Еще в 2006 году газета USA Today обратила внимание на беспрецедентно частую смену генеральных директоров в американских компаниях. С тех пор признак неблагополучия только усугублялся. Как заявил на семинаре "Управление эффективностью и результативностью", проведенном представительством SAS, Гэри Кокинз, менеджер компании по глобальному маркетингу средств управления эффективностью, 2008 год стал рекордным по числу увольнений высших руководителей, а предыдущий рекорд был поставлен в 2007 году. Проблема касается не только американских компаний; о ней говорил и эксперт в области корпоративного управления Лес Хайман на осеннем форуме SAP (см. "Диагноз Хаймана", Computerworld Россия, № 37, 2008).
Акционеры могут быть недовольны топ-менеджерами компаний в таком масштабе только по одной причине — тем не удается достичь ожидаемых результатов. Кокинз полагает, что одна из причин неспособности реализовать поставленные стратегические цели заключается в том, что менеджеры, подчиненные руководителям высшего звена, а также рядовые сотрудники не знают, каковы стратегические цели организации, и не понимают, в чем заключается их личный вклад в достижение этих целей.
Помимо невозможности реализовать стратегию, Кокинз выделил еще несколько проблем, тревожащих современные предприятия. В их числе: меньшая, чем ожидалось, отдача от транзакционных информационных систем; рост ответственности менеджеров среднего звена и их подчиненных; нужда в ускорении принятия решений, влекущая необходимость быстрой оценки их последствий; несовершенство учета косвенных затрат; неадекватная оценка потенциала клиентов; растущая зависимость от деловых партнеров.
Перечисленные проблемы способствовали росту интереса организаций к так называемому "управлению эффективностью" (Performance Management). Слова "управление эффективностью" не следует понимать буквально, так как, во-первых, management -- это не всегда управление, во-вторых, управление ассоциируется с корректировкой курса, который может отклоняться в разные стороны, а эффективность, ясно, надо всегда повышать. Впрочем, Кокинз согласен, что даже по-английски management здесь не самое точное слово и фактически имеется в виду повышение эффективности. Он определяет "управление эффективностью" как объединение различных методик, подкрепленных средствами бизнес-аналитики, с целью достижения стратегических целей и повышения качества принятия решений. Еще более короткое определение Кокинза для управления эффективностью — трансляция планов в результаты. Это, конечно, немного напоминает волшебную палочку, корректнее было бы говорить о совокупности средств, облегчающих трансляцию планов в результаты, а не выполняющих ее. Методики, составляющие систему управления эффективностью, по Кокинзу, включают стратегическое картирование, сбалансированные показатели, бюджетирование, функционально-стоимостной анализ, прогнозирующую аналитику, планирование требований к ресурсам и др. Кокинз также обратил особое внимание на метод функционально-стоимостного анализа, который позволяет точнее определить, куда именно пошли те или иные косвенные затраты, а также на необходимость выбирать действительно ключевые показатели эффективности, так как по его опыту многие компании выбирают такое количество показателей, в котором просто трудно ориентироваться.
Подробно точка зрения Кокинза изложена в переведенной на русской язык книге "Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами" (Performance Management: Finding the Missing Pieces (To Close the Intelligence Gap)), а также в новой книге Performance Management: Integration Strategy Execution, Methodologies, Risk, and Analytics, которая на русский еще не переведена.