В частности, одна из них, «Управление сервисами для всех», имела практический характер, докладчики описывали применение сервисного подхода в бизнесе, спорте и публичном секторе, а на секции «Секреты эффективного управления» разбирались вопросы методические.

«Берите попутчиков» — сервисы нужны всем

Открывавший первую секцию Дмитрий Мельников, ведущий технолог Service Desk компании «Мираторг», перед тем как перейти к примерам, основанным на опыте своих предыдущих мест работы, немало времени уделил вопросу достижения взаимопонимания между ИТ-службами и бизнес-подразделениями. Среди ключевых умений он отметил способность (не всегда присущую компьютерщикам) «поговорить и послушать» — понять нужды бизнеса и предложить решение. В том числе основанное на сервисном подходе.

IT Service Management дословно означает «управление ИТ-сервисами», однако с помощью систем Service Desk можно предоставлять сервисы и бизнес-подразделениям. Так, на одном из транспортных предприятий соответствующее решение применили к работе с тракторами, погрузчиками и другой техникой. Сделать это оказалось относительно просто, гораздо проще и дешевле, чем купить и внедрить специализированное решение или «подогнать» какую-либо систему документооборота для обслуживания парка техники.

Этот эксперимент, по словам Мельникова, также показал, что если ИТ-система удобна и проста в освоении и грамотно привязана к системе оценки произведенных работ, то к ней потянутся и ремонтные рабочие. Бизнес-структуры же оценили возможность отслеживать судьбу машин и запчастей: насколько часто первым нужен ремонт, как часто приходится заменять комплектующие того или иного производителя и т. д. Все это позволило прогнозировать ремонты и делать выводы о качестве машин и комплектующих.

В целом, как считает Мельников, Service Desk только для ИТ — это как автобус только для себя. «Берите попутчиков», — посоветовал он.

Еще один пример, приведенный Татьяной Ильченко, руководителем службы информационных технологий в Континентальной хоккейной лиге, также касается прежнего места работы докладчика — сочинского автодрома. Там для проведения российской гонки «Формулы-1» в октябре 2014 года была создана система работы с инцидентами и запросами на обслуживание. Поскольку времени было очень мало — всего полгода от начала работ до запуска в эксплуатацию, а система требовалась масштабируемая, было принято решение внедрять облачную систему; наилучшим образом подошла ServiceNow. Разработка проектной документации была выполнена за четыре недели, и еще восемь ушло на создание системы и ее тестирование. После двух недель опытной эксплуатации и внесения необходимых изменений система была введена в строй.

На Берни Экклстоуна, главу «Формулы-1», наибольшее впечатление произвела система онлайнового мониторинга происшествий на трассе. Обычно во время гонки комиссары наблюдают за инцидентами (обгон под запрещающими флагами, некорректное поведение на трассе и т. д.), потом сообщают о них судейской коллегии, после чего та выписывает гонщикам штрафы, и только с учетом штрафных секунд объявляются окончательные результаты заезда. Разбор полетов в классическом варианте занимает около часа. При помощи ServiceNow была создана система вывода видеопотоков с комментариями комиссаров на видеостену; судьи смогли принимать решения практически в реальном времени. Такого Экклстоун, по его словам, еще не видел нигде.

Сервисный подход может найти применение и при организации взаимодействия граждан и государства, полагает Кирилл Федулов, руководитель по развитию Naumen Service Desk. На портале госуслуг зарегистрировано около 15 млн граждан, которые, по данным Минкомсвязи, за первый квартал года заказали почти 4,3 млн государственных, региональных и муниципальных услуг. При таком объеме взаимодействия граждан с госорганами неизбежны накладки, поэтому среди новых госуслуг появился сервис досудебного обжалования решений госструктур, который помог повысить скорость и комфортность взаимодействия, снизить нагрузку на судебные инстанции. Жалоба рассматривается в течение 15 дней, в дальнейшем сервис может быть масштабирован на все сферы действия федерального закона «О работе с обращениями граждан».

А компания AT Consulting, по словам Игоря Баринова, ведущего эксперта в блоке комплексного сервиса ATC, применила сервисный подход при создании ИТ-систем для электронного правительства в целом. И это, в частности, не могло не сказаться на его оценке в глазах не столь уж расположенного сейчас к нам мирового сообщества: в 2010 году ООН поставила наше электронное правительство на 59-е место, в 2014-м — уже на 27-е, при том что «электронных правительств» за эти годы стало намного больше, а конкуренция между ними — жестче.

Управление с отечественной спецификой и без нее

На теоретической секции «Секреты эффективного управления» Антон Саввин, руководитель департамента развития систем поддержки операций компании «ВымпелКом», обратил внимание присутствующих на то, что большинство моделей, описывающих бизнес- или ИТ-систему и ее функционирование, одномерны и фокусируются на процессах, архитектуре или иерархии. Он предложил двухмерную модель, создающую сплошное процессное поле, где по одной оси взаимодействие идет по линии «ресурсы и сервисы», по другой — «мониторинг и выполнение».

Марина Аншина, председатель комитета по стандартам в Российском союзе ИТ-директоров, свой доклад посвятила новым тенденциям в ИТ-менеджменте. Причин изменений в управлении информационными технологиями множество — от технологических (рост популярности облаков, корпоративной мобильности, Больших Данных) до политических (санкции) и экономических (кризис). Нынешнее непростое время ИТ-специалистам нужно использовать для того, чтобы делом доказать свою необходимость бизнесу, и все предпосылки для этого, полагает Аншина, налицо.

На ставшее уже привычным утверждение, что «кризис — это возможности», Владимир Ананьин, независимый консультант, преподаватель РАНХиГС и ВШЭ, предложил взглянуть с другой стороны. Его подход основан на книге Александра Прохорова, преподавателя Ярославского университета, в которой обосновывается, что модель управления зависит от национального характера.

Скажем, в США главное — прибыль, там мирятся с угрозой возникновения инцидентов, могущих возникнуть в ходе рабочего процесса, рассчитывая посредством грамотного риск-менеджмента минимизировать убытки от них. В Японии философия совсем другая, там инцидент — это позор и потеря лица, поэтому все силы брошены на то, чтобы инцидентов не допускать. В России же, в соответствии с поговорками про негрянувший гром и неклюнувшего петуха, ждут наступления кризисной ситуации, к которой приводит накопление инцидентов и их взаимодействие между собой, после чего начинают энергично ее «разруливать». Говоря медицинским языком — в Японии ведут здоровый образ жизни, в Америке быстро лечат, а в России совершенствуют военную медицину и медицину катастроф.

При этом, считает Ананьин, заимствование чужеземных практик вполне возможно. Подобно тому как для изучения, например, иностранного языка необходимо знать свой, для восприятия и адаптации чужой модели управления надо осознать свою — изучать сложившиеся практики (хотя ключевое в контексте ITIL словосочетание «лучшие практики» тут, наверное, не вполне уместно), описывать их понятийный аппарат и базовые принципы и т. д. Тогда можно будет адаптировать к нашей модели управленческие приемы других стран. Пока же этого нет, попытки формально пересадить на нашу почву чужие модели не оправдывают возлагаемых на них надежд.