По прогнозам IDC, наибольшее число вопросов, волнующих ИТ-руководителей, будет так или иначе связано с цифровой трансформацией. Генеральные директора и президенты компаний ожидают, что ИТ-руководители возглавят процессы цифровой трансформации и помогут, с одной стороны, добиться соответствия бизнеса потребностям новых клиентов, а с другой – сохранить и преумножить все то, чего удалось достичь ранее. Какие подходы выбирают ИТ-руководители, чтобы оправдать ожидания руководства?

Эпоха цифровых перемен

Практически все CIO сегодня понимают, что традиционные модели организации работы ИТ-подразделений уже не способны поддержать стремительно растущие потребности бизнеса в ИТ. Разрыв между тем, что ИТ-службы могут предложить, и тем, что реально нужно бизнесу в области ИТ, растет, и, как следствие, появляются новые мощные игроки вроде Uber и Airbnb, которые выходят на традиционные рынки с новыми бизнес-моделями, активно использующими потенциал ИТ. Их мощный успех, подобно взрыву, разрушает устоявшиеся представления о возможностях и способах получения прибыли.

Согласно прогнозу IDC, в 2019 году затраты на технологии цифровой трансформации составят более 2,1 трлн долл.

Путь к новым бизнес-моделям лежит через цифровую трансформацию. Аналитики IDC определяют ее как «непрерывный процесс, в ходе которого предприятия адаптируются к радикально меняющимся требованиям клиентов или рынков (внешней экосистемы) или становятся движущей силой таких изменений, опираясь на цифровые компетенции и стремясь внедрять новые бизнес-модели, продукты и услуги, которые бесшовно соединяют практику использования цифровых и физических подходов, опыт бизнеса и его клиентов, позволяя повысить эффективность деятельности организации и ее производительность». Другими словами, цифровая трансформация — это, по сути, создание самоадаптирующейся организации, способной быстро реагировать на происходящие вокруг нее изменения.

Как отмечают в IDC, цифровая трансформация требует внедрения инноваций и охватывает работу предприятия в рамках по крайней мере одного из следующих направлений (помимо внедрения технологий): организация деятельности и управление сотрудниками, опыт использования множества каналов взаимодействия с клиентами, изменение операционной модели (то есть модели бизнеса и его процессов), информация, а также методы руководства предприятием.

С точки зрения технологий, по мнению IDC, ключевую роль в цифровой трансформации сыграют приложения (часто создаваемые специально для конкретного предприятия, чтобы поддержать его новую бизнес-модель), данные (причем качественные и в больших объемах), решения Интернета вещей (IoT), когнитивные системы (представляющие собой, по сути, некий симбиоз аналитики и искусственного интеллекта) и облачные системы. Все это вместе аналитики IDC называют третьей платформой.

Что важно, цифровая трансформация активно набирает ход практически во всех отраслях и секторах — даже в финансовом, традиционно консервативном секторе, находящемся под неусыпным контролем со стороны государственных регуляторов и работающем по их правилам и регламентам. Финансовые организации охотно инвестируют в стартапы и внутренние проекты в области финансовых технологий — новых бизнес-моделей, помогающих удовлетворить растущие потребности клиентов, опираясь на возможности ИТ.

На что CIO направляют свои усилия

Вопросы цифровой трансформации сегодня волнуют очень многих ИТ-руководителей. В этом убедился в ходе встреч с ними Хью Йошида, вице-президент и директор по технологиям компании Hitachi Data Systems. Каким образом ИТ-руководители подходят к удовлетворению потребностей бизнеса в цифровой трансформации? Йошида в своем блоге выделил три различных подхода.

Снижение затрат, внедрение более экономичных ИТ и сокращение ИТ-персонала, очевидно, не обеспечивают создание самоадаптирующейся организации, быстро реагирующей на изменения бизнес-среды.

Первый подход нацелен на то, чтобы достичь значимых результатов меньшими ресурсами — к этому стремятся CIO, привыкшие считать ИТ-департамент центром затрат. Вместе с тем снижение затрат, внедрение более экономичных ИТ и сокращение ИТ-персонала, очевидно, не обеспечивают создание самоадаптирующейся организации, быстро реагирующей на изменения бизнес-среды. Чтобы преобразовать ИТ-подразделение, потребуются новые навыки, время, деньги и методы руководства, уверен Йошида.

По его наблюдениям, во многих компаниях ИТ-руководители находятся в подчинении у финансового директора или вице-президента по финансам. Это вполне логично, если ИТ-департамент рассматривается как центр затрат, в этом случае финансовая «вертикаль власти» предприятия вполне может оказать положительное влияние на управление ИТ-службой. Однако, если ИТ-департамент так и не дорос до удовлетворения потребностей бизнеса в цифровизации, вполне логично ожидать появления «теневых» ИТ-отделов, работающих в составе бизнес-подразделений совершенно независимо от ИТ-департамента и его руководителя. «Теневые» ИТ-отделы находятся под полным контролем руководителей бизнес-направлений и решают задачи, которые те перед ними ставят.

Результатом этого, очевидно, становятся многочисленные проблемы, связанные не только с хаотичным разрастанием ИТ, но и с вопросами информационной безопасности, интеграции, доступности, подотчетности, соответствия требованиям регуляторов, — всем тем, что следовало бы контролировать ИТ-департаменту.

Выходом из ситуации, согласно рекомендациям аналитиков Gartner, может стать переход к бимодальным ИТ, в этом случае прежний ИТ-департамент, работая в «режиме 1», сможет управлять традиционными ИТ-сервисами — он это хорошо умеет, а в «режиме 2» займется реализацией проектов и дальнейшим сопровождением систем, в которых главными требованиями являются быстрота создания новых возможностей и гибкость. Координировать взаимодействие и обеспечивать коммуникацию в этом случае будет бизнес, нацеливая всех ИТ-специалистов на достижение единой цели — повышение производительности предприятия в целом. Согласно прогнозам Gartner, в 2017 году 75% ИТ-департаментов будут работать на основе бимодальной модели.

Однако переход на бимодальные ИТ не устраняет разрыв между тем, что могут предложить ИТ-службы, и тем, что реально нужно бизнесу, отмечает Йошида, и ИТ-специалистам придется поддерживать два типа систем — традиционные и инновационные, те, что созданы в соответствии с давно сложившимися требованиями бизнеса, и те, что разрабатывались ради новых возможностей, дающих бизнесу преимущества благодаря быстрому выводу на рынок продуктов и услуг, основанных на новейших ИТ.

Есть и другой выход — заново переосмыслить всю структуру и операционную деятельность ИТ-департамента, начиная с самых его основ и заканчивая методами руководства этим подразделением, и радикально его изменить, сделать по-настоящему ценным для бизнеса и полностью управляемым, готовым к восприятию и внедрению новейших идей и технологий, именно такие преобразования в ИТ-департаменте из 420 сотрудников осуществил Скотт Краудер, CIO компании BMC Software. Подобным образом поступили и ИТ-руководители ряда других компаний, с которыми довелось побеседовать Йошиде.

Какой подход выберете вы?