платформу для новых типов контента. Допустим, аудитория предпочтет их. От чего тогда она откажется?

Шауль Олмерт: «Читатели не хотят быть пассивными потребителями информации, они хотят взаимодействовать с контентом, который им предлагается»

Ну, прежде всего, мы не хотим никого вытеснить. Мы не конкурируем с компаниями — создателями контента. И хотя такая конкуренция была бы совершенно законной и этичной, мы этого не делаем. Мы стремимся стать их партнерами, предоставить платформу, которая поможет рассказывать истории, создавать более интересный и насыщенный контент. Мы не хотим заменить медиакомпании — мы хотим их усилить.

Что касается новых форматов, расскажу о себе. Я всегда очень любил читать, особенно в молодости. Моей дочери 13 лет и за всю жизнь она не прочла ни одной статьи, не говоря уже о книгах. При этом она не менее умна и любознательна, чем я в ее возрасте. Возможно, даже поумнее. Вряд ли она станет много читать в будущем. Но если все, что она будет читать, — это истории в Snapchat, она потеряет что-то важное: способность получать глубокую информацию, знакомство с вдохновляющими, провоцирующими, интеллектуальными текстами. Наша задача — предложить инструменты, которые помогут производителям контента создать продукты, понятные новому поколению, тем, кто любым формам чтения предпочитает картинки в Instagram.

- Другими словами, главными проигравшими будут медиакомпании, которые не начнут использовать форматы, предложенные Playbuzz, или аналогичные решения?

Медиакомпании, которые настаивают на том, чтобы создавать контент так же, как это делалось 10, 100, 500 лет назад, проиграют. Не потому, что их победит Playbuzz, а потому, что от них уйдет аудитория. Посмотрите на NYTimes. Я очень уважаю этот проект. Он крайне важен для общества. Но люди перестают читать длинные статьи, этого нельзя не заметить. Чтобы выжить, им нужно изменить свои технологии. Трюки, которые приносили успех 50 лет назад, больше не работают.

- В прошлом году вы подняли очередной раунд инвестиций. В какую сумму компанию оценили инвесторы и как оцениваете ее вы сами?

Не могу ответить на этот вопрос точными цифрами. Это информация, которую мы не имеем права разглашать. Оценка частной компании — сложная задача. Когда я отправляюсь в роад-шоу за инвестициями, я везу с собой свои ожидания, но никогда не знаю, точно ли оцениваю стоимость компании или завышаю ее раза в два. Оценка зависит от факторов, которые невозможно зафиксировать четко. Uber привлекает инвестиции исходя из оценки в 100 млрд долл. Airbnb, как и Snapchat до его выхода на IPO, высоко оценивались инвесторами. Нельзя сказать, насколько эти оценки точны. В последние годы было много компаний, которые оценивались в миллиарды, но оказались пустышками. С другой стороны, когда в Facebook привлекали инвесторов, поговаривали, что компания переоценена раз в сто. Теперь мы видим, какую отдачу принесли эти вложения. Цена компании может зависеть от настроений рынка, от того, чего рынок ждет именно сейчас, от уникальности предложения. В отличие от рынка недвижимости, где всегда можно определить хотя бы приблизительную стоимость актива, в нашем случае невозможно что-либо предсказывать.

У меня есть соображения относительно возможной цены компании, но это совсем не то, о чем я думаю каждый раз, проснувшись утром. Я стараюсь концентрироваться на KPI для бизнеса: сколько компаний используют нашу платформу, какое количество читателей получают, какие рекламные кампании и насколько эффективно проводят.

Привлечь инвестиции по самой высокой оценке — не то, к чему я стремлюсь. Допустим, мне повезет и я привлеку инвесторов, готовых купить долю при оценке компании в 5 млрд долл., что намного выше ее нынешней стоимости. Это помешает мне привлекать новых инвесторов. Планка будет слишком высокой. Моя задача — нащупать адекватную оценку. Привлечение инвесторов в компанию — это не продажа автомобиля. Ты должен продавать по оптимальной, а не по самой высокой цене.

- Среди инвесторов, вложившихся в Playbuzz в ходе недавнего раунда, была компания Disney. Вы нашли своего стратегического инвестора?

Для обеих сторон это стратегическая инвестиция. Мы давно сотрудничаем с Disney и рады видеть ее среди своих инвесторов. Для нас это не только доступ к контенту. При помощи Disney мы рассчитываем открыть для себя новую категорию клиентов. Все крупные медиакомпании, такие как Comcast, News Corp и Disney, инвестируют в новые бизнесы. Для них это возможность исследовать новые области и технологии, расширить присутствие на новых для себя территориях.

- Может ли появление среди ваших акционеров Disney, одного из крупнейших производителей контента, говорить о том, что Playbuzz перестает быть только создателем платформы и идет к тому, чтобы производить собственный контент?

Мы остаемся платформой. Невозможно делать все. Наша стратегия — фокусироваться на том, что у нас получается лучше всего, постепенно расширяя эту территорию. Если мы решим одновременно создавать контент, мы не сможем развивать оба этих направления одинаково успешно.

- Мне кажется, что сейчас наиболее виральный, «идущий в народ» тип контента — тесты. Согласны ли вы с этой оценкой и можете ли предсказать, что будет дальше? Какой формат станет новым чемпионом Facebook по виральности?

Соглашусь. Самый популярный контент — публикации с элементами интерактива: тесты, опросы, викторины. Читатели не хотят быть пассивными потребителями информации, они желают взаимодействовать с контентом, который им предлагается. На нашей платформе создается огромный объем материалов такого типа.

В будущем я вижу много интересного. Прежде всего рост популярности видео. В Playbuzz мы создали инструменты, позволяющие отредактировать ролик человеку, который никогда раньше не занимался видеомонтажом. Это так же просто, как создать текстовый файл. Еще один новый формат, который мы предлагаем, позволяет создавать публикации, оформленные как обмен сообщениями в мессенджере. Это новый способ рассказывать истории. Люди проводят много времени, читая сообщения на экране смартфона. Для них серия сообщений в чате — привычный способ получать информацию. У нас в запасе много подобных идей. Каждый раз, запуская новый формат, мы смотрим на реакцию публики. Если новое решение не становится хитом, мы отказываемся от него. Мы не хотим, чтобы издатели тратили время на создание контента, у которого нет особых шансов на успех.

На работу в антивирусную компанию перешли как минимум четыре бывших главных редактора журналов и сайтов, посвященных высоким технологиям. О том, что они делают в «Лаборатории Касперского», и сколько еще журналистов нужно ИТ-компании, Computerworld рассказал Евгений Черешнев, вице-президент компании. В журналистском прошлом Черешнев – главный редактор «КоммерсантЪ-Телеком».

- Касперский нанимает на работу лучших ИТ-журналистов. Знаем трех бывших главных редакторов (не считая тебя), которые ушли к нему. Что вы там с ними делаете?

Современный пользователь не готов покупать продукты. Он покупает истории, близкий себе образ мышления. «Лаборатория Касперского» работает на сложном рынке – новые типы угроз появляются каждый день, средства защиты становятся все более навороченными, и объяснять их неискушенным в ИТ людям, нормальным пользователям – задача нетривиальная. И традиционному маркетингу она не под силу. Поэтому мы пошли нестандартным путем. Наша стратегия напрочь лишена агитации, мы честно рассказываем о своем опыте каждый день — что мы делаем, как, зачем, как работает наш технологический стек и Интернет в целом, что в нем хорошо и интересно, а чего стоит (по нашему опыту) опасаться. В итоге про продукты мы практически не говорим, но люди понимают, чем мы занимаемся, и решают сами – доверять нам или нет. Опытные редакторы прекрасно справляются со своей работой – профессионально рассказывать истории, насыщенные фактами, доказательствами, экспертными комментариями.

- Это российская специфика или компания активно берет на работу столь же известных журналистов и на глобальных рынках?

Истории предпочитают слоганам во всем мире, Россия тут вряд ли исключение. Мы стараемся работать с профессиональными журналистами или как минимум с людьми, имеющими опыт журналисткой кухни. Это сильно помогает.

- Есть ли у контент-маркетинга показатели эффективности, выраженные в цифрах?

У нас ушло время на то, чтобы создать свою систему MBO/KPI (Management by Objectives — «управление по целям»; Key Performance Indicators — «ключевые показатели эффективности». — Прим. ред. ). И мы продолжаем ее совершенствовать постоянно, обмениваясь опытом с коллегами из смежных департаментов.

На данный момент основных показателей MBO у нас три:

• охват — сколько человек увидело контент, пост или статью;
• вовлеченность — сколько человек отреагировало; имеется в виду любая реакция: комментарий, лайк в соцсети, репост и т. д.;
• денежный результат – сколько было заработано; этот параметр в свою очередь делится на более сложные подгруппы – в него включаются и прямые продажи, и привлечение клиентов, и кейсы технической поддержки.

- Насколько эффективны инвестиции в контент, например, по сравнению с рекламой или спецпроектами в публичных медиа?

Не могу раскрывать цифр, но они очень эффективны.

- Какой размер аудитории у контентных проектов «Лаборатории»?

Мы говорим об охвате в несколько сотен миллионов пользователей в год.

- Существует ли разница (если да, то насколько она велика) в работе журналиста в обычных СМИ и создании контента для корпорации?

Это сильно зависит от менеджмента. Если руководство имеет опыт работы в профессиональных СМИ и прекрасно понимает разницу между качественным редакционным контентом и «джинсой», то особой разницы нет. Так же как в любой редакции, сотруднику задается система координат: какая цель у компании, как она достигается, какая роль отведена его департаменту и ему лично и т. д. Но далее человеку получает свободу реализации, ибо журналист, лишенный права творить и выражать мнение, – это зомби, который бесполезен для бизнеса, нам такие не нужны. За другие компании не скажу, но у нас журналист работает по тем же стандартам, что и лучшие редакции мира.

- Какие медиа ты считаешь своими конкурентами?

Нет таких. Потому что, оперируя бизнес-терминами, у «Лаборатории Касперского» есть свое УТП (уникальное торговое предложение), то есть экспертиза, которой нет ни у кого в мире. В первую очередь это знания в технологиях защиты, машинного обучения, шифрования, выявления сложных угроз для крупных корпораций уровня, например, банка Barclays или команды Ferrari (обе компании – наши клиенты), защиты объектов критической инфраструктуры вроде ядерных электростанций. Эти знания нельзя высосать из пальца, их можно только выстрадать опытом. А «Лаборатория Касперского» свой уникальный опыт получает вот уже 20 лет; предстоящим летом у нас юбилей. Поэтому наш главный конкурент – это мы сами. Постоянно пытаемся сами себя превзойти.

- Какие медиапроекты и технологии последних лет ты считаешь наиболее интересными и перспективными, какие идеи готов позаимствовать?

Безусловно, Red Bull изменил медиаланшафт, задал новый масштаб. Ребята доказали: если очень захотеть, нет ничего невозможного. Оказывается, можно найти слова и аргументированно убедить инвесторов потратить десятки миллионов долларов на один маркетинговый проект с эпохальным выхлопом (речь идет о проекте Red Bull Stratos с участием австрийского парашютиста Феликса Баумгартнера, совершившего прыжок с парашютом из стратосферы.— Прим. ред.)

Но если говорить о заимствовании, то я предпочитаю создавать свое. Серьезно — у нас в команде количество качественных уникальных идей исчисляется сотнями, поэтому вопрос не стоит «у кого спереть идею», у нас скорее постоянные споры о том, какому из проектов отдать приоритет.

- Кого еще не хватает контент-команде «Лаборатории Касперского»? Если бы ты мог взять на работу любого журналиста, кого бы позвал?

Следующая цель – это дизайн. У нас отменный арт-директор. Ну а мне хочется рассказывать больше визуальных историй, построенных на искусстве рисунка, анимации и видеоподкастинга. Мы работаем над этим.

Если говорить о журналистах и у меня нет ограничений – я бы многое отдал, чтобы иметь счастье поработать с Джоном Стюартом и Джоном Оливером (популярные американские комики, писатели и телеведущие. — Прим. ред.). Это вымирающий вид — дотошные журналисты, без страха, умеющие работать с масштабом, проверяющие каждый факт и каждое слово, что идет в эфир, и, главное, безупречно владеющие языком. Ибо мало знать что-то, куда важнее уметь это упаковать в понятный аудитории формат.

Картонная коробки для упаковки велосипедов, на которых байк изображен в натуральную величину. Планшетные струйные принтеры, печатающие на любой поверхности со скоростью выше шестидесяти квадратных метров в час. Системы книжной печати, способные выдавать тиражи от одного экземпляра. Через десять лет после выхода на рынок индустриальной печати компания Canon продемонстрировала на выставке Drupa 2016 решения для производства упаковки, книг и журналов, рекламной продукции, транзакционной печати.

Главная в полиграфии выставка Drupa проходит раз в четыре года, каждый раз отмеряя новый этап в развитии отрасли. Особенность Drupa 2016 — рост присутствия и влияния компаний, пришедших в индустрию из домашней и офисной печати. HP, Xerox, Ricoh и Canon заняли огромные стенды и павильоны решениями, способными составить конкуренцию производителям традиционных типографских комплексов в их вотчине. Это уже не только малотиражная продукция. Цифровые системы становятся все более конкурентоспособны при печати книг и журналов, этикетки и упаковки, широкоформатной печати и печати на нестандартных носителях. По оценкам Canon, к 2018 году глобальный рынок промышленной печати составит 90,5 млрд долл. Есть, за что бороться.

Одной из самых ожидаемых новинок стала система струйной печати с листовой подачей Oce VarioPrint i300 (с 2010 года компания Oce полностью вошла в состав Canon ). Самая интересная технологическая новинка модели — технология ColorGrip: специальный праймер, который наносится через печатающие головки. Благодаря праймеру i300 может работать широким типом носителей, том числе со стандартной бумагой для офсетной печати. Для типографий, использующих традиционный офсет, данная технология — еще один довод в пользу параллельного использования цифровой печати. Отпадает необходимость в закупке специальной бумаги.

Перспективное направление промышленной печати — производство книг. Вопреки (а по мнению ряда экспертов — благодаря) развитию цифровых форматов в мире сохраняется высокий спрос на бумажные книги. По данным Two Sides Initiative, 57% читателей считают книги наиболее эффективным средством обучения. Исследование Crowd DNA демонстрирует, что 96% аудитории бумажных и цифровых журналов в течении ближайшего года планирует покупать бумажные версии. Показанные на Drupa системы Canon на базе струйной и тонерной технологии способны печатать тиражи книжно-журнальной продукции от одного до нескольких тысяч экземпляров, качество которых уже сопоставимо с офсетной печатью.

Комплекс из цифровой печатной машины Canon imagePRESS C800 и брошюровальной Plockmatic BLM50, который компания продемонстрировала на стенде, способен печатать книги и брошюры в мягком переплете на клеевом скреплении. Внешне книга, вышедшая из финишной секции Plockmatic, неотличима от стандартного издания в мягкой обложке. Себестоимость производства экземпляра не достигает одного евро.

Интересная новинка, которая пока не поступит в продажу, — прототип семицветной струйной печатной машины формата B2 Voyager. Это первый опыт Canon в этом формате. Задача прототипа — продемонстрировать максимальное качество печати. Такие системы будут востребованы для производства эксклюзивных рекламных и презентационных материалов, а также для печати фотографий и фотокниг: по данным InfoTrends, 80% потребителей в возрасте от 13 до 24 лет планируют печатать свои фотографии. Выбор молодого поколения обеспечивает в ближайшее будущее значительный спрос на промышленную печать.

«Цифровое» время

Питер Вульф уверен: в ближайшие десять-пятнадцать лет типографии будут больше покупать цифровых печатных машин, чем офсетных

На вопросы Computerworld Россия ответил Питер Вульф, директор направления коммерческой печати Canon Europe.

- Можно ли говорить о вытеснении традиционных методов печати «цифрой»?

Среди наших клиентов много традиционных типографий, которые оценили новые подходы и технологии. Раньше во многих типографиях был небольшой цифровой отдел. Сейчас цифровые технологии могут полностью перекрывать большинство запросов на полиграфическую продукцию. Мы все чаще видим типографии, целиком основанные на цифровых печатных машинах.

Цель ближайших пятнадцати лет — отобрать значительную долю заказов у офсетной печати.

- Можно ли сравнить долю печатных и цифровых машин в общем производстве?

Пока их размеры несравнимы в силу исторически сложившейся огромной инсталлированной базы традиционных технологий. Но в течение ближайших десяти-пятнадцати лет рынок будет покупать больше струйных машин, чем офсета.

- На каких тиражах цифровая печать экономически более эффективна, чем офсет?

Раньше точка пересечения находилась на уровне 700-800 экземпляров. При более высоких тиражах офсет был выгоднее. Сейчас мы подняли этот порог до 1500-2000 экземпляров.

- Есть ли перспективы у тонерной печати?

Мы продолжаем развивать это направление. Остаются области применения, для которых печать на основе тонера обеспечивает оптимальное сочетание скорости, качества и себестоимости. Но больших прорывов здесь больше не будет, наиболее интересные перспективы — у струйной печати.

Ян Юаньцин: «В течение ближайших двенадцати месяцев мы рассчитываем занять 5% российского рынка смартфонов»

В этом году компания Lenovo приехала на международный конгресс Mobile World Congress в Барселоне в ранге второго в мире производителя персональных компьютеров. О том, как компания ощущает себя на относительно новом для нее мобильном рынке и какие задачи перед собой ставит, Computerworld Россия рассказал ее генеральный директор Ян Юаньцин.

- В третьем квартале 2012 года Lenovo, по данным Gartner, впервые стала крупнейшим в мире производителем ПК. По сравнению с масштабами этого бизнеса насколько важно для компании присутствие на рынке мобильных устройств и участие в нынешнем конгрессе?

Наш интерес к рынку мобильных устройств объясняется довольно просто. Текущую технологическую эпоху мы называем PC Plus в противовес «пост-ПК», о которой многие говорят. Мы не отказываемся от ПК, но дополняем наш бизнес новыми устройствами и софтом. Нам интересны не только компьютеры, но и мобильные устройства для связи и доступа в Интернет, такие как планшеты и смартфоны. Нашей первой задачей было завоевать достойную позицию на китайском рынке. В прошлом квартале мы продали в Китае 9 млн смартфонов. Lenovo — пятый производитель смартфонов в мире, но в Китае мы уже занимаем второе место, уступая только Samsung. Наша цель — завоевание мировых рынков, сначала развивающихся, потом развитых.

- У Lenovo есть стратегия по выводу смартфонов на рынки развитых стран?

Развитые и развивающиеся рынки требуют разных подходов. На развивающихся рынках важную роль играет правильное продуктовое предложение. Мы знаем, что и как нужно делать для успеха на развивающихся рынках. Наши продажи в Китае это подтверждают. Для развитых рынков важно сотрудничество с мобильными операторами. Это наш следующий шаг. Прежде всего мы продолжим усиливать наши позиции на рынке ПК, затем выведем на рынок наши планшеты и только потом — смартфоны. Но все это — планы, а пока мы сконцентрированы на развивающихся рынках.

- По оценкам глобальных операторов, перелом на рынке мобильной связи произойдет, когда китайские производители смогут опустить цену смартфонов начального уровня до 30-40 долл. Это реально?

Цены могут достичь такого уровня, но не в ближайшие пару лет.

- Какой ценовой сегмент является для вас приоритетным при выводе смартфонов на рынки развивающихся стран?

Наш успех в Китае был определен тем, что мы обеспечили хорошее предложение во всех сегментах. Этой политики мы будем придерживаться на всех развивающихся рынках. У нас есть модели и начального, и среднего уровня, и премиум-класса. Мы всегда стараемся предлагать смартфоны по самой привлекательной цене, с учетом их технических характеристик. Но это не значит, что мы планируем продавать только дешевые модели.

- ZTE представила на конгрессе несколько моделей на базе Firefox OS. Планирует ли Lenovo поддержку новых операционных систем для смартфонов?

Мы сконцентрировались на производстве смартфонов на базе Android. Возможно, в будущем мы также поддержим Windows. Мы выпускаем компьютеры и планшеты на базе этой операционной системы. У нас тесные, хорошие отношения с Microsoft. Многие наши пользователи хотели бы иметь компьютер, планшет и телефон, использующие один и тот же интерфейс. Вероятно, мы предложим им такую возможность. Но больше двух операционных систем мы поддерживать не будем.

Для успеха на мобильном рынке недостаточно иметь хорошую операционную систему — необходимо сформировать и поддерживать связанную с ней экосистему. Сейчас таких экосистем две: iOS и Android. Есть все основания предполагать, что к ним присоединится Windows. Пять-шесть экосистем одновременно ни разработчики, ни рынок не выдержат.

- Ожидаете ли вы появления новых форматов и форм-факторов в области мобильных устройств?

Мы постоянно предлагаем такие решения. Модель Yoga можно использовать как традиционный ноутбук, но если сложить ее экраном вверх, она превращается в планшет. Принципиальным для комфортной работы я считаю наличие клавиатуры. Она может быть складной, отстегивающейся, но для любых устройств с диагональю экрана больше 7 дюймов, на которых пользователи планируют не только потреблять, но и создавать информацию, клавиатура нужна. Традиционным ноутбукам необходимо трансформироваться, чтобы выжить в новых условиях. Lenovo Yoga, которую можно использовать и как ноутбук, и как планшет, — отличный пример. Мое мнение: ноутбук как платформа будет существовать до тех пор, пока сохранит способность эволюционировать.

- Каковы ваши планы относительно бренда ThinkPad? В линейке ThinkPad уже появились планшеты. Возможно ли появление смартфона под этим брендом?

Мы используем бренд ThinkPad для продуктов премиум-класса и будем продолжать его развивать. Но планов по выпуску ThinkPhone у нас пока нет.

- Многие производители ПК ожидали, что запуск Windows 8 придаст ускорение всей отрасли. Насколько успешно начались продажи устройств на новой операционной системе?

Мы удовлетворены уровнем продаж. Microsoft потребуется некоторое время, чтобы обучить пользователей, объяснить преимущества интерфейса, в котором значительную роль играют сенсорные экраны.

- Обучение пользователей — задача Microsoft, или вы тоже должны принимать в этом участие?

Это сфера нашей совместной ответственности. В конце концов покупатель получает устройство из наших рук и мы должны быть уверены, что ему будет комфортно с ним работать. Поэтому мы будем совместно с Microsoft заниматься обучением.

Еще одна зона нашей ответственности — доводить до Microsoft пожелания пользователей. Они очень быстро реагируют и постоянно вносят улучшения в Windows.

- Вы готовы к тому, чтобы перевести все устройства Lenovo на сенсорный интерфейс?

Пока это вопрос цены. Сенсорные экраны повышают стоимость компьютеров, и нет уверенности, что все пользователи готовы платить больше за возможность пользоваться новым интерфейсом. Но уже в нынешнем году половина всех наших устройств будет оснащена сенсорными экранами.

- Бизнес по производству мобильных устройств находится в инвестиционной фазе или уже приносит прибыль?

В Китае и продажа смартфонов, и продажа планшетов — прибыльный бизнес для нас. Мы начали продавать смартфоны в Индии, России, Индонезии и Вьетнаме. На очереди развитые рынки. В отличие от большинства наших конкурентов мы сами производим устройства; это дает определенные финансовые преимущества.

- Есть ли у вас первые цифры продаж с российского рынка? Какие цели вы перед собой ставите?

В течение ближайших двенадцати месяцев мы рассчитываем занять 5% российского рынка смартфонов.

- Lenovo выходит на российский рынок практически одновременно с Huawei. Считаете ли вы эту компанию своим главным конкурентом?

Все компании, которые продают смартфоны, — наши конкуренты. Nokia — наш конкурент, Samsung — наш конкурент. В Китае мы продаем больше смартфонов, чем Huawei. В остальном мире пока уступаем, но мы представлены в меньшем числе стран и только начинаем свое продвижение за пределы Китая. Думаю, у нас хорошие шансы.