Компании тратят на аналитику очень много, приобретая самые разнообразные решения, и сложившуюся ситуацию многие описывают как гонку аналитических вооружений. Однако практика показывает, что эффект пока маловат. Нельзя сказать, что мир радикально изменился, компании стали больше зарабатывать, а клиенты – получать качественный сервис. И естественным образом возникает вопрос, поднятый на Teradata Форум 2018: туда ли движется рынок аналитических решений?

«В цифровой экономике данные стали активом: компании так же от них зависят, как и от наличия остальных ресурсов. Однако насколько эффективно используются данные в реальности?», — задал вопрос Андрей Алексеенко, генеральный директор Teradata в России. Исследование, недавно опубликованное Teradata, показывает, что компании явно остаются недовольными: инвестиции в аналитику далеко не всегда приводят к получению необходимых ответов на вопросы бизнеса. Более того, 74% руководителей говорят, что аналитические решения слишком сложны, и они не могут ими пользоваться.

Получается, что приобретаемая «аналитика» не способна удовлетворить потребность компаний в информации. У сотрудников компаний существуют свои предпочтения, у них различные потребности и возникающие вопросы, они используют то, что есть у них под рукой. Руководители, в свою очередь, поддерживают общее мнение о том, что ни один аналитический продукт не является совершенным. Как следствие, у компаний возникает масса лоскутных решений, именно рост их числа и приводит к процветанию рынка аналитических систем.

«С этим надо заканчивать, пора прекратить кормить этого вечноголодного монстра», — резюмировал Алексеенко. В Teradata продвигают подход Pervasive Data Intelligence реализованный в платформе Vantage, и обещают, что именно он позволит наконец докопаться до ответов.

«Для нас данные давно стали ценнейшим активом, мы верим в то, что данные клиентов – наше стратегическое преимущество», — заявил Кен Дрейк, старший директор по защите данных Blizzard Entertainment. Дрейк знает, о чем говорит: у Blizzard 25 млн клиентов, и ежедневно компания обрабатывает 16,5 млрд событий, объем которых составляет 750 Тбайт.

Как подчеркнул Дрейк, все люди разные, и поэтому не стоит относиться к ним одинаково. Компаниям необходимо понимать своих клиентов, их мотивацию и происходящие у них изменения. Аналитика сама по себе не имеет ценности: мало констатировать факты, она должна влиять на бизнес-результат, изменять исход ситуации.

Стивен Бробст, технический директор Teradata, выделяет два принципиально разных направления: «атакующую» (offensive) и «оборонительную» (defensive) аналитику. Они подразумевают различные типы стратегии компании – атаку на конкурентов и рост бизнеса или избежание ненужных потерь и соответствие требованиям регуляторов. Как следствие, требуется совершенно разная стратегия управления данными, и это становится ключевой задачей директоров по данным.

Атакующий стиль подразумевает фокус на гибкости: быстрота принятия решений, инновации для увеличения прибыли. Типичные цели в этом случае – рост выручки, повышение лояльности, управление кампаниями, приобретение клиентов. Защитный вариант предполагает максимальный контроль: избегание необязательных рисков, управление издержками. В этом случае среди целей чаще всего встречаются соответствие регуляторным требованиям, выявление мошенничества, защита данных и удержание клиентов. Разнятся и ключевые заинтересованные лица. Если в первом случае это директора по маркетингу и продажам, то во втором – финансовый директор и директор по безопасности.

Как и в любом спорте, нужен баланс защиты и нападения, чтобы действительно быть успешными. И у большинства компаний-лидеров появляются гибридные аналитические стратегии, которых в Teradata называют бимодальными BI.

Леонид Ткаченко: «Мы создали модель, которая может автоматически в любую секунду рассчитать лояльность каждого из 60 млн абонентов с точностью 70-80%»

Леонид Ткаченко, директор департамента Big Data компании МТС, по собственному признанию, об атакующих и защитных аналитических конструкциях не задумывался. Однако это не помешало его департаменту за три года существования достичь чистого экономического эффекта на сумму 3,5 млрд руб. Ткаченко поделился несколькими наиболее показательными проектами, позволившими показать, что умелое использование данных действительно способно на многое. Одним из них стало выделение на основе поведения абонентов «критиков», недовольных каким-либо аспектом обслуживания, с последующей их конвертацией в лояльных клиентов. Еще одним интересным проектом стало психотипирование клиентской базы и интеграция полученной модели во все каналы обслуживания. Третьим примером является повышение продаж недавно приобретенных порталов Ticketland и «Пономиналу». В МТС прекрасно знают, кто и какие мероприятия посещал, и способны делать персональные предложения, имеющие огромные показатели отклика.

Как согласились большинство выступавших, в успехе компаний все сильнее растет роль исследователей данных (data scientist). Между тем, далеко не каждый из них — «настоящий», хотя сейчас в ИТ-отрасли очень много людей, так себя называющих. Компаниям, претендующим на лидерство, приходится больше остальных инвестировать в свое будущее, уделяя огромное внимание привлечению и удержанию нужных экспертов.

Прошло пять лет с момента выпуска решения 1С:ERP, серьезно повлиявшего на расстановку сил в соответствующем сегменте отечественного ИТ-рынка. Это помогло стабильному росту бизнеса «1С», который в 2018 году прогнозируется на уровне 15%. Теперь цель компании – достичь тех, кого раньше охватить по тем или иным причинам не удавалось: самых крупных и самых мелких.

«Если раньше мы могли предложить предприятиям автоматизировать лишь учет, то теперь – основную деятельность: например, на промышленном предприятии внедрить внутрицеховой MES, а торговой компании помочь с выбором поставщиков и обслуживанием клиентов», — заявил директор «1С» Борис Нуралиев в рамках «Бизнес-форума 1С:ERP», состоявшегося в конце октября. Более того, 1С:ERP постепенно начинает рассматриваться как основа для построения цифрового предприятия в промышленности, и особенно это касается оборонных предприятий. Показательным для продвижения такого подхода стал проект на предприятии «Редуктор-ПМ», входящем в холдинг «Вертолеты России».

Любопытно, что среди главных причин выбора заказчиками платформы «1С» остались недорогая цена и достаточный функционал — как и до 2014 года, а такой фактор, как импортозамещение, пару лет назад также находившийся наверху списка, стремительно ушел в конец десятки.

Продолжается тенденция перехода компаний с прежнего многолетнего флагмана «1С:Управление производственным предприятием» на 1С:ERP. Сейчас УПП уже снято из прайс-листа и поставляется по отдельным «обоснованным» заявкам – например, когда на этой платформе уже автоматизировано несколько предприятий группы. С 2020 года планируется двукратный рост на поддержку УПП. «О полном снятии УПП с поддержки мы предупредим за три года. «Разумеется, мы заинтересованы в скорейшей замене старых систем на новые, но понимаем, что систему управления предприятием просто так не заменить», — признал Нуралиев.

В пользу обновления играет то, что все чаще заказчикам требуется поддержка систем Индустрии 4.0, особенно это касается новых производств. На заводах все шире используются различные датчики и умные устройства, а также технология RFID.

Например, в начале 2018 года на Ульяновском автозаводе был проведен аудит и сравнительный анализ, приведший к проекту «Цифровой УАЗ», охвативший процессы проектирования, производства и сервиса. Главными задачами при этом стали повышение уровня кастомизации машин и качества их сборки. Для отслеживания прохождения машин и комплектующих по конвейеру используются технологии RFID и позиционирование в реальном времени (Real-time Locating System, RTLS).

«Почти все наши решения уже реализованы на базе ‘1С’, а остальные переводятся на эту платформу», — отметил Евгений Ступин, ИТ-директор УАЗ. Критичными для бизнеса проектами стали система управления жизненным циклом изделий (PLM) и система оперативного управления производством (MES), обеспечивающая ритмичность производства, сокращение простоев главного конвейера и повышение качества установки комплектующих.

В группе «ЛокоТех» общей тенденцией также стало внедрение единых решений по группе и унификация. Ключевым событием в 2016-2017 годы стал перевод 10 ремонтных заводов с зарубежного ПО на 1С:ERP. Более того, планируется переход на единую ERP всех заводов и локомотивных депо.

«Один из наиболее важных проектов — внедрение оперативного управления производством. Он идет сейчас, и руководство холдинга видит в нем наибольший эффект», — подчеркнул Владимир Романов, ИТ-директор «ЛокоТех». Кроме того, в этом году планируется построение системы бюджетирования, а на следующий год – автоматизация казначейства и договорной деятельности. В будущем, по словам Романова, будет создана «доверенная цифровая среда» с участием производителя локомотивов, «Трансмашхолдинга», и основного их эксплуатанта – РЖД.

Владимир Романов: «Один из наиболее важных проектов — внедрение оперативного управления производством» Источник: «1С»

«Главное, что подтолкнуло к переходу на единую ERP, – риск нарушения транзакционной целостности. За последние семь лет в компании сложилось огромное количество интегрированных систем на базе различных конфигураций '1С', и складывалась тенденция к дальнейшему усложнению ИТ-ландшафта», — рассказал Николай Переверзев, финансовый директор компании «Аквалайф», третьего на рынке производителя напитков после Coca-Cola и Pepsi. По его словам, в число задач проекта, начатого в 2017 году, входил отказ от «ужаса в виде четырех управленческих баз данных». С технической точки зрения было необходимо свести к минимуму количество используемых информационных систем, а с точки зрения бизнеса — усилить контроль ценообразования, автоматизировать формирование консолидированной отчетности, а также стабилизировать работу систем (прежние решения на базе УПП не справлялись с нагрузкой). Запускать систему пришлось дважды – первая попытка в мае 2017 года была неудачной, и лишь в январе 2018 года решение заработало.

Николай Переверзев: «Главное, что подтолкнуло к переходу на единую ERP, – риск нарушения транзакционной целостности» Источник: «1С»

«Такой проект – это огромная проблема, — объясняет Переверзев. – Перерабатывается функционал, затрагивается работа всех блоков, изменяется баланс сил и взаимоотношения между руководителями». При этом важно соблюсти соотношение собственных сил и привлеченных партнеров. «Аквалайф» делал проект на две трети собственными силами, и 20 вовлеченных в него сотрудников обошлись в 40 млн руб. в год.

Но главное – управление ожиданиями от проекта. Не надо обещать невозможного, особенно высшему руководству.

«У банков огромные возможности и очень много данных, но большинство до сих пор не научились с ними ничего делать. За клиентами тянется длинный шлейф данных, но пока в большинстве случаев он пропадает зря», — признал Антон Рудь, вице-президент «МИнБанк», в ходе форума Data Talks 2018, проведенного компанией Navicon в конце сентября.

На прошлогоднем форуме активно обсуждалась тема искусственного интеллекта, и выяснилось, что в большинстве случаев интерес компаний скорее теоретический. Главной темой нынешнего мероприятия стала не менее хайповая цифровизация бизнеса, и здесь действия компаний носят более практический характер, хотя каждый по-прежнему подразумевает под цифровизацией что-то свое.

«Мы начали все оцифровывать, в том числе процессы работы с сотрудниками и клиентами. Большие данные, Интернет вещей, цифровые каналы – не заниматься этим нельзя», — продолжил Рудь. Причина, по его словам, очень проста: «захотели больше денег». Будущее финансовых сервисов очевидно: банк в телефоне и люди в телефоне, и они по сути уже встретились. Ключевым моментом, по мнению Рудя, станут массовые продажи машин и квартир через электронные каналы – именно это радикально должно изменить банковский сектор.

«Компания становится цифровой, если у нее хотя бы 10% продаж происходят через цифровые каналы», — таково мнение Дениса Яклакова, заместителя генерального директора «Сбербанк Лизинг». Еще два года назад компания занималась продажей самолетов и вагонов, а сейчас стала универсальной и поставила цель охватить мелкий бизнес. Её клиентам нужны две вещи: скорость и сервис, они видят это вокруг и хотят того же от лизинговой компании. Если раньше для работы вполне хватало возможностей Excel, то теперь приходится использовать более современные инструменты и каналы продаж. «Помогает то, что мы находимся на орбите Сбербанка, поэтому многие технологии имеем в готовом виде. Но надо отметить, что многие заказчики сами не рвутся ‘в цифру’», — подчеркнул Яклаков.

Однако без искусственного интеллекта в обсуждениях тоже не обошлось.

«Человеческий интеллект всегда был двигателем прогресса, а сейчас становится тормозом. Именно поэтому и растет популярность искусственного интеллекта – человеку все сильнее нужны помощники», — отметил Илья Народицкий, директор по развитию международного бизнеса Navicon. Однако важно понимать, что искусственный интеллект к реальному интеллекту отношения не имеет – это технология, которая способна самообучаться, не более того. Исследование IBM выявило три архетипа предприятий: 27% — инноваторы, собирающиеся строить новый бизнес, адаптируясь под потребности заказчика. У них очень большой ИТ-бюджет, и они ведут огромную работу по перестройке своих процессов. 36% компаний относятся к консерваторам, они считают себя стабильными и желают сохранить нынешнее положение вещей. 37% можно причислить к «практикам», имеющим амбиции быть инноваторами, но не имеющим для этого достаточных ресурсов. Тем не менее они активно используют в принятии решений данные и обсуждают, куда идти дальше.

Самая многочисленная публика собралась в секции, посвященной эффективному использованию данных для маркетинга и продаж.

«Главная проблема — выявить задачи, которые можно делегировать роботам. Хотят многие, но не все знают, как это сделать», — заявил Евгений Голубицкий, руководитель продуктов департамента инноваций Navicon. Выяснилось, что 14% задач маркетинга можно отдать автоматизированному инструменту. В целом же по компаниям доля таких задач составляет примерно 20% — именно столько корпоративных процессов выполняются и повторяются по определенному алгоритму.

По мнению Голубицкого, процесс можно считать готовым к роботизации (Robotic Process Automation, RPA), если он описан, управляем и прост. В целом RPA применима во всех отделах компании: в бухгалтерии (проверка договоров), закупки (заведение новых поставщиков), HR (первичный отсев кандидатов). Если же говорить про маркетинг, то три наиболее частых процесса, передаваемых обычно роботам, — это сбор данных из писем и с сайтов, проверка собранной информации и ввод информации в системы.

«Очень часто роботизируются те процессы, про которые стыдно признаться коллегам, что они до сих пор выполняются вручную», — иронизировал Голубицкий.

Роман Баранов, директор по развитию бизнеса Navicon, рассказал об определении оптимального времени и канала общения с клиентом. Часто коммуникация происходит не вовремя и из-за этого оказывается смазанной даже в случае полностью лояльного клиента.

Надо понимать, что голосовой канал – самый дорогой и для компании, и для клиента, поэтому его следует использовать только там, где это оправданно. Кроме того, он наиболее критичен к выбранному времени. Однако и с более дешевыми цифровыми каналами можно тоже сильно не угадать.

По словам Баранова, подход Best time & channel гораздо полезнее для компании, чем Next best offer (выбор оптимального предложения для каждого клиента), который сильно разрекламирован, но не очень хорошо работает. В идеале нужны наборы «клиент-канал-время», а окончательное решение о коммуникации должно приниматься, исходя из маркетингового плана, бюджета и рейтинга клиентов. Для анализа можно использовать логи предыдущих телефонных звонков, бизнес-результаты общения с клиентами из CRM, статистику по доставке и откликам на SMS. Как минимум компании надо «слышать» своих клиентов – то есть собирать историю взаимодействия с ними с целью дальнейшей оптимизации, и понимать их потребности.

«Какова разница между информатизацией и цифровизацией? Создается впечатление, что речь идет о том же продукте, только в другой обертке – и это нормальная западная практика: нагнетание хайпа, чтобы убедить руководство компаний инвестировать в определенные направления», — заявил Ринат Гимранов, начальник управления информационных технологий «Сургутнефтегаза», на пресс-конференции в рамках Третьего международного топливно-энергетического саммита. По его словам, в «Сургутнефтегазе» нет бюджета «на цифровизацию»: продолжается плановое развитие информационных систем. Конечно, второй закон диалектики никто не отменял. Информатизация все глубже заходит в бизнес-процессы, и достижение того знакового момента, когда бизнес-процессы уже не могут обойтись без ИТ, вероятно, и можно считать цифровизацией. В этом состоит ключевое отличие нынешнего состояния многих компаний от ситуации 10-15-летней давности, когда многие бизнес-процессы могли спокойно обойтись без информационных систем.

«От слова ‘цифровизация’ опухли уши. И до тех пор, пока правительство говорит о строительстве цифровой экономики, а чиновникам всех рангов необходимо отчитываться об успехах, ситуация вряд ли изменится», — признал Гимранов. Надо отметить, что инновационность и использование цифровых технологий для «Сургутнефтегаза» далеко не новая тема, просто проекты оказались серьезно растянутыми во времени. Например, цифровое месторождение было создано уже 10 лет назад, что-то из популярных на рынке новшеств лишь планируется к использованию, а что-то и вовсе будет проигнорировано. Тем не менее, в операционной деятельности компании и принятии управленческих решений ожидаются радикальные изменения. В целом, по оценкам Гимранова, «песня цифровизации только начинается».

Один из проектов «Сургутнефтегаза», находящихся сейчас на слуху – внедрение инфороботов. «Мы хотим роботизировать процессы, которые в достаточной степени детерминированы, и исключить участие в них человека, чтобы головы освободились для более творческой, интеллектуальной деятельности», — отметил Гимранов. При этом вряд ли эффект от роботизации будет исчисляться десятками процентов экономии, — за долгие годы многое уже оптимизировано. Хотя стоит отметить, что даже 10% в масштабах нефтегазовой компании – это очень много, при том что затраты на изменения относительно невелики. Если говорить о других направлениях, то компания развивает онтологические системы. Это позволит ИТ-решениям быть более гибкими и лучше отвечать потребностям бизнеса.

«Большая часть наших клиентов подходит к процессу цифровизации с помощью небольших, точечных проектов, берясь за конкретную задачу и фокусируясь на ней, будь то предиктивные ремонты, смарт-контракты, цифровые двойники оборудования или позиционирование персонала», — поделилась наблюдениями Наталия Парменова, глава SAP СНГ. Такой подход позволяет запускать много небольших пилотных проектов, достаточно быстро оценивать их смысл и ценность для бизнеса и принимать решение об их дальнейшем масштабировании. С организационной точки зрения площадкой для такого пилотирования многие выбирают формат инновационной лаборатории, когда компания выделяет (или нанимает) несколько сотрудников, которые фокусируются исключительно на поиске инновационных цифровых сценариев. Эта скоростная модель приносит лучшие результаты.

«Главная причина того, что решения SAP очень активно используются российским бизнесом, несмотря на их дороговизну, говорит лишь о том, что они действительно несут в себе существенные возможности», — констатировал Гимранов. Как известно, инвестиционные проекты оцениваются не по стоимости, а по эффективности – то есть соотношению выгод и затрат. Именно с этой точки зрения решения SAP оправдывают себя: достигнутые результаты гораздо выше, чем понесенные затраты. А знаменитые гигантские бюджеты на внедрение SAP, по мнению Гимранова, зачастую появляются от чрезмерного увлечения бизнес-консалтингом и неумелости внедренцев. Если накапливать экспертизу и с умом реализовывать проекты, ведя последовательную политику во взаимоотношениях с поставщиками, то бюджет удается держать в разумных рамках.

В конце июня группа «Рамакс» провела пресс-конференцию, на которой поделилась результатами своей активности за год, главными из реализованных на российском рынке проектов и ближайшими планами. В прошлом году компания впервые за 25 лет своей работы «вышла в свет», сделав результаты своей работы публичными, и объявила о своей ориентации на инновационные проекты и работу с компаниями, готовыми к цифровой трансформации.

Как заявил директор по маркетингу группы «Рамакс» Денис Гасилин, в этом году группа объединила под своим крылом технологический консорциум с участием компаний «Рамакс Интернейшнл», «Интегро Текнолоджиз» и «Ар Дор». Кроме того, было заключено партнерское соглашение с компанией «Иннодата», занимающейся «горячими» темами – Интернетом вещей, искусственным интеллектом, большими данными, блокчейном и т.п.

Среди других ключевых событий – получение официальной сертификации Международной авиатранспортной ассоциации (IATA) в статусе партнера по проектам дистрибуции авиауслуг по стандарту NDC (New Distribution Capability). В этом качестве был реализован первый в России проект для «Аэрофлота». Фактически NDC представляет стандарт передачи данных, продвигаемый IATA и позволяющий повысить эффективность взаимодействия между туроператорами и авиакомпаниями, создавая новые возможности для систем продажи авиаперевозок.

Наконец, состоялось открытие центров компетенций по технологиям Process Mining, дающим возможность повышения эффективности процессов на основании анализа данных о событиях в информационных системах, по информационной безопасности, а также продуктам для авиационной отрасли Inform и Sabre.

Знаковыми проектами «Рамакс» за последние 12 месяцев стали внедрение Process Mining на базе решения Celonis в розничном блоке ВТБ24 и разработка информационной системы межоператорского взаимодействия (интероперабельность) в интересах «Автодора». Было реализовано несколько проектов с «Аэрофлотом», наделавших довольно много шума на рынке. К ним относятся внедрение платформы обращений клиентов в социальных сетях, создание автоматизированной системы поддержания летной годности, технического обслуживания и ремонта воздушных судов (предиктивные ремонты), а также модернизация мобильного приложения для пассажиров.

Такая активность в «Аэрофлоте» связана с тем, что транспорт и авиация – исторически «родные» для компании отрасли. По словам Гасилина, «Аэрофлот» также доволен публичностью реализуемых проектов и готов и в дальнейшем оживлять информационное пространство вокруг российского ИТ-рынка.

Если говорить о ближайших планах «Рамакс», то в них входит реализация нескольких крупных проектов по Process Mining. Кроме того, ведутся переговоры с рядом крупных региональных предприятий по проектам, связанным с промышленным Интернетом вещей. Они очень консервативны и крайне осторожно введут себя по отношению к таким проектам, хотя и видят явные преимущества. Пока для них это «космос», и они, как часто случается в отечественной практике, ждут нескольких реализованных проектов.

Еще одним важным направлением работ стало сотрудничество с Inform с целью создания продукта для аэропортов и авиаперевозчиков среднего сегмента, которые можно предлагать большему числу компаний.

«То, что пригодно для мастодонтов уровня ‘Аэрофлота’, далеко не всегда подходит для менее крупных компаний. Российский рынок гражданской авиации ограничен буквально пятью-семью игроками, уровень развития ИТ-инфраструктуры которых достаточно высок. Поэтому перед нами стоит в том числе задача выйти со своим предложением на крупные авиакомпании стран СНГ», — поделился планами Гасилин.

Говоря о направлениях развития отечественного ИТ-рынка, в «Рамакс» выделяют набирающую рост цифровизацию компаний, новым технологиям уделяется все большее внимание.

«Те, кто находится на конкурентном рынке, вынуждены искать для себя новые преимущества. Главная потребность руководства компаний – принимать решения на максимально полном объеме данных, знать о своих клиентах, сотрудниках и партнерах максимум и выбирать правильную стратегию работы с ними», — отметил директор по продажам Рамакс» Дмитрий Буленков. По его словам, реальный прорыв на российском рынке совершают технологии Process Mining. Спрос на такие решения огромный: клиенты видят в них принципиально новый инструмент для управления своими бизнес-процессами и повышения эффективности работы компаний. Среди прочих перспективных направлений Буленков выделил персонализацию коммуникаций, чат-боты, дополненную реальность, а также дальнейшее развитие систем поддержки принятия решений.

Почему непрерывно растут потери от киберпреступников и что с этим делать, пытались разобраться на панельной дискуссии «Эволюция щита и меча», состоявшейся в рамках международного форума Antifraud Russia 2017 по борьбе с мошенничеством в сфере высоких технологий. Однако в ходе дискуссии сложилось впечатление, что большинство участников оправдывались и кивали друг на друга. Одни сетовали на пассивность силовых структур, другие – на безответственность банков, третьи – на безграмотность граждан, и все вместе – на законодательство.

«Для нас технические вопросы перестали быть проблемой. Мы научились бороться с вирусами, хакерами и предотвращаем попытки мошенничества с высокой эффективностью. Сейчас основную опасность представляет социальная инженерия, на которую приходится 80% всех атак на клиентов», — заявил Сергей Лебедь, глава службы кибербезопасности Сбербанка. По его данным, за 2016 год в МВД зарегистрировано 60 тыс. киберпреступлений. Однако подавляющее число преступников остаются безнаказанными. Только 19% дел было направлено в суд, и 45% из этих дел развалились уже в суде по различным причинам.

За год в «черных списках» Сбербанка накапливается около 50 тыс. записей по мошенникам, но эта информация не востребована правоохранительной системой. «Ситуация парадоксальная: мы знаем мошенников и номера их телефонов, а операторы связи – личности владельцев телефонов и их местоположение, и даже видят в своих каналах банковские трояны. Но все попытки передать информацию, которая имеется в огромном количестве, не находят понимания», — подчеркнул Лебедь. По его мнению, проблема в том, что МВД отказывается заниматься профилактикой преступлений.

«Мы оказываемся на месте преступления, когда в стене безопасности зияет огромная дыра, и наша задача – найти пушку и тех, кто из нее выстрелил. А вот для укрепления стены надо действовать вместе, и эффективность зависит от обмена информацией, но делиться ею желают далеко не все», — принял эстафету Александр Вураско, заместитель начальника отдела БСТМ МВД России. К сожалению, расследование даже самых банальных преступлений в сфере ИТ – гораздо более сложный и долгий процесс, чем их совершение.

Как отметил Вураско, масштабные атаки шифровальщиков стали возможными благодаря революции в способах распространения троянов. Следует обратить внимание на популярность концепции «преступление как сервис» (Crime as a Service), активное развитие которой привлекает в преступный бизнес огромное количество неподготовленных людей. Любой человек может приобрести в Интернете готовый инструментарий, позволяющий совершать технически сложные преступления. Трояны для банкоматов продаются с видеоинструкцией по использованию, и стоят они около 5 тыс. долл. – вполне подъемную сумму. А если кто-то хочет совершить атаку на мобильные устройства, ему не нужно задумываться о том, как технически это реализовать, — можно арендовать ботнет с «дружественным» интерфейсом. Не меньшую проблему составляет использование злоумышленниками социальной инженерии. Затраты минимальны, охват жертв – колоссален.

«Оператор связи может делать очень многое. К сожалению, когда мы продумываем свои мероприятия по борьбе с преступниками и защите клиентов, приходится думать еще и о том, чтобы нас за это в лучшем случае не уволили, а в худшем – не посадили», — высказался Сергей Хренов, руководитель департамента по гарантированию доходов и управлению фродом «МегаФона». Оператор связи может легко блокировать серверы управления клиентской программой, обезвредив все трояны, но не имеет права делать этого: над ним висит дамоклов меч лишения лицензии. Он может делать очень интересные алгоритмы блокировок мошеннических SMS-рассылок, но не имеет права обращаться к текстам сообщений: статья 138 УК РФ предусматривает ответственность за разглашение тайны связи. Есть много нюансов, которые требуется урегулировать на законодательном уровне.

«Не имея официальных рычагов, мы вынуждены договариваться с банками. Хорошее взаимодействие – одно из следствий плохого законодательства», — резюмировал Хренов.

Защищают не тех?

Как отметил Василий Окулесский, независимый эксперт в области информационной безопасности, значительная часть проблем являются следствием методологического противоречия. Говоря о борьбе с мошенничеством, все подразумевают защиту интересов банков, тогда как атаки проводятся на их клиентов. Пока разрыв будет сохраняться, пока сам объект атаки не защищен, социальная инженерия будет процветать.

«Мы пытаемся решить сверхзадачу: защитить от мошенничества тех, кто защищаться не хочет. Банки должны работать с клиентами, защищая их, но хотят ли клиенты знать то, что до них хотят донести?», — задался вопросом Алексей Сизов, руководитель направления противодействия мошенничеству компании «Инфосистемы Джет». Большинство людей просто не знают, как устроен процессинг операций по банковским картам, не понимают смысл оказываемых им услуг и их работу на техническом уровне. В результате клиенты банков, вооруженные теми или иными платежными инструментами, выглядят примерно так же, как человек, который сложил все свои сбережения в прозрачный полиэтиленовый пакет и вышел с ним на улицу, при этом время от времени оставляя его без присмотра на скамейке. К сожалению, ни в одном банковском договоре вместе с описанием услуг не указывается список соответствующих рисков.

На европейских рынках ситуация радикально меняется – ожидается вступление в силу GDPR, общего регламента защиты персональных данных в странах ЕС, предусматривающего жесточайшие штрафы за его нарушения. На Западе уже пришли к осознанию совершенно другой ценности персональных данных, и наши законодатели будут вынуждены на это отреагировать. К осени 2018 года 152-ФЗ «О персональных данных», скорее всего, сильно изменится.

Сегодня все говорят о цифровой экономике. Свои планы роста связывают с ней и предприятия, и целые государства. И хотя доля ИТ в российском ВВП составляет лишь 3%, не может не радовать, что о технологиях заговорили многие руководители – от директоров небольших магазинов до министров. Они понимают: успех нынешних предприятий во многом зависит от синергии ИТ и бизнеса.

Согласно оценкам IDC, которые были озвучены на форуме «Платформы цифрового бизнеса», проведенном корпорацией Microsoft в Москве, вклад новых технологий в рост мировой экономики до 2025 года составит около 30%. В России ситуация не будет сильно отличаться, и, если все делать правильно, эффект не заставит себя ждать.

«Цифровая экономика ближе, чем можно подумать. 2018 год станет переломным в отношении компаний к цифровой трансформации», — заявила Елена Семеновская, директор по исследованиям IDC. Дело главным образом в том, что компании, идущие по пути цифровизации и создающие вокруг себя экосистему, гораздо более привлекательны для инвесторов. Нужна платформа, направленная на взаимодействие вовне, – открытая, поддерживающая создание инновационных продуктов. Все компании, инвестирующие сейчас в ИТ, должны серьезно задуматься об этом.

По мнению Семеновской, у половины российских компаний имеется понимание, куда двигаться, но в целом надо признать, что это разрозненные цифровые инициативы. Их предстоит в ближайшее время объединить и масштабировать. Компании должны или создавать свои экосистемы, или быть готовыми взаимодействовать с чужими. Необходимо осознать изменения в отношениях с клиентами, в разработке новых продуктов, во внутренних процессах.

«Благодаря технологиям мы все сильно меняемся. Я перестал быть директором по ИТ и занялся своей основной работой – возглавил департамент анализа данных», — подчеркнул Владимир Соловьев, директор департамента анализа данных, принятия решений и финансовых технологий Финансового университета при Правительстве РФ. Когда в 2012 году количество студентов университета выросло с 18 тыс. до 90 тыс., нужно было обеспечить соответствующее масштабирование практически без роста ИТ-бюджета, и облака стали помощником. Однако сейчас их эффект измеряется уже не бюджетом, а временем выхода новых продуктов на рынок. Университет трансформировался, перестав считать основной деятельностью образование и науку.

«Сейчас перед нами стоят проекты создания интеллектуальных систем в области машинного обучения, обработки больших данных, Интернета вещей. В этой работе участвуют и студенты, а образование старается поспевать за реальной деятельностью», — отметил Соловьев. Технологии уже не просто обеспечивают основную деятельность, они встроены в нее, а основным процессом стало создание продуктов, ориентированных на предоставление интеллектуальных сервисов – и прежде всего, внешним заказчикам.

Суета вокруг криптовалюты против трансформации

Цифровая трансформация – хайп, или же в цифровизацию действительно стоит вкладывать деньги? Владислав Мартынов, советник Ethereum Foundation, уверен, что ответ прост: конечно стоит. К примеру, те отечественные компании, которые в 1990-х стали первыми экспериментировать с уникальной новинкой, ERP, получили преимущества, через несколько лет заняли лидерские позиции. Остальные в тяжелые времена либо вовсе ушли с рынка, либо серьезно просели. Когда наступило время облачных сервисов, произошло примерно то же самое: пионеры получили преимущества, остальные пытаются их догнать.

Сейчас, помимо больших данных и искусственного интеллекта, одной из таких прорывных технологий является блокчейн. По мнению Мартынова, им обязательно надо заниматься, если компания хочет сохранить свои позиции на рынке лет через пять. Если не делать этого, через некоторое время будет уже поздно – ниши на рынке будут заняты. Сейчас, как на Диком Западе, все несутся с флажками и стремятся захватить свой кусок земли.

На заре Интернета самым простым и популярным сценарием его использования стала электронная почта. Остальные сервисы, захватившие мир, появились позже. В блокчейне на сегодняшний день основные сценарии – средство платежа (криптовалюта) и привлечение средств (ICO). Однако число сценариев будет быстро расти, так как технология имеет ряд уникальных характеристик, минимизирующих роль посредника. А сегодня в любой экосистеме очень многое держится именно на посредниках.

Как признает Мартынов, сейчас очевидна нехватка знаний. Наблюдается суета вокруг решений, где видны легкие деньги, а это майнинг и торговля криптовалютой. Это отвлекает внимание талантов и вообще дезориентирует людей, уводя от блокчейна к криптовалютам. В результате люди меньше смотрят на возможности трансформации бизнеса.

«Если ваше решение выполняет чисто посреднические функции – блокчейн придет и заберет у вас бизнес», — заявил Константин Гольдштейн, главный технический евангелист Microsoft по блокчейну. Он спрогнозировал в 2018 году наплыв коммерческих решений на базе блокчейна, хотя и не уверен, что рынок готов к вступлению в мир смарт-контрактов.

Сегодня проблемы со скоростью, масштабируемостью и ценой транзакций сдерживают проникновение блокчейна в различные аспекты бизнеса и в целом тормозят массовое применение в приложениях. Как только эти проблемы будут решены, появится большое количество прикладных решений в самых разных направлениях бизнеса.

«Тема будущего – не блокчейн, а искусственный интеллект, вот что взорвет рынок. Данные о клиенте, которыми обладает банк, скоро станут гораздо более ценными, чем размещенные им депозиты», — заявил Алгирдас Шакманас, вице-президент «Промсвязьбанка» и руководитель блока «Цифровой бизнес», на пресс-конференции, посвященной освоению банком цифрового пространства. Уже в ближайшем будущем пойдет речь о бизнесе не на транзакциях клиента, а на его интересах и потребностях. Разумеется, подобное пристальное наблюдение может нервировать, но надо понимать, что за счет этого банк сможет выступать в роли «хорошего официанта», угадывая желания и потребности клиента. Согласно внутренним прогнозам банка, к концу следующего года примерно 50% продаж физическим лицам будет происходить с участием искусственного интеллекта.

Недавно «Промсвязьбанк» принял новую стратегию, в первую очередь предусматривающую переход в цифровые каналы, пересмотр кредитных конвейеров и функций поддержки. В нынешнем году было успешно запущено онлайн-кредитование малого и среднего бизнеса и физических лиц.

По словам Ивана Паткина, директора «Промсвязьбанка» по электронному бизнесу в СМБ, сейчас самая горячая сфера для банка – именно сегмент юридических лиц. Цифровизация банковского ретейла уже состоялась, а вот корпоративные клиенты начали активно переходить в онлайн лишь сейчас, и этой тенденции приходится уделять повышенное внимание. Борьба за клиента в значительной степени происходит именно здесь.

«Мы активно привлекаем новых клиентов в сегменте СМБ – более 10 тыс. юрлиц в месяц, около 98% из них сразу подключают интернет-банк. Дальнейшую свою стратегию мы видим именно в цифровизации всех наших процессов и выводе продуктов в онлайн-каналы», — рассказал Паткин. В планах на ближайшую перспективу – по возможности максимальный переход в «цифру» при работе с юридическими лицами, как с небольшими предприятиями, так и в корпоративном сегменте.

Однако сервисам нужна не только привлекательная оболочка, но и мощный «мотор»: кузов «Феррари» на двигателе от «Запорожца» далеко не уедет. Важную роль в цифровизации процессов будет играть искусственный интеллект – роботы должны завладеть бизнес-процессами. Парадокс заключается в том, что именно благодаря роботам банк способен стать более человечным, предоставляя персонифицированные сервисы.

Тем не менее первое решение, основанное на искусственном интеллекте, в банке появилось в области безопасности: была внедрена система по борьбе с мошенничеством на основе модели поведения человека, сформированной с помощью анализа Больших Данных.

«Как только внедрили интеллектуальную систему, число инцидентов радикально сократилось. Как в анекдоте про медведя и охотников, банку не надо бежать быстрее всех – достаточно обогнать самых медленных», — констатирует Шакманас. После появления такого решения мошенники переключили свое внимание на более уязвимые организации. В текущем году размер компенсаций, которые банк был вынужден выплатить пострадавшим от мошенничества клиентам, не достиг и 1 млн руб.

Идет пилотный проект по биометрической идентификации клиентов. Государство выступило жестким драйвером унификации этого процесса. В течение следующего года большинство крупных банков начнут использовать эту технологию в своих идентификационных каналах. Возможность дистанционной идентификации приведет к тектоническим изменениям банковского сектора, рынок будет перекроен на основе реальной ценности услуг, предлагаемых банками своим клиентам. Банки получат возможность стать полностью виртуальными, единственной физической сущностью останется пластиковая карта. Основу будущей конкуренции составит маркетинг, а не наличие сети отделений.

Agile заставляет «пылесосить»

По признанию Шакманаса, начавшаяся несколько лет назад цифровая революция изменила правила игры в финансовом секторе, во главу угла ставится производство виртуальных продуктов и услуг. Конечно, большинство процессов в банках и раньше были сильно автоматизированными, но сейчас цифровизация становится неотъемлемой частью бизнеса, его ядром. Более того, это ключевая компетенция, поэтому ее нельзя отдать в аутсорсинг. Как следствие, шаг за шагом банки становятся ИТ-компаниями.

«Мы весь год ‘пылесосили’ рынок талантов, штат серьезно увеличился», — подчеркнул Андрей Овсянников, вице-президент по ИТ Промсвязьбанка. В настоящее время внутренний ИТ-персонал выполняет почти 80% работ для бизнеса.

Еще одним фактором в наращивании ИТ-штата стало изменение используемых методологий: в начале нынешнего года банк начал активно внедрять подходы Agile. Как можно догадаться, эта история обходится недешево, требуется уход от традиционной парадигмы, годами складывавшейся в ИТ-подразделении. По мнению Овсянникова, гибкие методики сами по себе подразумевают расширение штата: вместо «высушенных» ИТ-подразделений с отлаженными процессами создаются отдельные команды, обладающие достаточными компетенциями для создания готовых продуктов. Более того, в банке используются приемы парного программирования, когда два разработчика сидят за одной рабочей станцией.

«Сказать, что гибкие методики ускоряют разработку, было бы неправильно. Скорее, эффект заключается в более точном удовлетворении потребностей бизнеса», — отметил Овсянников. Оказалось, что сократить время вывода новых продуктов на рынок невозможно без кратного расширения штата ИТ.

Что касается использования блокчейна, то пока направлений, способных взорвать рынок, в «Промсвязьбанке» не видят, хотя и планируют реализовать в следующем году пилотный проект в области факторинга. Пока действия большинства банков не выходят за рамки экспериментов, большого бизнеса в этом нет. Однако положительно то, что блокчейн приводит к сотрудничеству между конкурентами, а это не может не иметь позитивного влияния на рынок.

Если цифровая революция в HR еще и не произошла, то уже подготовлена, — таково общее мнение участников саммита HR Digital 2017, проведенного в конце сентября HeadHunter. Три последних года в названии конференции фигурирует слово digital. И если раньше преобладал зарубежный опыт, то сейчас среди выступающих появились и отечественные эксперты.

Лидером цифровизации в HR является направление рекрутмента – процессы поиска, отбора и найма кандидатов, на следующей позиции — обучение и развитие сотрудников. Несколько отстает, но находится в зоне активного роста такое цифровое направление, как HR-аналитика. Становятся актуальными системы геймификации – ненавязчивого, без каких-либо лозунгов, стимулирования желаемого поведения сотрудников через игру. Тем не менее, именно рекрутмент на данный момент имеет для бизнеса самое большое значение среди всех HR-инструментов – даже выше, чем адаптация и удержание талантов.

«Запросы на автоматизацию рекрутмента были и есть, в эти решения компании готовы инвестировать, но каковы результаты? Они не всегда однозначны», — отметил Борис Вольфсон, директор по развитию HeadHunter. Типичным примером массового провала может служить BranchOut – популярная в 2010-2011 годах надстройка для Facebook. Этот пузырь охватил 14 млн пользователей, но очень быстро сдулся – приложение на самом деле не несло компаниям никакой ценности. А вот в качестве положительного примера можно привести чат-боты, автоматизирующие процессы массового найма. Они, несомненно, полезны, так как предоставляют комфортную среду для общения с кандидатами и избавляют от трудоемких процессов. Особо стоит упомянуть используемое в рутинных процессах машинное обучение и искусственный интеллект. Например, эти технологии могут быть задействованы для ранжирования откликов, рекомендательных систем, «умного» поиска вакансий.

«На нашем сайте практически везде, где нужен интеллектуальный подход, используется машинное обучение», — заявил Вольфсон.

В HeadHunter изобрели аналог «кривой хайпа» для HR-технологий

Другим направлением проникновения новых технологий становится цифровое обучение сотрудников. Здесь основными тенденциями являются геймификация, социализация (возможность общаться и делиться впечатлениями), а также интеграция обучения с показателями эффективности и системой мотивации. В этой области тоже активно применяются боты, собирающие информацию о проблемах и напоминающие о необходимых действиях.

В области HR-брендинга цифровизация только начинается. В первую очередь речь идет об адаптации маркетинговых инструментов для задач кадровых служб. В этом случае к кандидатам применяется подход, используемый в общении с клиентами. Уходит ценность официальных страниц, для имиджа работодателя все более важен «живой» контент, выкладываемый самими сотрудниками.

Что касается HR-аналитики, то в целом она пока остается зоной поиска преимуществ для компаний. Пользу может принести самая разная информация: анализ базы вакансий и резюме, динамика на кадровом рынке, текучка в различных отраслях и т.п.

«Иногда незначительная на первый взгляд информация может иметь огромное значение», — подчеркнул Дэвид Грин, директор департамента HR-аналитики IBM. По его мнению, аналитика – обязательный инструмент любого кадрового департамента. Это не просто «игра с данными» — получаемая информация о людях действительно помогает принимать решения. Гораздо важнее сказать, не кто ушел, а почему это произошло. Еще полезнее предсказать, кто может покинуть компанию, и что заставит их остаться.

В результате таких действий в IBM на 25% снизилась нежелательная текучка, только благодаря этому чистая выгода составила 300 млн долл. в год. Менеджмент заблаговременно определяет риск ухода наиболее ценных специалистов и принимает меры, избегая потерь.

«Не надо забывать, что работаем мы с людьми, и заменять их на цифры. Речь идет лишь о том, чтобы подкреплять свои ощущения и опыт объективными данными», — советует Грин.

Борис Вольфсон: «Практически везде, где нужен интеллектуальный подход, мы используем машинное обучение»

Ускоряя процессы

«Без технологий не обойтись. Мы работаем чрезвычайно медленно, требуется ускорение», — подчеркнула Татьяна Ясиновская, вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению «Макдоналдс» в России. Средний возраст сотрудников сети составляет 21 год, 90% из них люди поколений Y и Z, а гигантская распределенность компании требует специальных инструментов для обеспечения их вовлеченности. Созданный ради этого корпоративный портал стал частью жизни персонала, 70% сотрудников — его активные пользователи. Он является ценным источником актуальной информации, ведь, по мнению Ясиновской, то, что получено вчера, сегодня надо ставить под сомнение, а завтра это уже точно будет неактуально.

Не так давно в «Макдоналдсе» перевели процессы рекрутмента полностью в цифровое пространство, где и проводит в последнее время кампании по привлечению персонала. Набор персонала ведется через сайт, структура сайта была пересмотрена, сделан более понятным путь кандидата и язык изложения.

Обучение и развитие – в этом в «Макдональдсе» считают себя «традиционно сильными, а возможно, и лучшими в России». В компании создана единая платформа для обучения и развития. У нее три части: McClick, объединяющая новости, документы и планы обучения;, Campus, на базе которой проводится обучение и виртуальные мероприятия; Fred – ресурс для быстрого доступа к информации. На основе действий сотрудников в системах и их поведения компания четко видит их портрет и оценивает карьерные перспективы.

В Mail.ru Group, являющейся одним из самых крупных игроков рынка больших данных, многие идеи испытывают на себе. Одной из таких идей стало психотипирование людей на основе поведения в соцсетях. Инициирован этот проект математиками. Как известно, психотип человека выдают вполне конкретные факторы: круг и стиль общения, предпочитаемые игры, интерес к спортивным трансляциям и т.п. Это оперативнее и дешевле, чем обычные опросы, но главное – гораздо объективнее.

«Подбор персонала через цифровые каналы эффективно работает только на массовых вакансиях», — констатировала Ольга Филатова, вице-президент по персоналу и образовательным проектам Mail.ru Group. Действительно, за счет показа таргетированной рекламы подходящим по профилю людям удается охватить тех, кто не ищет проактивно работу. В результате стоимость привлечения кандидатов на массовые позиции снизилась в четыре раза, а период закрытия вакансий сократился вдвое. Но для узкоспециализированных специалистов (например, востребованных нынче исследователей данных) это не работает. Их интерес к компании проще разогревать иными, нецифровыми методами – например, приглашая на специализированные мероприятия. Как напомнила Филатова, цифровая трансформация – это не только предсказательная аналитика, но и выбор правильных каналов коммуникаций.

Многое на рынке «цифрового HR» связано с иллюзиями. Следует смотреть не только на технологичность, но и на реальную ценность предлагаемых продуктов и услуг. В зависимости от сочетаний этих качеств они могут варьироваться от бесполезных игрушек до обязательных к использованию инструментов и даже источников конкурентных преимуществ.

Как «поженить» классический ITSM и гибкие методики разработки? И как уберечься от огульного внедрения новомодного DevOps? Ответы на эти вопросы пытались найти участники практической конференции «Agile, DevOps и ITIL – инструменты цифровизации», проведенной в конце сентября издательством «Открытые системы».

Можно услышать мнение, что традиционный ITSM – это вчерашний день, пора переходить к DevOps, причем срочно. Однако не стоит противопоставлять эти методики, на самом деле у них много общего, они лишь требуют здравого подхода.

«В ITIL действительно многое не так. Во-первых, это несовершенный продукт; во-вторых, его неправильно используют, и отсюда большинство проблем», — констатирует Роман Журавлев, менеджер компании Axelos по развитию продуктов ITSM.

Библиотека ITIL устаревает – последнее обновление было много лет назад. Кроме того, у нее неоптимальный формат – тысячи страниц текста, и это плохо воспринимается современными специалистами. В ней есть ошибки, которые трудно исправить. Наконец, широко распространено ее некорректное позиционирование в качестве панацеи, способной решить все проблемы.

По признанию Журавлева, рынок консалтинга и обучения практикам ITSM также болен. Он ориентирован на коммерческий успех интеграторов, а не на пользу заказчиков, и это влияет на имидж продукта. В качестве экспертов порой выступают недостаточно компетентные люди, которые не читали ITIL «в подлиннике» и к тому же не являются практикующими специалистами. Однако по-прежнему есть топ-менеджеры, готовые за это платить и на самом деле озабоченные не повышением эффективности, а личным комфортом.

Крупные тоже хотят быть гибкими

По мнению Антона Исанина, руководителя центра качества «Альфа-банка», DevOps дает ответы на вопросы, про которые молчит ITIL: как быстро давать клиенту то, что он хочет, и как понять, за что клиент готов платить.

«DevOps позволяет быть ближе к клиенту, а если мы понимаем клиента, то понимаем, как заработать деньги, и это уже половина успеха. Вторая половина – удовлетворить эти потребности», — подчеркнул он.

Как известно, главная проблема водопадной модели – процессы проходят ужасно медленно. Это порождает множество недопониманий между участниками, и конечный результат ухудшается. В случае Agile изменения происходят по-прежнему медленно – они занимают пусть и не месяцы, но все равно десятки дней. А главное – команда не чувствует рынок, остаются «стены» между владельцем продукта и разработчиками. Сочетание подходов Agile и DevOps позволяет обеспечить максимальную чувствительность к рынку и минимизировать путь удовлетворения потребностей клиента, в некоторых случаях до пяти дней.

В российской экономике масса ниш не занята, и возможностей для развития бизнеса очень много, главное – быстро их реализовать. На это и нацелена модель гибкого бизнеса (business-agility), к которой сейчас стремятся все бизнес-гиганты.

В «Ростелекоме» с этой целью создали бимодальную структуру бизнеса, включающую «горячий» и «холодный» полюсы. Как рассказал Олег Егоркин, директор проектов «Ростелекома», такой подход позволяет сочетать мощь обычного, классического телекома, умеющего реализовывать крупные проекты, и цифровой составляющей бизнеса, работающей максимально близко к клиенту.

Николай Кныш: «Каждый DevOps – свой, надо использовать лучшее из всех подходов»

Для работы на современном рынке необходим максимально простой запуск цифровых проектов, и такая возможность была обеспечена. После первых успехов под них выделяется финансирование и запускается пилотный проект с ограниченным функционалом в одном из макрорегионов. В дальнейшем происходит охват всего бизнеса. В этой гибридной модели совмещаются две культуры: быстрые проверки гипотез в «цифровой песочнице», осуществляемые по гибким методикам, и понятное бизнесу масштабирование продуктов.

Михаил Громов, директор департамента качества «Сбербанк-Технологии», рассказал о применении подходов DevOps при работе с унаследованными системами. Про agile-трансформацию в Сбербанке, начатую в 2016 году, слышали очень многие. А с марта 2017 года началась ее вторая стадия — переход на DevOps. С августа этот подход охватил 80% систем: бизнес, разработчики, тестировщики и поддержка работают в единой команде.

Как выяснилось, проблемы унаследованных систем оказались вполне решаемыми с помощью архитектурных изменений и роботизации. Ключевым вопросом стало изменение культуры, и этот процесс актуален для всех без исключения организаций, решившихся на радикальные перемены в работе ИТ.

Стирая барьеры

«Традиции – тяжелая ноша. Люди работают так, как привыкли, их способность к творчеству приходится пробуждать», — заявил Олег Скрынник, управляющий партнер Cleverics. Конечно, здравый скепсис – это неплохо: как минимум, все инструменты и практики надо сначала примерять на себя. Но за упертость и косность, убежден Скрынник, надо наказывать.

«Ни один фреймворк ‘с улицы’ нельзя применить на крупном предприятии без доработки. Каждый DevOps – свой, надо использовать лучшее из всех подходов», — согласился Николай Кныш, директор по развитию ИТ-продуктов «Райффайзенбанка». Типовые решения – хорошо, но не следует бездумно копировать чужой опыт.

DevOps – это в первую очередь расширение зоны ответственности, стирание ее границ. Традиционные команды не могут работать в такой парадигме, приходится их доучивать и трансформировать культуру.

Как подчеркнул Алексей Дерюшкин, управляющий партнер ScrumTrek, главные «грабли» в таких проектах – отсутствие обучения. Нельзя оставлять тему на самостоятельное изучение наиболее продвинутыми сотрудниками, чтобы они затем распространяли ее в массы. Второй проблемой становится сохранение прежней структуры организации. Культура, о трансформации которой говорят все, не изменится сама собой, она складывается в рамках определенной оргструктуры. Необходимы кроссфункциональные команды, причем не только в рамках ИТ.

Как отметила Алсу Увакина, руководитель программы проектов банка «Открытие», для постоянного развития какого-либо продукта нужна выделенная команда, реализующая процесс непрерывной поставки ПО. При этом важно отсутствие в команде иерархии – только так возможна настоящая эффективная работа.

В рамках команд, придерживающихся Agile, роль ИТ-лидера должна смещаться в сторону коуча. Кроме того, радикально изменяется роль владельца продукта, причем окончательно его функции не ясны. Как минимум, он берет на себя четыре роли: бизнес-аналитика, ИТ-лидера, менеджера проекта и менеджера продукта. Если все это удается совместить в одном человеке, используемый подход будет эффективным. В противном случае получится гибридный подход с неочевидной ценностью.

Каким же должно быть ИТ-подразделение цифровой эпохи? По мнению Скрынника, уже в ближайшей перспективе вообще не будет ИТ-департаментов в нынешнем виде – они «расплывутся» по всей организации.

«Все идет к тому, что исчезнет граница между ИТ и бизнесом. Барьеры, существующие сейчас, будут стираться – не стирать их нельзя», — сказал он.

Как некоторое время назад отметил Герман Греф, банк завтрашнего дня – это не банк с ИТ-департаментом, а ИТ-компания с банковской лицензией. По словам Кныша, наблюдающееся сейчас соревнование очевидно: с одной стороны – банк, который хорошо знает бизнес и обладает необходимой инфраструктурой, но медленно внедряет новые продукты. С другой – инноватор, который быстро внедряет продукт, но не знает банковского бизнеса. Все просто: кто первым научится делать работу соседа, тот и победит.